Un sistema para la planeacion y el control de la gestion gubernamental (página 2)

El proceso atraviesa la pirámide F U N C I O N E S PROCESOS ALTA GERENCIA (ALCALDE) SUBGERENTES (SECRETARIOS, DIRECTORES) GERENTES FUNCIONALES SUPERVISORES PERSONAL DE PRIMERA LINEA SERVICIO AL CLIENTE VENTAS CONTABIL. PAGADURIA ALMACEN REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE PRODUCTOS O SERVICIOS PRODUCCION

TRAMITOMANÍA Y DESARROLLO EMPRESARIAL Examinemos tres gráficos por países: Requisitos para creación de empresas Requisitos vs Ingreso per cápita Facilidad para comenzar empresas vs Distribución del Ingreso (Gini) [Archivo Excel]

Tramitomanía y Desarrollo Empresarial Alta discrepancia entre países en requisitos para crear empresas Donde se exigen muchos requisitos para crear empresas, el ingreso percápita es menor Donde más facilidades se brinda para comenzar empresas la desigualdad en el ingreso es menor Los países Latinoamericanos exigen más requisitos que los del Norte y de Europa Esto tiene dos lecturas recíprocas: A mayor desarrollo socioeconómico, menos complicaciones para facilitar el surgimiento empresarial Donde se crean menos complicaciones para el surgimiento empresarial, hay mayor desarrollo socioeonómico

Facilidad para el Desarrollo Empresarial El Indice de Facilidad para el Desarrollo Empresarial (“Start up”) se mide por: Número de requisitos y dificultad de trámites para creación de empresas Acceso al capital para la formación de las nuevas empresas Desigualdad en el ingreso Desigualdad desarrollo de capital humano

¿Qué puede hacer el municipio para facilitar el desarrollo empresarial? Reingeniería a la tramitomanía Impulsar mecanismos para promoción y financiación de nuevas empresas, especialmente incubadoras, microempresas y pymes Promover el desarrollo económico y social para disminuir la desigualdad en el ingreso Invertir en formación de capital humano (educación y salud). Naturalmente, el grado de gobernabilidad es función del grado de descentralización del país.

Mantenimiento El pequeño hueco que apareció en la vía: 1. Valía $1 taparlo cuando apareció 2. Costó $1,000 cuando se tapó 3. Y…¿Cuál fue el costo social entre 1 y 2? Haga una lista Invertir en mantenimiento preventivo sale menos costoso Al tomar la decisión de invertir en un proyecto debe asegurarse la capacidad real para mantenerlo. Una comunidad se merece sólo la infraestructura que sabe usar y mantener. Y nada más.

El éxito del mantenimiento depende de: Incorporar sus costos y asegurar sus fuentes desde la formulación de los proyectos Educar a la ciudadanía para el buen uso de la infraestructura y de los bienes públicos Incorporar objetivo obligatorio de educación ciudadana a todos los proyectos municipales. Asegurar apropiación y control ciudadano en el uso de los bienes públicos y cogestión en el mantenimiento Realizar los proyectos con estrategias participativas para asugurar PERTi/eNENCIA y se incorpore el mantenimiento como condición de sostenibilidad. Establecer sistemas de mantenimiento preventivo Establecer sistemas de señales para detectar con oportunidad demandas de mantenimiento correctivo Asignar responsabilidades claras para el mantenimiento Nunca dejar crecer el problema

¿Cuándo pierde competitividad a la ciudad Cuando hay mucha tramitomanía Cuando es costoso para la empresa crearse y mantenerse Cuando las interrupciones y caidas en los servicios son frecuentes Cuando hay gasto improductivo del tiempo del ciudadano Cuando se exigen desplazamientos costosos e innnecesarios Cuando la distribución del equipamiento urbano es ineficiente Cuando los radios de atención son inadecuados Cuando la infraestructura está deteriorada y mal mantenida Cuando las obras incomodan y se demoran más de la cuenta Cuando el capital humano es precario Cuando la conectividad es baja Cuando los servicios públicos son deficientes

El Tablero de Gestión

Tablero de Gestión Objetivos estratégicos (fines) Objetivos operacionales (de área) Indicadores Rangos de alerta y Metas Frecuencias de control Responsable

Ojetivos estratégicos SISTEMA: ASEO URBANO

Objetivos Estratégicos Mejorar la calidad ambiental Mantener limpia la ciudad Generar cultura ciudadana de limpieza

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MEJORAR LA CALIDAD AMBIENTAL GENERAR CULTURA CIUDADANA MANTENER LIMPIA LA CIUDAD OBETIVOS OPERACIONALES X X X X X X X X X OPTIMIZAR DISPOSICIÓN ESTABLECER RECICLAJE OPTIMIZAR RECOLECCIÓN EDUCAR A LA COMUNIDAD Contribución de Objetivos

RESULTADO ESPERADO INDICADOR RANGOS DE ALERTA FRECUENCIA DEL CONTROL RESPONSABLE TABLERO DE GESTIÓN

RESULTADO ESPERADO INDICADOR RANGOS DE ALERTA FRECUENCIA DEL CONTROL RESPONSABLE CIUDAD LIMPIA PRESENCIA DE BASURAS EN E.P. < 2% 2-5% > 5% QUINCENAL Juan Cordero Recolección optimizada Frecuencia de Recolección (días) c/3 c/4 >4 semanal María Fonseca TABLERO DE GESTIÓN Viviendas cubiertos >90% 70-90 < 70% semanal María Fonseca Establecido reciclaje en fuente Porcentaje de domicilios >50% 30-50 < 30% quincenal Hugo Reyes Nota: las metas y las frecuencias de control se revisan y modifican según su evolución Número de distritos >40 20-40 < 20 mensual Hugo Reyes

Sistema semaforizado

¿Qué es Reingeniería de Procesos? “ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES DE RENDIMIENTO EN COSTOS TIEMPOS CALIDAD Y SERVICIO”

4 Principios de la Reingeniería de Procesos PROCESOS COMPLETOS A LO LARGO DE LA ORGANIZACION CLIENTE EXTERNO CLIENTE INTERNO REDISEÑO RADICAL: No haga remiendos: SI NO ESTÁ ROTO, RÓMPALO. NO AUTOMATICE: PRIMERO PULVERICE RUPTURA DE NORMAS: REGLAS ESCRITAS SUPUESTOS Y USOS UTILIZACION DE LA TECNOLOGIA COMO GENERADORA DE POSIBILIDADES

Orientación hacia el cliente ¿QUIEN ES EL CLIENTE? (EL JEFE) ¿QUE DESEA EL CLIENTE? EL SERVICIO ES ASUNTO DEL CLIENTE Y MIO COLOCARSE AL OTRO LADO DE LA VENTANILLA LA AUTORIZACION PARA RESOLVER PROBLEMAS LA AUTORIZACION GENERA INICIATIVA Y COMPROMISO Y ABRE LAS PUERTAS DE LA REALIZACION ES MAS DIFICIL MANTENERLO QUE LOGRARLO EL PRIMER CONTACTO MARCA LA IMPRESION EL TIEMPO DE LA GENTE “OH, LOS QUE ENTRAIS, DEJAD TODA ESPERANZA”

GERENCIA DE PROCESOS Y SERVICIOSReferenciar para mejorar SALIR A MIRAR REFERENCIAS ABIERTAS RELACIONADAS ¿CÓMO LO HACEN MIS COLEGAS? ¿CÓMO LO HACE LA COMPETENCIA? ¿CÓMO SE HACE EN SECTORES DIFERENTES? CONSULTORÍA DE SIMULACION DISFRAZARSE DE CLIENTE BUZONES VIVOS Y PARTICIPATIVOS REUNIONES Y TALLERES DE ANÁLISIS CON INVOLUCRADOS SALIR A MIRAR, SIN ANUNCIAR LA VISITA ¿CÓMO LO HACEN OTRAS MUNICIPALIDADES? ANALIZAR EL ÉXITO

Valor Agregado vs Desperdicio VALOR AGREGADO: LO QUE AUMENTA EL VALOR DEL PRODUCTO O DEL SERVICIO PARA EL CLIENTE PELIGROS: LOS “VALORES” AGREGADOS PARA: EL JEFE EL CLIENTE EQUIVOCADO LAS NORMAS DESUETAS DESPERDICIO: LO QUE AGREGA COSTOS PERO NO VALOR CONTAR, MOVER, GUARDAR, TRASTEAR, INSPECCIONAR, FIRMAR, SELLAR, SACAR COPIAS (¿PARA QUÉ 5 COPIAS?)….. ANALISIS DEL VALOR: DESENMASCARA INEFICIENCIAS Y DESPERDICIOS ¿Para qué este proceso? ¿Puedo eliminar el papel? ¿Es necesario que el cliente venga?

GERENCIA DE PROCESOS Y SERV ICIOS Análisis de experiencias fallidas para mejorar (catarsis) Análisis del éxito para replicarlo y sostenerlo.

GERENCIA DE SERVICIOSANALIZAR EXPERIENCIAS INSATISFACTORIAS 1. MI PEOR EXPERIENCIA COMO CIUDADANO-USUARIO DE LA MUNICIPALIDAD O DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS PÚBLICOS 2. LA ENTIDAD DONDE PEOR ME HAN ATENDIDO COMO CIUDADANO-USUARIO 3. COMO FUNCIONARIO: MI PEOR EXPERIENCIA DE SERVICIO RECIBIDO EN LA MUNICIPALIDAD 4. RECUERDO UNA EXPERIENCIA DONDE YO HAYA FALLADO COMO PRESTADOR DE SERVICIO? 5. ¿QUÉ HE HECHO AL RESPECTO?

GERENCIA DE SERVICIOSINVENTARIO DEL EXITO 1. MI MEJOR EXPERIENCIA COMO CLIENTE EN MI VIDA EN MI CIUDAD 2. MI MEJOR EXPERIENCIA COMO CLIENTE DEL MUNICIPIO 3. LA ENTIDAD DONDE MEJOR ME HAN ATENDIDO 4. COMO FUNCIONARIO: MI MEJOR EXPERIENCIA DE SERVICIO RECIBIDO EN EL MUNICIPIO 5. ¿HE FELICITADO A ALGUIEN POR EL BUEN SERVICIO? 6. ¿RECUERDO ALGUNA EXPERIENCIA DE MI DESEMPEÑO PERSONAL QUE ME HAYA BRINDADO UN ESPECIAL SENTIMIENTO DE SATISFACCION O DE AUTO-REALIZACION POR UN BUEN SERVICIO QUE YO HAYA PRESTADO?

Proyectos: Expresión de los Planes y Programas Los planes y programas se materializan con los proyectos que los configuran. Los proyectos generan o aumentan capacidad (inversión). Los proyectos incrementan el acervo de capital de la ciudad.

Servicios y procesos La operación de los proyectos se expresa en gestión de servicios y de procesos para satisfacer necesidades. La ciudad tiene tres clientes: Ciudadanos Empresas Ambiente La gerencia municipal debe asegurar servicios eficentes y procesos fluidos y pertinentes.

Servicios y procesos La ciudad competitiva se centra en facilitar la productividad local: De las empresas Del capital humano La ciudad competitiva debe facilitar la creación y el desarrollo de las empresas La ciudad competiviva debe valorar el tiempo de la gente

Facilitar creación de empresa

Verificación Supuesto Indicador Fin Propósito Componente Actividad Concepto MARCO LOGICO

(Gp:) Verificación (Gp:) Supuesto (Gp:) Indicador (Gp:) Fin (Gp:) Propósito (Gp:) Componente (Gp:) Actividad (Gp:) Concepto (Gp:) ¿Cómo se hará? (Gp:) ¿Costo? (Gp:) ¿Cantidad? ¿Calidad? ¿Cronología? (Gp:) ¿Qué se debe entregar? (Gp:) ¿Cuál es el objetivo que solucionará el problema? (Gp:) ¿Cuál es el impacto esperado? (Gp:) (Gp:) NIVELES DE OBJETIVOS DEL MARCO LOGICO (Gp:) 4 PREGUNTAS BASICAS (Gp:) ATRIBUTOS A EVALUAR (Gp:) ¿Cobertura? ¿Déficit? ¿Calidad? ¿Satisfacción? (Gp:) ¿Impacto? Contribución? ¿Sostenibilidad?

MARCO LÓGICO

Control C1Cronología (Tiempo) Los indicadores de control temporal informan sobre el avance de las actividades. Se aplican a cada actividad y al proyecto total. Un buen control focaliza el avance en la Ruta Crítica. Indicador principal: IAF=Indice de Avance Físico El control temporal implica el Control de la Cantidad de Obra realizada

Control Cantidad-TiempoIndicador de Avance Físico IAF=Indice de Avance Físico IAF=Obra ejecutada/Obra total Expresa la porción relativa de obra realizada Control gráfico:

Momento del control (Tiempo transcurrido) (Gp:) Retraso (Gp:) Adelanto (Gp:) Actividad al día

Duración programada Porción ejecutada

Control y reprogramación de tiempo Ante retraso, el objetivo de la gerencia es reponer el retraso y/o evitarlo hacia delante. Estrategias para recuperación de tiempo: Intensificar recursos para recuperar el retraso Redefinir procesos para acelerar la actividad Redefinir tecnología para realizar el proyecto en menor tiempo Reestructurar la interdependencia de las actividades Anticipar la iniciación de actividades futuras. Contratar la realización de ciertas actividades (subcontratar, recontratar) El esfuerzo de reducción de tiempo debe concentrase en las actividades de la Ruta Crítica

Control C2Costos La gerencia debe asegurarse de que el proyecto se ejecute dentro del presupuesto.

El control financiero focaliza dos aspectos: Evitar que las actividades consuman más recursos de los previstos Garantizar que los desembolsos se encuentren disponibles oportunamente.

Indice de Cumplimiento de Costos Principal indicador utilizado: Indice de Cumplimiento de Costos = ICC, se mide por el presupuesto ejecutado en el momento del control, como proporción del presupuesto inicial: ICC = Presupuesto ejecutado/Presupuesto inicial El Indice de Cumplimiento de Costos muestra el avance en la evolución de los costos reales de lo ejecutado. Su límite es 1, pues por encima de dicho valor hay sobre-ejecución del presupuesto inicial.

Control C3: Cantidad El ML ofrece la base del control Verificación Supuesto Indicador Fin Propósito Componente Actividades Concepto (Gp:) Ambito de responsabilidad directa (Gp:) Elementos referenciales, bajo observación

(Gp:) ¿CUÁNTO SE HA REALIZADO?

(Gp:) ¿QUÉ CANTIDAD DE COMPONENTE SE ENTREGA?

(Gp:) TAMAÑO Y COBERTURA DEL PROYECTO

Control C4Calidad Parámetros y especificaciones técnicas claras y precisas Buenos términos de referencia y buenos procesos de contratación Interventoría y Auditoría de Calidad. Condicionar pagos a verificación de calidad Veedurías y control de la comunidad CC en cada punto de responsabilidad, no tanto al final de la cadena: Factor de éxito: “Hacer las cosas bien la primera vez”

GERENCIA DE OPERACIÓN:PROCESOS Y SERVICIOS

EL LABERINTO No hay una persona que supervise todo el proceso Nadie es responsable No hay quién informe al cliente dónde está el pedido Nadie facultado para contestar una pregunta o resolver un problema Proceso sujeto a errores (Ley de Murphy) Lento y muchos pases laterales No contiene ningún elemento de servicio al cliente TUNEL CIEGO: UNA VEZ QUE EL PEDIDO ENTRA, SE PIERDE HASTA QUE SALE AL OTRO LADO CUANDO LE TOQUE! (Gp:) Gerencial Ltda – Héctor Sanín Angel

¿Quién vive? En las organizaciones tradicionales: Nadie está a cargo de los procesos: Todo el mundo toma parte… pero nadie está encargado Los que participan en un proceso miran: Hacia adentro de su propia oficina Hacia arriba, donde está el jefe, pero… Nadie mira hacia afuera, donde está el cliente Todo por la especialización del trabajo y la organización funcional

En la institución organizada en torno a procesos: El proceso es visible Hay visión del cliente Hay contacto con el cliente Hay información Hay responsables Hay servicio Hay eficiencia Hay sentido del trabajo Hay trabajo en equipo Hay innovación Hay satisfacción y estímulo

Las organizaciones que han logrado cambios trascendentales: No SE PREGUNTARON ¿Cómo podemos… hacer más rápido lo que hacemos? hacer mejor lo que hacemos? hacer a menor costo lo que hacemos? Sí SE PREGUNTARON:

¿Por qué estamos haciendo ésto? …Y Luego: ¿Cómo podríamos rehacerlo completamente? En la institución pública los procesos llegan para quedarse

El tiempo de la gente ACB en proyectos de Transporte y en las funciones interactivas. Servicios y trámites Administración pública Administracción privada Reclamaciones, quejas, reposiciones Diseños de ciudad-disminuir radios de acción Acompañamiento de familiares (salud, educación) Caidas de sistemas Obras Poder de la tecnología La carga del soporte para el cliente…