TCM © Total Competitive Management (página 2)

3. Aspectos a tener siempre en cuenta

Hay ítems que un directivo nunca debe olvidar, ni dejar de tener en consideración de manera permanente. Son aquellos aspectos o cuestiones que marcan y hacen la diferencia. Estos son:

1. Tener una organización liviana y flexible, rápidamente adaptable a los cambios del mercado, la economía, la tecnología y la sociedad.
2. Entrenar de manera continua el comportamiento y actitud tanto reactivo como proactivo.
3. Búsqueda permanente de mejoras en cada tarea, actividad, proceso, producto y servicio. Ser conciente de que todo es mejorable.
4. Hacer de los planes de contingencia una herramienta esencial.
5. Reconocer que lo que hace factible el éxito tanto en la implementación de los sistemas como en la competitividad de las empresas es el factor humano.
6. Visualizar la importancia crucial del liderazgo positivo, con toda su connotación en materia de ética y crecimiento.
7. La motivación como herramienta crítica y fundamental para la conducción del personal.
8. Disponer de mediciones y controles críticos y fundamentales que permitan monitorear en tiempo y forma la marcha y desviaciones en el andar de la empresa.
9. Implementar un Sistema de Ajustes Sistemáticos (SAS) que permita llevar las mediciones y ratios actuales a las fijadas como objetivo.
10. Entrenar para el trabajo en equipo, y no sólo con carácter funcional, departamental, o de procesos, sino de la organización como un conjunto.
11. Desaprender y aprender cada vez con mayor velocidad.
12. Seguimiento continuo del entorno de los negocios.

4. Las catorce reglas fundamentales del TCM

1. Búsqueda del óptimo global o el óptimo del sistema.
2. Busque permanentemente los dieciséis ceros.
3. Prevenga y trate de evitar las mudas estratégicas.
4. Actúe racionalmente pero tanga en cuenta que los demás no siempre lo hacen.
5. Haga que su empresa y procesos sean flexibles.
6. Siga muy de cerca el Cuadro Estratégico.
7. Aplique constantemente la Matriz Estratégica.
8. Fomente el trabajo en equipo.
9. Mantenga estadísticas actualizadas de todos los puntos o aspectos claves para su negocio, sean tanto internas como externas.
10. Tenga todo ordenado y bajo control.
11. Asuma el liderazgo o de lo contrario contrate a un gerenciador.
12. Siga de cerca y nunca se olvide de los ciclos de la economía.
13. Tenga presente el Efecto Fosbury. Descubra sus paradigmas, como así también la de sus competidores y consumidores.
14. Fomente una cultura ética, competitiva, innovadora y de mejora continua.

5. Búsqueda del óptimo del sistema

Un ejemplo vale más que mil palabras. De nada servirá a la empresa que el Sector Ventas trate de llevar al máximo las mismas si el Sector Producción no puede hacer frente a dichas ventas; ello lo único que acarreará serán clientes descontentos y una mala imagen de la empresa, además de todos los cuellos de botella que se generarán.

Otra forma de ver el óptimo del sistema es con un ejemplo dado anteriormente en cuanto a los niveles de control, la ausencia de control lleva a un exceso de costos por pérdidas, y el exceso de controles lleva a un nuevo exceso de costos burocráticos y por pérdida de negocios. Hay un óptimo, y ese es el trabajo de un buen directivo, saber encontrarlo.

En conclusión, buscar el óptimo implica llegar a la eficacia con la máxima eficiencia.

6. Busque permanente y sistemáticamente los dieciséis ceros

Dicha búsqueda parte de la idea de que la mejor manera de incrementar las ganancias es eliminando sistemáticamente los despilfarros y desperdicios.

¿Cuáles son éstos dieciséis ceros?

1. Cero fallas o defectos.
2. Cero papelerías (burocracia).
3. Cero tiempos de espera.
4. Cero accidentes.
5. Cero contaminaciones.
6. Cero enfermedades laborales.
7. Cero averías.
8. Cero inventarios.
9. Cero rotaciones de empleados y clientes.
10. Cero morosos e incobrables.
11. Cero niveles de insatisfacción de clientes y empleados.
12. Cero fraudes.
13. Cero desinformaciones.
14. Cero improductividades.
15. Cero actividades repetitivas (duplicaciones).
16. Cero incomunicaciones.

Tomar conciencia de cada uno de estos problemas, asignar y delegar responsabilidades para su seguimiento y prevención, y definir formas de medición y análisis, comportará para la empresa un muy importante incremento en sus beneficios y correlativamente en su rentabilidad sin necesidad de mayores inversiones.

7. Prevenga las mudas estratégicas

Las mudas estratégicas tienen que ver con la calidad en la toma de decisiones fundamentalmente de parte de los directivos y funcionarios, y tienen que ver con:

• La generación de información incorrecta y/o fuera de término.
• Desenfoque.
• Carencia de sistematicidad en la resolución de problemas y la toma de decisiones.
• Incorrecta gestión de los recursos humanos.
• Incorrecta gestión de los recursos materiales.
• Incorrecta gestión de la marca.
• Incorrecta gestión de los recursos informáticos.
• Existencia de objetivos contrapuestos entre diversas áreas, sectores o individuos en relación a los objetivos organizacionales.
• Falencias comunicacionales.

Tener debidamente en consideración el desperdicio provocado por los errores a la hora de tomar decisiones claves para la organización es de importancia crítica. Son temas o aspectos sobre los cuales continuamente se debe estar atento, y en relación a las cuales los directivos deben pensar tanto individual como colectivamente.

8. Actúe racionalmente pero tenga en cuenta que los demás no siempre lo hacen

El que crea que con tener un buen producto, a un buen precio y con buenas condiciones de crédito, va ha ganar la batalla, está perdido, pues la mayoría de los compradores aún a nivel industrial suelen adoptar decisiones sobre bases irracionales, tales como los guiados por factores emocionales.

De igual forma no basta con dar una orden y explicar el porque, esperando de tal forma el inmediato cumplimiento de parte de los trabajadores, porque también ellos no suelen sólo reaccionar ante propuestas racionales, sino que lo emocional, los miedos y los temores tienen un alto coeficiente de implicancia a la hora de actuar.

Por tanto, hacer planes sólo basados en la racionalidad desconociendo la forma de comportarse de parte de los individuos es un grave error. Por ello es que cada vez es más importante estudiar el comportamiento de los consumidores, el de la organización, de los competidores e inversores.

9. Haga que su empresa y procesos tengan la máxima flexibilidad

Ante una economía globalizada, con competidores de todo el mundo, con posibilidades de negocios en cada rincón del planeta, tener la capacidad de variar tanto la cantidad, como tipología de la producción es crítica. El que mejor sepa adaptarse con velocidad a los cambios del mercado, más capacitado está para sobrevivir en el mediano y largo plazo. Como en la teoría de la evolución sólo sobrevivirán las organizaciones que tengan capacidad de adaptarse rápidamente a las nuevas condiciones. Y todos sabemos muy bien con que velocidad están cambiando estas condiciones.

10. Vigile de cerca el Cuadro Estratégico

El Cuadro Estratégico está conformado por cuatro puntos fundamentales:

• Los objetivos fijados.
• La capacidad de dirección.
• Los recursos de que dispone la empresa.
• El entorno.

Para ser competitivos debemos fijarnos objetivos de acuerdo a las características del entorno en un momento dado, teniendo en cuenta los recursos de los cuales disponemos y la capacidad para dirigir o conducir la empresa. Fijar objetivos para los cuales no se dispone ni de experiencia, ni de suficientes recursos en cuanto a calidad y/o cantidad, o cuyo entorno de negocios no sean los más aptos para ese negocio bajo las actuales circunstancias no sólo no permitirá lograr tales objetivos, sino que además pone en peligro la pérdida del patrimonio de la empresa, como así también del factor tiempo.

Por lo antes descrito, y porque la situación es siempre cambiante, es menester seguir de cerca el entorno para adaptar convenientemente los objetivos y reconocer las necesidades de dirección y recursos que ello comporta.

11. Aplique la Matriz Estratégica de Negocios ©

Monitorear de manera continua y sistemática su empresa desde un punto de vista estratégico es fundamental. En dicha matriz hay tanto factores absolutos como relativos, y los mismos deben estar ponderados. Luego corresponde calificar periódicamente cada factor, y hacer el seguimiento del puntaje por factor y global a los efectos de verificar la capacidad competitiva de la empresa con el paso del tiempo, buscando además nuevas posibilidades de negocios.

Un factor relativo por ejemplo es el capital necesario, pues dependerá ello de la capacidad del inversor o empresario que esté efectuando el análisis. En cambio la estacionalidad del producto es un factor absoluto.

12. Fomente el trabajo en equipo

Es menester el trabajo en equipo no sólo a nivel de departamentos, funciones o procesos, sino de la organización o empresa como un todo. Ello no se logra con meras charlas o discursos, sino que es menester un trabajo continuo haciendo ver a cada persona o área su error en dicha materia.

El trabajo en equipo debe fomentarse, capacitarse y entrenarse de manera constante. En la lucha por sobrevivir y ser altamente competitivos no hay lugar para actitudes individualistas. Una empresa debe trabajar en equipo apoyándose entre sí las distintas áreas y los individuos dentro de cada una de ellas. El objetivo es claro y preciso, vencer a la competencia para hacernos de la demanda del mercado.

13. Disponga de estadísticas actualizadas y analícelas

Un directivo sin datos estadísticos (mediciones y controles) es como un automovilista que no sabe de cuanto combustible dispone, ni en que estado está el nivel de aceite, agua y otros elementos o componentes del auto.

Un empresario necesita monitorear constantemente tanto las variables tanto internas como externas. Debe seguir muy de cerca sus niveles de calidad, costo, productividad, satisfacción entre muchos otros (ver los Dieciséis Ceros).

Ahora bien, con disponer de tales datos no basta, es menester ver su evolución en el tiempo, interpretar las relaciones entre los diversos indicadores internos y de éstos con los externos, analizando su razón de ser, para de tal modo adoptar las decisiones oportunas. (Cuadro Estratégico, Matriz Estratégica de Negocios, Planes de Contingencia y actitud proactiva).

Dentro del análisis estadístico es fundamental contar con el Control Estadístico de Procesos, lo cual permitirá reconocer la capacidad del sistema para generar resultados, saber cuando una variación responde a motivos aleatorios (propios del sistema) y cuando es consecuencia de motivos especiales (y se debe actuar en consecuencia).

14. Tenga todo ordenado y bajo control

Ordenamiento, saber donde está o debe estar cada elemento, saber cuanto nos deben y quienes, y desde cuando. Saber cuanto debemos, a quienes y desde cuando y porqué. Cuantos insumos poseemos y en que lugar están en el Almacén. Estas y muchas otras cuestiones deben seguirse de cerca y al día. Los sistemas de computación han llegado para hacer factible dicho control.

El controlar el orden en que se han recepcionado los pedidos y en el orden en que serán cumplidos los mismos. Disponer de información de los pedidos a los proveedores y el orden en que llegarán los mismos. Todo ello resulta crítico a la hora de programar y planificar las distintas actividades.

El sólo hecho de ordenar y poner todo bajo control permite reducir los tiempos de respuestas, reducir los niveles de inventarios, mejorar el uso de los recursos financieros, aumentar el control sobre los flujos de fondos, reducir los ciclos de producción, motivar al personal a través de la información de la performance e incrementar los niveles de productividad y rentabilidad.

15. Asuma el liderazgo o contrate a un gerenciador con aptitud y actitud para el liderazgo

Toda empresa y todo equipo de trabajo requieren de un líder que establezca la dirección y el camino por el cual se ha de transitar. Este líder ha de poseer cualidades tanto técnicas como morales y espirituales que hagan de él un auténtico y verdadero líder. Los funcionarios y trabajadores requieren de alguien en quien confiar, máxime en épocas tormentosas y de grandes cambios.

El líder debe ser como el capitán de un barco en alta mar. Si hay tormenta y el capitán tiene miedo y no sabe que hacer toda la tripulación dudará de él y de su propio futuro en la nave (o sea, de su propia suerte y fortuna). En una empresa, y máxime en momentos como los que se están transitando, se requiere de un muy buen capitán a bordo de la misma. De un líder cuyas palabras sean creíbles, de un capitán que sea respetado y querido. Sin esas cualidades tanto el barco como la organización están perdidos.

Por todo ello, sí el propietario no posee las capacidades mejor será que quede en tierra firme y deje el mando de la nave a un experto con aptitudes y actitudes para el mando.

16. Siga de cerca y nunca se olvide de los ciclos de la economía

Muchos creen que los ciclos económicos no son cuestiones que les incumban hasta que las mismas le hacen impacto. No permita que ello le ocurra y siga personalmente y mediante la ayuda de asesores externos competentes la evolución de los diversos indicadores que afectarán en su empresa.

Seguir las tasas de inflación, el comportamiento de las diversas monedas, el crecimiento del PBI tanto de su país como de la economía global, las tasas de interés, la evolución en el precio de las materias primas, los niveles de desempleo. Todo ello contribuirá a mejorar la utilización del Cuadro Estratégico en cuanto a su entorno, y como consecuencia de ello en las demás variables de dicho cuadro. De igual forma tendrán efecto en su análisis de la Matriz Estratégica de Negocios. Hoy más que nunca es necesario del asesoramiento económico a la hora de tomar decisiones.

Tenga siempre preparado un Plan de Contingencia, tanto para aprovechar las oportunidades positivas como para evitar o prevenirse de las negativas.

17. Tenga presente el Efecto Fosbury

No sólo basta con mejorar o perfeccionar los procesos y productos, siempre puede aparecer un nuevo competidor con procesos y productos o servicios que contradigan los paradigmas válidos hasta entonces. Pensemos para ello en lo ocurrido a la Enciclopedia Británica frente a Encarta o a la relojería suiza frente a la japonesa.

Tenga siempre presente que hasta cierto punto son válidos los cambios cuantitativos, más allá de cierto punto es menester hacer cambios de paradigmas (cambios cualitativos). Sí usted no lo hace, otro lo hará por usted.

Descubra cuales son los paradigmas que lo tiene anclado a un determinado tipo de conducta y modifíquelos. Cambie de paradigmas antes de que sea demasiado tarde. Escuche para ello que opinan sus supervisados, colegas, competidores, consumidores y otros expertos.

18. Fomente una cultura competitiva, participativa, ética, innovadora y de mejora continua

No se conforme sólo con que se cumplan los requisitos, establezca un patrón de mejora constante en todos y cada uno de los aspectos de su organización, desde la mejora de los procesos, actividades, productos y servicios, hasta en los costos, la calidad, la productividad y la satisfacción de los clientes.

Nunca olvide que no hay compromiso sin participación, por ello fomente en su organización una cultura plenamente participativa.

Fomentar la ética en todos sus sentidos, desde la personal y social, pasando por la ética de la calidad y productividad, y la de la mejora continua, ha de hacer de su organización un ente más vivible e incrementará la calidad de vida laboral.

Si hay algo que distingue a las organizaciones y que resulta imposible de copiar es su cultura. Y si esa cultura tiene plasmada la competitividad y la innovación (3M, General Electric, Motorota, Samsung, Toyota, Nissan, Canon, McGraw Hill, Rolex, Casio, Panasonic, American Expres, Gillette, BMW, Audi, Honda, Electrolux, Toshiba, Nokia, Ikea, Bayer, entre otras) la fortaleza y capacidad de enfrentarse a los nuevos retos será real y plausible.

Una pequeña y mediana empresa puede crear también una cultura de alta performance, sólo es menester tomar en cuenta cada punto ante descrito y llevarlos a la práctica con disciplina y dedicación.

19. Conclusiones

Este nuevo siglo requiere de nuevos paradigmas. La manera en que el empresario ve su empresa y los negocios constituye un paradigma. Para que dicho paradigma no sea un mapa que le indique un falso camino es menester adoptar nuevas y mejores formas de pensar y analizar los negocios. El TCM © pretende llenar esa necesidad, mostrando nuevas formas de encarar los procesos y actividades de la organización. No se trata de inventar algo nuevo, sino de saber apreciarlo de una manera diferente.

El TCM © trata de mostrar algo distinto y ayudar a la mejora cuantitativa y cualitativa de las organizaciones.

¿Qué es lo realmente importante para una organización? No lo es ni las normas ISO, ni la informática. Lo fue, lo es, y lo será siempre su gente, su manera de pensar y hacer las cosas. Su forma de decidir y mejorar. Su ética de trabajo y las ganas de querer ser más competitivo cada día. Lo que hace diferente a Toyota, Casio, Honda, Nissan o 3M son éstos factores. Nadie le pregunta a Toyota o Nissan por sus normas ISO, Honda, 3M o Gillette no son lo que son por sus sistemas informáticos. Todos ellos son lo que son por sus culturas de trabajo, sus filosofías de gestión, sus líderes y el alto nivel en las relaciones humanas entre los miembros que las conforman. En el fondo es una manera de pensar y sentir. Ello es lo que distingue a los que crean nuevos caminos de lo que sólo lo transitan.

Esta es una era para nuevas aventuras, y usted puede formar para de ellas.

20. Bibliografía

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• La nueva visión financiera. Autores varios. Editorial Deusto. 2008.
• Performance Management. Gary Cokins. Editorial Gestión 2000. 2004.
• Contabilidad Centrada en los Beneficios. C. Lynn Northrup. Editorial Deusto. 2006.
• Las claves del éxito de Toyota. Jeffrey Liker . Editorial Gestión 2000. 2004.
• Sistema de Datos de Industrias de Primer Nivel Mundial. Brian Maskell. Productivity. 1991.
• Business Think. Marcum – Smith y Mahan Khalsa. Editorial Deusto. 2003.
• Los dieciséis ceros – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2007
• Las mudas estratégicas – Mauricio Lefcovich – – 2007
• Sistemas de Gestión de la Calidad, Ambiente y Prevención de Riesgos Laborales. Fernández García. Editorial Club Universitario. 2005.
• Métodos del trabajo aplicados a las ciencias sociales. Bòria Reverter y García González. Editorial Universidad de Barcelona. 2006.
• El economista camuflado. Tim Hardford. Ediciones Temas de Hoy. 2007.
• Swim. David Meca y Jaime Tomás. Bresca Editorial. 2007.
• Psicología del inversor bursátil. Álvarez González. Editorial Pirámide. 2001.
• ¿Existe la suerte? Nassim Nicholas Taleb. Editorial Thomson. 2006.
• Sane a tiempo su negocio. Koontz Traversa. Bloomberg Press. 2003.
• Administración de los Sistemas de Producción. Velásquez Mastretta. Editorial Limusa. 2004.
• Kaizen. Mauricio Lefcovich. www.monografías.com – 2003
• La pequeñas empresas y la causa de sus fracasos. Mauricio Lefcovich – www.degerencia.com – 2004
• Empresas Tradicionales versus Nuevas Empresas Competitivas – Mauricio Lefcovich – www.degerencia.com – 2004

Autor

Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones