El diagnóstico (del griego diagnostikós, a su vez del prefijo día-, "a través", y gnosis, "conocimiento" o "apto para conocer") alude, en general, al análisis que se realiza para determinar cualquier situación y cuáles son las tendencias. Esta determinación se realiza sobre la base de datos y hechos recogidos y ordenados sistemáticamente, que permiten juzgar qué es lo que está pasando.
Diagnosticar una organización, pública o privada, con o sin fines de lucro, es prestar atención a su presente, como resultado de su pasado, proyectado al futuro deseado.
Es una prolija revisión de la información existente en la organización y su contexto, sin caer en juicios sobre aquello que se obtiene. Por ejemplo: si se evalúa la satisfacción de los clientes de la organización, el resultado será el que surja de las entrevistas efectuadas, utilizando, incluso, frases textuales de los mismos.
Un diagnóstico no aporta soluciones, aunque alerta sobre ciertas amenazas o puntos perfectibles, como así también muestra fortalezas y oportunidades.
Cuando una organización vive una situación no deseada, es probable que se deba a la toma de decisiones partiendo de un diagnóstico incompleto o equivocado. Generalmente se trata de interpretaciones parciales y subjetivas.
Una organización es un ente vivo (dinámico) y, como tal, requiere revisiones periódicas de los distintos sistemas que componen al todo. No se trata de buscar reafirmar lo conocido, sino, poner luz a lo que se desconoce o no se ve.
El diagnóstico es una poderosa herramienta para los directivos, ya que sirve como guía para la toma de decisiones futuras, incluso, podría motivar un cambio de los objetivos perseguidos o las estrategias utilizadas. Además, es la base imprescindible para la planificación integral de la organización.
No se buscan errores, en tal caso, podrían encontrarse desvíos. Justamente, éstos, deberían ser utilizados como disparadores para mejorar la performance global de la organización.
Que existan desvíos en una organización es absolutamente normal y se convierten en una gran oportunidad para incrementar la conciencia (grupal o personal). La salida del mercado de un competidor, una nueva normativa, el lanzamiento de una nueva tecnología, etc., impactan en toda la organización y no solamente en un sector de la misma. Si un ente vivo no se enfrenta a conflictos, hay que sospechar si está realmente vivo.
Contar con un diagnóstico integral evita reiterar acciones basadas en creencias alejadas de la realidad y que terminan consolidando situaciones no deseadas. Es común creer que ante ciertos síntomas se debe actuar de tal o cual forma.
Si las ventas bajan no es suficiente trabajar con la fuerza de ventas; será necesario evaluar, primero, lo que sucede con la economía de la región, lo que está haciendo la competencia, la tendencia de consumo del segmento, conocer la opinión de los clientes/usuarios, analizar los costos de producción, posibles medidas del gobierno que podrían cambiar las reglas de juego del segmento, etc.
Punto de partida:
La visión de los directivos sobre el presente y el objetivo buscado. La situación actual Vs. la deseada. Este es el marco político de la organización, el resto debe estar contenido dentro de éste. Acá se incluyen las creencias o supuestos de los directivos. Se busca esto y lo alcanzaremos de esta forma utilizando estos recursos.
Los directivos pueden decidir efectuar un diagnóstico sin necesidad de que la organización viva una crisis. La prevención es una poderosa herramienta para el mantenimiento de la salud de la organización.
Se busca determinar la brecha entre lo que los directivos creen que es el presente y lo que "objetivamente" es. El análisis externo está desprovisto del apasionamiento natural de aquellos que trabajan en la organización. Se detectan síntomas y se investigan las posibles causas de los mismos.
Ningún directivo desea que le vaya mal. Todos creen que lo que se hace es lo que se debe hacer. Como observadores nos damos cuenta de lo que podría suceder en un futuro con lo que se hace, sin embargo, los actores poseen una visión diferente y desde ella toman sus decisiones. Lo que se hace es lo que hay que hacer dadas las actuales circunstancias.
Es curioso lo que sucede con las medidas adoptadas por un gobierno (nacional, provincial o comunal). La oposición y los analistas políticos analizan las decisiones sin considerar el marco político y esto desnaturaliza al análisis. La vida organizacional no puede convivir en un continuo debate. Esto no invalida la necesidad de la duda (¿Por qué dicen esto?).
Si el gobierno ha adoptado un modelo de alta participación en los aspectos sociales, seguramente la oposición la cuestionará por entender que la misma incrementa el gasto público. En las organizaciones, sucede lo mismo. Solamente los altos directivos conocen los grandes lineamientos que se tuvieron cuenta para fijar los objetivos a mediano y largo plazo.
Un diagnóstico comprende el análisis de:
Creencias de la dirección y objetivos perseguidos.
Clima laboral interno y visión de la organización.
Índice de satisfacción de los clientes.
Debilidades y fortalezas competitivas (frente al accionar de competidores). Qué y cómo se hace.
Comunicación interna y externa.
Sistema de planificación y control de gestión.
Contexto político y económico del mercado.
Lo fundamental es que con todo esto junto se debe concluir en el diagnóstico general de la organización. La organización es todo esto.
La salud de una organización
Nos pasamos de "la raya". En una carrera desbocada hacia la eficiencia hemos olvidado lo básico, aquello que hace posible que una organización continúe viva y que, además, cumpla con sus objetivos. Cuando digo: organización, me refiero a cualquier grupo humano (más de uno) que persigue, aunando esfuerzos, un objetivo común, lucrativo o no, pasible de ser medido.
No tener en cuenta el objetivo perseguido es desconocer lo básico del accionar grupal. Incluso, cuando se lo tiene, la cotidianeidad puede desdibujar tanto al objetivo como al plan diagramado. Esto provoca desorientación en cada uno de los miembros del grupo y, por ende, en la organización. Por eso, reitero, el objetivo debe ser medible.
Al planificar las acciones para alcanzar el objetivo se han proyectado los resultados que se deberían alcanzar. El control del camino que va desde lo perseguido a lo alcanzado (corroborado por el diagnóstico) es lo que preserva el estado saludable de un grupo. Se debe evitar la utilización de parches provisorios o las acciones del tipo bomberos.
Una situación menos saludable puede resultar leve o grave, pasajera o crónica. Algunas anomalías leves se convierten en crónicas y éstas, a su vez, comienzan a potenciar su efecto negativo en la gestión global de la organización.
Si tengo un problema en los ligamentos de una rodilla y no lo trato, al tiempo se puede resentir la zona lumbar por pisar mal al caminar para paliar o evitar el dolor. Por otro lado, si "tapo" el dolor con analgésicos potentes, el problema puede agravarse. Lo necesario es tratar a los ligamentos.
Al aparecer lo anormal o enfermo o ausencia de salud, la mirada suele enfocarse en la falta, sin considerar la potencia de todo lo sano. La cultura occidental no alienta a reconocer la existencia de los opuestos complementarios (salud-enfermedad).
Cuando hay ausencia de salud o menos salud, se habla de enfermedad, que, con el tiempo, gana espacio y se convierte en el centro de atención del grupo (no se habla de otra cosa), sin tener en cuenta toda la potencia aprovechable que existe a disposición para resolver los conflictos naturales de todo ente viviente. Esto es "poner el dedo en la llaga".
En estos casos, cada uno de los miembros se termina convirtiendo en un experto que posee la solución que devolverá la salud a la organización. Esto produce una profundización de la situación no saludable; se instala la insatisfacción interna que repercute no solo en la convivencia laboral, sino que termina deteriorando el nivel de calidad de atención al cliente interno y externo. La organización pierde su energía en el lamento y la queja.
Cada miembro de la organización posee una visión acotada y las supuestas soluciones parten de la misma. Esto termina resultando en ruido molesto y negativo para la vida organizacional.
Es común que ante una situación como la planteada las organizaciones contraten consultores expertos para mejorar el clima laboral sin considerar que éste es el síntoma de "algo" que está sucediendo (punto gatillo) y que seguirá sucediendo si no se hace algo precisamente sobre ese punto que permanece oculto para quienes desean resolver el síntoma.
Si tengo fiebre el cuerpo me está informando que puede haber una infección, por lo tanto no es aconsejable tomar paracetamol o ibuprofeno. Es obvio, que lo fundamental es consultar a un médico.
La ventaja de contar con un diagnóstico correcto
Permite tomar decisiones de acuerdo a la "real necesidad" de la organización considerando a la misma como un sistema integrado, ya que las acciones que se impulsen impactarán en toda la organización.
Cuando se acciona contando con diagnósticos parciales se puede caer en remedios que podrían desencadenar en situaciones aún peores que aquellas que se desean corregir. Para un dolor de muelas se toman calmantes sin considerar el posible daño en el aparato digestivo.
Tomaré como ejemplo un club de fútbol cuyo objetivo primario es consolidarse en la división en la que juega y, a partir de allí, preparar su paso a la división superior o ganar un campeonato.
Es bastante común que en los clubes no se tenga en cuenta la total realidad por la que pasa la institución. Se habla de endeudamientos, pero no se dan a conocer los planes para salir de las situaciones críticas.
Acá aparece el fantasma de la inmediatez con la que se deben lograr resultados óptimos, que, en las más de las veces, terminan siendo una apuesta al fracaso y a incrementar las crisis.
Dado el peso de lo económico se debería pensar al club como una "productora de excelentes jugadores" que puedan, con el tiempo, resultar en importantes transferencias a otros clubes. Claro está que las urgencias terminan apurando las ventas con lo que los ingresos resultan insuficientes para alimentar el que debería ser un circuito virtuoso y termina fagocitado por lo político (visión y supuestos) sin consistencia económica y práctica.
Quizá, en muchos casos, se conoce el síntoma, pero no se tiene en cuenta al diagnóstico o se simplifican las soluciones. Es común que los candidatos a la presidencia de los clubes prometan nuevas incorporaciones a pesar de reconocer que la situación económica es pésima. Son pocos los candidatos que presentan un plan de trabajo a largo o mediano plazo que, justamente le sirva al club para abandonar la situación crítica que vive. Alguno puede decir que si lo hacen nadie los votaría…
Esto, en grandes líneas es lo que termina sucediendo en todas las organizaciones, pequeñas, medianas o grandes, públicas o privadas. Hay una tendencia hacia la acción repetitiva esperando obtener resultados diferentes.
Para colmo, como desde afuera todo parece simple, hay una enorme cantidad de gente que opina sobre lo que sucede y hasta se aventura a hablar de soluciones mágicas. Se va generando ruido, se suceden las acciones apresuradas, se instala la insatisfacción en el equipo, entre los directivos, socios y fanáticos. Nada cambia, todo empeora. Al tiempo, ante las nuevas elecciones se inicia el nuevo circuito… con una deuda mayor que la anterior y una pésima performance del club en el campeonato.
Lo malo de esto es que se termina en una gran frustración grupal y personal de aquellos directivos que tenían las mejores de las intenciones para que las cosas salieran bien.
Oscar O. Conti
Algunas consideraciones sobre aspectos mencionados.
Al hablar de la visión de los directivos sobre el presente y el futuro deseado, hablamos del marco político de la organización. Todo lo demás estará contenido dentro de éste. Si la visión está errada todo lo que venga estará errado.
Las creencias son las que determinan lo que está bien y lo que está mal y fundamentan las decisiones que se toman. Lo que no nos damos cuenta es que no nos damos cuenta de aquello que sucede por fuera de nuestras creencias y que es lo que condiciona nuestros pensamientos, creencias y acciones.
Un diagnóstico puede ser de gran ayuda, si los directivos lo aceptan y no ofrecen resistencias, justamente basadas en sus creencias. De allí la importancia de que el diagnóstico esté fundamentado por datos concretos y lo más públicos posibles y que esté desprovisto de la subjetividad de quien lo prepara.
Es normal que existan desvíos de los planes que deberían convertirse en motivadores de crecimiento o aprendizaje y no generar una brecha entre "nosotros y ellos", ya que se está olvidando que lo principal es la organización y no quién tiene razón.
Son muchos los ejemplos de la vida cotidiana en los que se visualiza un alejamiento de los directivos con la realidad que vive la organización, sobre todo en aquellas que no persiguen lucro (ONG`S). Sucede, incluso, con los gobiernos frente a los ataques de la oposición; se bloquean y no admiten que algo de lo que se dice puede resultar positivo.
La dirigencia está cargada de mitos. Uno de ellos es el que sostiene que la inexistencia de dudas es un requerimiento para ser un buen dirigente. Las dudas sobre "cómo vamos" es la llave para adecuar las decisiones a la compleja realidad en la que interactuamos.
El médico receta un calmante y cuando se le pregunta al paciente cómo va con el tratamiento dicen que no muy bien. Al consultarles si están tomando la medicación dicen que no porque tienen miedo que les haga daño al estómago.
En definitiva, lo que se puede decir sobre la importancia de contar con diagnóstico organizacional está relacionado con la toma de conciencia (se refiere al saber de sí mismo, al conocimiento que el espíritu humano tiene de su propia existencia, estados o actos, a los juicios sobre el bien y el mal de las acciones).
La conciencia tiene que ver con la búsqueda de la trascendencia del ser humano directivo y no con una demostración de poder. Se relaciona directamente con la proyección hacia el futuro deseado compartido y no con la atadura a un presente permanente.
Es bastante común que las organizaciones ingresen en una cotidianeidad en la que se focaliza sobre "hoy". Lo que se vendió, los llamados recibidos, etc. Esto termina matando la creatividad y al buen humor. Cuando las caras son adustas, seguramente las decisiones no resultarán acertadas. Se va perdiendo el amor por la camiseta y se termina estando, solamente, por el dinero.
Es muy raro encontrar a dirigentes que tengan en cuenta a los opuestos complementarios: vida-muerte. Dirigen como si la muerte, la de ellos y la de las organizaciones que dirigen, no existiera. Son los dirigentes que pierden la conciencia de esa mortalidad que engalana y potencia a la vida.
Todo esto es pasible de ser demostrado. Basta con observar qué pasa en alguna organización conocida o leer los titulares con declaraciones en periódicos de algún dirigente político, social o deportivo.
Cuando sólo hay un permanente presente que se adueña del ánimo grupal todo se termina haciendo pesado, cargado de inconciencia y se cierra la puerta al aprendizaje (crecimiento).
La negación (esconder la tierra debajo de la alfombra) de los conflictos de vida sólo sirven para consuelo breve. Tarde o temprano en la vida todo se paga. Los conflictos son estupendos aliados para que la vida de las organizaciones esté cargada de aprendizaje.
Autor:
Oscar Osvaldo Conti