Evaluación de capacidades de BI en la gestión de dirección

Resumen

El uso de herramientas BI (Business Intelligence) se distingue por el uso de información, basada en hechos, asociada a herramientas de análisis y de reportes, que permite soportar o afianzar el proceso de toma de decisiones. Un sistema de gestión para la decisión, correctamente diseñado ofrecerá una capacidades inmediatas de beneficio que facilitarán el examen de los KPIs (indicadores clave de rendimiento) y el análisis de datos. Sin embargo, la aplicación del BI requiere de un proceso de desarrollo de capacidades de inteligencia en toda la organización, que van desde el comprometimiento de la alta dirección hasta la organización -vía las propias capacidades, del proceso de gestión de dirección de los cuadros principales. Desde hace alrededor de un año, la empresa a comenzado a crear estas habilidades y competencias en su nivel ejecutivo. Con dos aplicaciones, una para la gestión del cumplimiento de los acuerdos, objetivos y tareas de la alta dirección y la segunda, encaminada a organizar y estandarizar la información económica, en estos momentos la empresa está en condiciones de resumir sus experiencias en cuanto a las principales barreras para el desarrollo de este tipo de competencias, así como los principales resultados y beneficios obtenidos.

Es por esto que la Empresa ha decidido diseñar una solución de Inteligencia de negocio para la gestión de dirección, con alance nacional. El proyecto comenzó por acciones de integración sobre las fuentes de información existentes, además de permitir crear las bases para tener acceso a todas las fuentes de datos que sean importantes, desde el punto de vista de la gestión de la organización. Desde hace buen tiempo, la información ha pasado a ser uno de los principales activos empresariales, sin embargo; recopilar, integrar, transformar, analizar y presentar los datos que genera dicha información para muchas empresas es un proceso que causa muchos problemas, conllevando a toma de decisiones lentas y a veces con poco acierto.Esta realidad ha impulsado el Business Intelligence (BI) o Inteligencia de Negocios, concepto que está cobrando protagonismo en todo tipo de organizaciones. BI trata de englobar todos los sistemas de información de una organización para obtener información, conocimiento y más aún, la inteligencia que le permita obtener una ventaja competitiva.

Es así que estamos ante el surgimiento de la organización inteligente.

Introducción

En las Empresas e instituciones se necesitan tomar decisiones cotidianamente basadas en datos provenientes de diferentes fuentes, Generar la información que apoye estas decisiones a partir de los datos recopilado es la labor de los sistemas de inteligencia de negocio Esta Empresa ha desarrollado un trabajo de automatización de los principales procesos de gestión empresarial con vista a crear las condiciones necesarias para homogenizar en lo posible las diferentes fuentes de datos que existen en ella y preparar las condiciones para con las herramientas de inteligencia de negocio convertirla en una empresa inteligente. Una Empresa inteligente crea y re-crea continuamente su futuro, asume que el aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus componentes humanos y se transforma continuamente como respuesta a las necesidades de los individuos que la componen y también de las empresas (Cuevas and 2010). En la literatura existen muchas definiciones para el término de inteligencia de negocio, desde su creación cerca de los años 90 por Gartner Group. No es usado uniformemente por todos, debido a que no existe una estricta enunciación científica del término y las personas lo han interpretado desde perspectivas muy estrechas hasta perspectivas muy amplias.

Muchos autores tratan el término de inteligencias de negocio (Davila, 2003), (Orosco, 2010), (Amozarrain, 1999) y coinciden con que es el conjunto de estrategias y herramientas enfocadas en la administración y creación de conocimientos sistemáticos. Con definidos encargados de encontrar, recopilar, seleccionar, organizar, conservar y presentar la información. Mejorando las competencias para tomar decisiones en las organizaciones.

(Czernicki, 2009) La inteligencia de negocio a largo plazo es un término general para no sólo las aplicaciones, sino también para las prácticas y habilidades intangibles que evolucionan constantemente. Por lo tanto, es difícil de entender el término correctamente a menos que todo el contexto se puede evaluar.

Afirma Peter Senge, autor del libro "La quinta Disciplina que una Empresa inteligente es aquella que esta organizada de forma consistente con la naturaleza humana. El indica "que debe desarrollarse cinco tipos de competencias, ellas son, Calidad de juicio, dominio personal, gestionar los modelos mentales, armonizar las visiones personales y el aprendizaje en equipo [(Peter, 2010).

La Empresa ha venido introduciendo en su gestión soluciones de inteligencia de negocio ya que posee grandes volúmenes de datos distribuidos en diferentes gestores de bases datos con una pobre integración horizontal. Asociada a esta situación, la información importante se encuentra oculta en reportes muy extensos, haciendo caso omiso a los factores claves de éxito (FCE) y no enfocados a los elementos esenciales de la organización. Por otro lado, la información necesaria para el proceso de toma de decisiones, en muchas ocasiones, no está automatizada y en otros casos no se encuentra actualizada y es inconsistente, agregando incertidumbre al proceso de toma de decisiones.

Desarrollo

La Empresa está formada por varias unidades productivas y de servicios llamadas UEB y se distinguen un grupo de procesos importantes que están automatizados, ellos son:

• Gestión de la Dirección.

• Economía y Finanza

• Gestión de la Dirección.

• Recursos Humanos.

• Mercadotecnia.

• Logística y transporte.

• Ingeniería.

• Producción.

Los datos provenientes de las UEB se replican en la empresa en bases de datos relacionales.

La mayoría de las bases de datos de la Empresa están soportadas por Postgres SQL y MySQL, solo la Gestión de Recursos Humanos y Economía y Finanzas están implementadas en SQL Server. Además los reportes y los gráficos están elaborados en Birt Report y se publican en Servidor Java de Apache Tomcat.

Todo este nivel de automatización es insuficiente para la toma de decisiones es por esto que la Empresa ha decidido iniciar el diseño de soluciones de Inteligencia de negocio para la gestión de dirección primero y después una para la Gestión Económica, con alance al Grupo Empresarial. En todas las soluciones presentadas se crearon tableros de información empleando para ello el proyecto.

CDF (Community Dashboard Framework) de pentaho que no es más que un conjunto de tecnologías Open Source que permite a los desarrolladores BI construir cuadros de mando dinámicos y tableros (Dashboards) para la plataforma BI de Pentaho. Los dashboards CDF son páginas web que utilizan la tecnología Ajax para combinar informes, gráficos, tablas Olap y mapas.

En este artículo se describe el trabajo realizado para la gestión de dirección.

Evaluación de las capacidades de inteligencia de negocio. Criterios de medidas Una vez analizado el proceso objeto de estudio y teniendo en cuenta la disponibilidad de información del mismo se diseñan criterios de medidas, los que permitan extraer los patrones de desempeño, tanto individuales como de la organización.

Se crean básicamente cinco criterios, de los cuales se derivan varios de ellos sobre los parámetros tipo de acción e importancia en los que se quiera centrar el análisis. A continuación se muestran los criterios básicos y se explica en qué consiste cada uno:

• 1- este criterio brinda la relación de las acciones que fueron cumplidas en el tiempo preestablecido, entre el total de acciones que realmente debieron cumplirse dentro del intervalo de tiempo a analizar. Considera solo si la acción se cumplió y además se realizó en el tiempo planificado.

• 2- este criterio brinda la relación de las acciones que fueron cumplidas (ya sea en tiempo o no), entre el total de acciones que realmente debieron cumplirse intervalo de tiempo a analizar. No tiene en cuenta si las acciones se cumplieron en tiempo.

• 3- este criterio brinda la relación de las acciones incumplidas, entre el total de acciones que realmente debieron cumplirse intervalo de tiempo a analizar. Considera solo que la acción se incumplió si no se realizó la misma y ya no es objetivo cumplirla.

• 4- este criterio brinda la relación de las acciones incumplidas o que se encuentran atrasadas, entre el total de acciones que realmente debieron cumplirse intervalo de tiempo a analizar. Considera la tenencia de una acción atrasada como incumplimiento.

• 5- este criterio brinda la relación de las acciones incumplidas, atrasadas y las cumplidas tarde, entre el total de acciones que realmente debieron cumplirse intervalo de tiempo a analizar. Considera la tenencia de una acción atrasada o presentar demoras en el cumplimiento de estas como incumplimientos.

donde:

El diseño de medidas para la evaluación del desempeño requiere de información organizada, resumida, condensada en varios niveles de detalle y sobre todo, organizada en orden cronológico. El ordenamiento de la información en la dimensión temporal garantiza la contextualización de la información en cualquier momento posterior en que se realicen análisis. De hecho, este orden perspectivo-temporal asegura que iguales medidas en individuos diferentes, puedan ser comparadas en cuanto a sus medidas de tendencia central, permitiendo adicionar posteriormente los criterios de referencia (valores de comparación) que de conjunto con las medidas, conformarían los indicadores de gestión de desempeño.

La modelación multidimensional partió de la identificación de los hechos que eran relevantes para el proceso de evaluación de desempeño. Tratándose de medidas para la evaluación del desempeño, la dirección de la empresa decidió explicar el "no cumplimiento" de alguno de los tipos de acciones (tarea, objetivo o acuerdos). Esta elección condicionó la elección de las dimensiones explicativas de cada uno de los hechos (ver Figura 1).

El no cumplimiento de una acción en particular es explicado (según la Figura 2) a partir de las dimensiones temporal y la dimensión cuadros. Así, el incumplimiento de una acción ocurre en un momento determinado (dimensión tiempo), es responsabilidad de un cuadro (dimensión cuadro) y se trata de un tipo específico de acción (tarea, objetivo o acuerdo). La Figura 2 muestra el resultado de una consulta que explica –para un rango de fechas, los incumplimientos de tareas por parte del consejo de dirección.

Figura 1. Esquema físico del almacén GeoDir. Fuente: elaboración propia.

Figura 2. Resumen de tareas incumplidas en el periodo. Fuente: Almacén de datos GEODIR. La figura resume para cada cargo, el responsable por semanas y fechas concretas, la cantidad de tareas incumplidas en el periodo analizado. Así, es relativamente sencillo advertir problemas en el cumplimiento de la planificación de la organización. Como cada cargo está asociado a un departamento o área funcional, es posible hacer una valoración organizativo-funcional de la organización (ver Figura 3).

Figura 3. Dimensión tempo-funcional de la organización. Fuente: almacén de datos GEODIR. En la figura aparece resumido por semanas y fechas, el total de tareas incumplidas por departamentos funcionales de la empresa. La información es obtenida a partir de las responsabilidades que los cuadros ocupan en la organización (sus cargos). Adicionalmente, como parte del proceso de adicionar dimensiones al almacén capaces de responder las preguntas de gestión relacionadas con el proceso de evaluación de desempeño, se adicionaron dos tablas más de hechos: performances (desempeño) y stats_week (estadísticas semanales). En la primera de estas tablas se colocan los hechos relacionados con el incumplimiento de las acciones (tareas, objetivos o acuerdos) respetando además de la dimensión temporal y las demás dimensiones adicionadas, información relevante de la dimensión temporal (trimestre, mes, semana) con el objetivo de poder aumentar o reducir el nivel de detalle en los análisis.

En tanto en la segunda, se resumen un conjunto de medidas relacionadas con el incumplimiento de los cuadros por semana. Nuevamente se le prestó especial atención a adicionar capacidades que permitan explicar, dado un número de acciones comprometidas por un cuadro en una semana, cuántas de ellas resultaron incumplidas en el mismo periodo de tiempo y adicionalmente, el nivel de prioridad de las acciones incumplidas (ver Figura 4).

Figura 4. Esquema físico del almacén de datos GEODIR. Fuente: elaboración propia. Almacén de datos Una vez conformado el almacén de datos y definido los criterios de medidas, se realizan las consultas correspondientes (ver figura 5). Las cuales arrojan el valor de los criterios por cada trabajador por períodos de tiempo y según el tipo de acción seleccionada.

Figura 5 Resultado de de los valores de los criterios teniendo en cuenta todas las acciones sin definir la importancia. Fuente: elaboración propia.

De la misma manera que como se hizo para comprobar la capacidad del almacén, de crear la dimensión tempo-organizacional, se presentan en la Figura 6 las mismas medidas pero por áreas funcionales de la organización. La combinación de ambas dimensiones garantiza la exigencia que sustenta la investigación: el proceso de evaluación de desempeño debe combinar, tanto medidas individuales como de la organización.

Es importante destacar que en ambas figuras, las medidas están calculadas para un mismo momento (la misma semana del año). Las herramientas de reportes han de encargarse de facilitar –como en el caso del tablero de control diseñado (se tratará en el epígrafe siguiente), la elección de los periodos de tiempo que serán analizados.

De la inspección de la Figura 6 puede concluirse que un especialista del departamento económico de la empresa, con un factor de incumplimiento relativo superior a 0.8571, está registrando un comportamiento que está fuera del patrón de la empresa en el área funcional al que pertenece. Tanto para este caso como para aquel en que el especialista registra un factor menor, la dirección de la empresa ha de decidir –en el proceso de evaluación de desempeño, cómo evaluar este comportamiento. En este caso el beneficio obtenido radica en que es posible cumplir una doble condición de evaluación: primero, tener en cuenta el comportamiento histórico del especialista y segundo, comparar su desempeño con el del área funcional al que pertenece. En general, el comportamiento por encima o por debajo de tres desviaciones típicas del valor medio de las medidas de evaluación del desempeño, indicarán que el evaluado no está acorde con los patrones del área funcional en la que está siendo evaluado. En casa caso puntual, el evaluador debe decidir cuál es la mejor estrategia a implementar con el especialista o con el área funcional involucrada.

Figura 6 Medidas para la evaluación del desempeño por áreas funcionales. Fuente: elaboración propia Características y funcionalidades del tablero de control Para un mejor entendimiento del funcionamiento del tablero de mando, se decide fragmentar el mismo en cuatro partes (ver figura 7) para su explicación, en las cuales se describen los elementos interactivos y la funcionalidad de estos.

Parte 1 Esta parte la constituyen dos TEXT BOX donde se selecciona el período de tiempo a analizar (Fecha de inicio y Fecha final). Permiten seleccionar los periodos a analizar y constituyen los elementos de filtro para los demás componentes del tablero.

Parte 2 Diagrama de pastel que muestra las categorías de incumplimientos (Tarea, Objetivo y Acuerdos) y sus porcentajes, en relación al total de ACCIONES en el periodo analizado (seleccionado en la parte 1). Permite una rápida evaluación (en el periodo) del nivel de incumplimientos de la organización, en su consejo de dirección. Los porcientos están calculados por categorías, pero no explican por qué se han alcanzado estos valores, no por quiénes. Esta información aparece relacionada en la Parte 3.

Figura 7 Tablero de mando integral fragmentado en partes. Fuente: elaboración propia.

Parte 3 La tercera parte está conformada por dos diagramas de barras. El primero de ellos muestra los nombres de los especialistas que se encuentran en la categoría de incumplimiento (seleccionada en la parte 2), así como la cantidad de actividades incumplidas por cada uno de ellos. Estos datos se registran semanalmente (intervalo de tiempo en que se actualiza la base de datos), por lo que la cantidad de grupos de barras en el gráfico, representa la cantidad de semanas que comprende el periodo a analizar. En el segundo diagrama se realiza una comparación lineal de los especialistas que se encuentran en dicha categoría de incumplimiento, pudiendo analizarse la tendencia del incumplimiento por trabajador, en un período de tiempo. Además, sigue mostrando la cantidad de actividades incumplidas por cada especialista en el período seleccionado en un mismo gráfico, con lo cual es posible realizar comparaciones.

Es necesario destacar que en ambos diagramas, cada barra de un color diferente corresponde a un especialista, haciendo más fácil la visualización del comportamiento de los mismos Permiten realizar una comparación del incumplimiento en el tiempo entre especialistas así como observar la evolución individual de los mismos. Las actividades incumplidas por cada especialista se muestran de forma cuantitativa, pero no se describen las mismas, por lo cual no es posible conocer cuales fueron dichas actividades, su importancia, entre otros datos de interés. Dicha información se relaciona en la Parte 4, una vez seleccionado el especialista y la semana que se requiere analizar.

Parte 4 Reporte ampliado de las actividades incumplidas por el especialista seleccionado, para la categoría de incumplimiento (seleccionada en el diagrama de pastel) y la semana a analizar (seleccionada en uno de los gráficos anteriores) que, permite conocer: su descripción, origen, importancia, fecha de inicio y fecha de fin.

De forma general el tablero:

• Constituye el filtro que permite conocer la información relacionada con el cumplimiento de tareas, objetivos y acuerdos por especialistas. Es posible conocer dicha información disminuyendo considerablemente el tiempo necesario de depuración de información.

• Vista unificada de la información requerida para tener una perspectiva completa del período comprendido, facilitando el entendimiento y una rápida toma de decisiones. Además es posible conocer información de los incumplimientos, lo que contribuye a la positiva modificación de la actuación del evaluado en períodos posteriores, la cual es posible realizando un control previo a la evaluación.

• Brinda índices porcentuales del cumplimiento de las ACCIONES, así como análisis tendenciales que permiten analizar el comportamiento de un especialista del nivel ejecutivo en un período de tiempo dado, tanto con él mismo en periodos anteriores como con el patrón del consejo de dirección en el mismo periodo.

• Presenta una visión dinámica que facilita la navegación para acceder a los diferentes niveles de agregación y detalle de la información. La misma contiene efectos visuales de alto impacto, presentación de datos de manera viva, gráficos y reportes detallados.

Bibliografia

AMOZARRAIN, M. 1999. Gestión por procesos. Editorial Mondragón.

CUEVAS, H. D. L. & 2010. La Empresa Inteligente.

CZERNICKI, B. 2009. Next-Generation Business Intelligence Software with Silverlight 3. Pagina 4.

DAVILA, F. 2003. La inteligencia de negocio.

OROSCO, J. F. G. 2010. Gestión de la Información y el conocimiento.

PETER, S. 2010. "La Quinta Disciplina ".

Evaluación de las capacidades de inteligencia de negocio en la gestión de dirección en una empresa cubana.

Autor:

Dr. Ing. Inty Sáez Mosquera.

Ing. Reinier Rodriguez Gomez.

Yailyn Cano Hernández.

Adrian M. González Rementería.

MSc.Ing. Reinerio Rodriguez Benitez. Año 2014