La estrategia del océano azul: aplicación a Colonia Technologies Ltda (página 2)

• EL CUADRO ESTRATÉGICO

Como primera herramienta se encuentra el cuadro estratégico, del cual su objetivo principal es identificar las variables que hacen o pueden hacer la diferencia bien sea para los compradores o en el mercado donde se desenvuelve la empresa.

Ahora se intentarán identificar algunas de las variables que se manejan en el mercado al que pertenece el producto que Colonia Technologies Ltda. desarrolla.

1. Las variables que a continuación se enumeran fueron halladas por medio de la experiencia del autor de este trabajo.

   Precio: En el mercado se encuentra software de precio alto, precio medio y precio bajo.

   Consultoría: Esta variable se refiere al grado de consultoría en la parte de mantenimiento que la empresa consultora o que vende el software brinda con la venta del mismo.

   Soporte: Se refiere al nivel de soporte y mantenimiento del software que brinda la empresa desarrolladora o vendedora del mismo.

   Asesoría en implantación: En muchas ocasiones el fabricante del software o vendedor de él ofrece el servicio de asesoría y capacitación en el proceso de implantación.

   Adaptación del software: Se define por la capacidad de adaptación del software a las necesidades específicas del cliente.

   Adaptación de reportes: Igualmente, es la capacidad de la empresa desarrolladora o vendedora del software para generar reportes personalizados para el cliente.

   Web Eneable: La capacidad del software para trabajar en ambientes desconectados o por web, de tal forma que pueda ser accedido desde cualquier parte del mundo vía internet.

   Interface gráfica: Esta variable se refiere a la apariencia de la interface gráfica que tiene el software, es muy importante porque muchas veces se convierte en una variable decisiva a la hora de adquirir el software.

   Facilidad de implantación: Para los compradores esta variable es importante por cuanto desde el momento en que compren el software y el momento en que empiecen a trabajar definitivamente con él, este es el proceso de implantación; mientras más fácil sea la implantación esta variable será más alta.

2. Variables identificadas para el cuadro estratégico
3. Cuadro estratégico inicial

Para la elaboración del cuadro estratégico inicial, las variables fueron calificadas en un rango de 0 a 10, de tal forma que se puedan graficar en Excel.

A continuación se presenta la tabla de calificación de variables para cada uno de los tipos de software en el mercado.

Tabla 1 – Datos para cuadro estratégico inicial

La Imagen 1 muestra el cuadro estratégico generado a partir de los datos anteriores.

• EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

Una vez creado el cuadro estratégico, se puede proceder a realizar el esquema de las cuatro acciones, al igual que en el punto anterior, esta herramienta se desarrollará acá mismo pero más adelante se perfeccionará.

Imagen 1 – Cuadro estratégico inicial

A continuación se presenta la matriz de las cuatro acciones inicial de Colonia Technologies Ltda.

Tabla 2 – Matriz "eliminar, reducir, incrementar, crear" inicial

• CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRATEGIA

Como los autores lo nombran en el libro, una estrategia de océano azul debe tener tres características fundamentales, y durante el libro sólo se nombra en éste capítulo específicamente, por ello, las características que se describen a continuación son las que Colonia Technologies Ltda. utilizará para el desarrollo de los temas futuros.

1. Aunque el foco de Colonia Technologies Ltda no se ve reflejado en el cuadro presentado en 4.1, la idea de este ítem es crear el foco en el que se hará énfasis para el desarrollo de los capítulos futuros.

   Colonia Technologies Ltda se centrará en el Manejo de inteligencia de negocios, Adaptabilidad de términos manejados y en la administración de la prestación de servicio, ya que estas tres variables aseguran que la estrategia se enfocará en la generalización del servicio como fuerte del software, independiente de si es para un departamento de mantenimiento o para una empresa de servicios.

2. Foco

   Se espera que la curva de valor tenga un alto grado de divergencia con respecto a los otros sistemas o software CMMS en el mercado, de hecho se espera que definitivamente Labroides.NET creé un espacio sin competencia en el que él sea el único que se ha creado.

3. Divergencia
4. Mensaje contundente

El mensaje de Colonia Technologies Ltda con el que creará toda la estrategia de océano azul es que si el cliente presta un servicio, cualquiera que sea, podrá encontrar en Labroides.NET el sistema que le ayudará a administrar ese servicio.

• RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO

En éste capítulo se tratará de identificar variables para cada vía que el libro propone, de tal forma que luego de eso o al final de éste capítulo se pueda llegar incluso a una conjunción de todas ellas y de esta forma crear el cuadro estratégico final.

1. En el campo del software siempre se pueden encontrar si bien no otras industrias, por lo menos si muchas alternativas diferentes a la adquisición de un programa de computadora especializado en el servicio, en adelante se enumerarán las posibles industrias alternativas y sus ventajas o por qué un cliente elije quedarse con ellas.

   1. Es económico, fácil de entender para quien lo maneja, es lo que conoce, le permite manejar los términos a los que está acostumbrado o los que la empresa emplea, no es necesario un proceso complejo para empezar a trabajar con él.

   2. Excel
   3. Formatos diligenciados a mano

   Con un buen sistema (manual) de archivo la información de las solicitudes siempre se va a encontrar en un instante, el cliente del comprador puede tener a su mano muchos formatos para realizar la solicitud que desee en cuanto se presenta una novedad, al asignar un trabajo a un técnico sólo es cuestión de darle el formato y él llenará sus trabajo en ese mismo formato, no requiere capacitar a nadie en el manejo de software para ponerlo a funcionar, no requiere de una inversión en equipos para trabajar con el sistema.

2. PRIMERA VÍA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS

   Por lo menos dentro de la investigación que se realizó para hacer el presente trabajo, no se encontraron grupos estratégicos creados en el sector de software CMMS, aunque lo anterior puede ser desvirtuado con una investigación más profunda de la industria, por ahora se tomará como cierta, por lo tanto, en este apartado se enumerarán algunas características por las cuales un cliente elije quedarse con un software costoso y por qué con uno económico.

   1. Es algo muy importante a la hora de tomar una decisión, el cliente o comprador esta siempre atento a qué empresa dentro de su sector ya ha tomado la decisión de compra y tiene el software funcionando, de hecho muchas veces se exige una visita para hacer revisión del correcto funcionamiento del software.

   2. Dentro de mi industria otras empresas ya tienen éste software

      Aunque menos visto que lo anterior, muchas veces el cliente o decide adquirir el software caro debido a que esto le brinda un cierto "buen nombre" por el hecho de tenerlo instalado en su empresa, básicamente se convierte en un tema de moda.

   3. El software caro me da estatus dentro de mi industria
   4. Experiencia

   En este campo es completamente decisivo que la empresa que ofrece el software tenga un recorrido amplio en el sector, una experiencia ganada con muchos clientes instalados y un buen nombre ya consolidado.

3. SEGUNDA VÍA: EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS DENTRO DE CADA SECTOR

   La masa de compradores para los CMMS se concentra en los departamentos de mantenimiento de empresas manufactureras o de producción debido a que es un sistema o una teoría totalmente enfocada en ese sector o en ese departamento.

   La estrategia que se está creando en este trabajo pretende que el grupo de compradores se amplíe a cualquier persona, departamento u organización que preste un servicio, de esta forma el software dejaría de ser enmarcado como un CMMS y pasaría a crear una nueva aplicación o segmento que sería el servicio.

   Para lo anterior lo más importante o fundamental es que el software no parezca o no sea una adaptación económica a lo que el cliente maneja, si no que por el contrario él sienta que fue desarrollado y creado específicamente para su tarea, por lo tanto en este influye de manera directa la variable expuesta en 4.1.1.

4. TERCERA VÍA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES

   En este tema es muy poca información la que se logró obtener mediante la investigación que se realizó, pero se ha logrado identificar que uno de los aspectos más molestos al implementar un CMMS sobre todo en empresas de servicios es que por lo general ya se tiene un ERP que soporte la facturación, inventarios, cartera y otros procesos del servicio técnico, por cuanto resulta muy incomodo para las personas realizar el montaje del CMMS debido a que tienen que hacer doble trabajo mientras esta implementado completamente, esto si la empresa que lo vende desarrolla en el futuro interfaces con esos sistemas, si no, tarde o temprano el cliente se da cuenta que está realizando el trabajo dos veces.

5. CUARTA VÍA: EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

   Para poder tener criterio en la evaluación de variables o factores que emocional o funcionalmente inclinen la decisión de compra se necesita hacer una investigación muy a fondo de los clientes y los no clientes, por lo tanto en esta vía no se hará ningún análisis.

6. QUINTA VÍA: EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES
7. SEXTA VÍA: EXPLORAR LA DIMENSIÓN DEL TIEMPO

Algo definitivo en la industria de los CMMS es que en los últimos tiempos se ha visto la tendencia de las empresas manufactureras o de producción a poner en manos de terceros el mantenimiento de sus equipos, lo que llevaría definitivamente a que un CMMS ya no fuera adquirido por ellas, si no por empresas que prestan servicios, desde ese punto de vista hay algo importante para ellas y es que se pueda lograr que las empresas que prestan servicios puedan personalizar o tener el software especializado en su ramo de servicio para poder así desempeñar un excelente trabajo para sus propios clientes.

• ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO EN LAS CIFRAS

Para el desarrollo del presente capítulo se utilizarán los cuadros y esquemas creados en 4 de tal forma que se utilice ese trabajo para llegar a un mejoramiento sustancial del mismo.

1. A continuación se presenta el cuadro estratégico del presente de Colonia Technologies Ltda y los demás software en el mercado.

   

   Imagen 2 – Cuadro estratégico actual.

   Como se puede observar en el cuatro estratégico actual, las curvas de valor de los sistemas CMMS de precio medio y los de precio alto son muy parecidas, a excepción de las primeras dos variables, una el precio, y otra la consultoría en mantenimiento.

   Dentro de este cuadro se nota en Labroides.NET que definitivamente las variables de adaptación de software y adaptación de reportes se deben reducir o eliminar ya que exigen o agregan bastante costo al producto y a la empresa.

   La facilidad de implantación está directamente relacionada con la asesoría en implantación ya que para un cliente es mucho más fácil realizar la implantación si cuenta con alguien que le ayude a hacerlo, y más si ese alguien proviene de la empresa que desarrolla o vende el software.

   La consultoría no es tan necesaria en este ambiente, ya que por lo general quien presta el servicio o hace el mantenimiento ya sabe cómo hacer su trabajo, y adicionalmente, la reorganización de un departamento en el caso de los departamento se mantenimiento, o de todos los procesos de la empresa en el caso de las empresas de servicios resulta bastante costosa, por lo tanto ésta variable se debería eliminar del cuadro, ahora bien, la implantación misma del software le ayuda al comprador a revisar sus procesos y ver en cuál de ellos puede mejorar o cambiar para realizar más eficiente y eficazmente su trabajo.

2. DESPERTAR VISUAL

   En este punto es donde quizá se encuentra más débil el trabajo ya que la exploración visual sólo se realizó con los cliente que en este momento tiene Colonia Technologies Ltda por lo tanto no es tan específica o no va a arrojar resultados contundentes o por lo menos no como lo muestra el libro en el mismo capítulo.

   La descripción de cada exploración de las vías se encuentran en el capítulo anterior, por tanto en éste capítulo no se volverán a definir esas seis vías.

   De esto es importante la visualización de las variables a eliminar o crear, la siguiente matriz presenta el resultado de esa exploración inicial.

   Eliminar	Incrementar
   Consultoría	Soporte
   Adaptación de software	Web Eneable
   Adaptación de reportes	Interface gráfica
   	Facilidad de Implantación
   Reducir	Crear
   Asesoría en implantación	Manejo de inteligencia de negocios
   	Adaptabilidad de términos manejados
   	Administración de la prestación de servicio

3. EXPLORACIÓN VISUAL

   En este apartado definitivamente haría falta poder hacer la feria visual con los clientes y no clientes de la compañía, pero en definitiva no va a ser posible para el trabajo hacerlo; por otro lado, si se presenta el cuadro estratégico que se propone como final.

   Al igual que la matriz "eliminar, reducir, incrementar, crear" que se propone como final para la creación del océano azul para Colonia Technologies Ltda con su producto Labroides.NET.

   

   Imagen 3 – Cuadro estratégico final

   Eliminar	Incrementar
   Consultoría	Web Eneable
   Adaptación de software	Facilidad de Implantación
   Adaptación de reportes
   Interface gráfica
   Reducir	Crear
   Asesoría en implantación	Manejo de inteligencia de negocios
   Soporte	Adaptabilidad de términos manejados
   	Administración de la prestación de servicio

   Tabla 3 – Matriz final

4. FERIA VISUAL

   Para realizar la comunicación visual de la estrategia, se llevará a cabo una reunión con los socios de Colonia Technologies Ltda para mostrar todo el desarrollo de ella, y someter a su aprobación el enfoque que la estrategia de océano azul propone.

5. COMUNICACIÓN VISUAL
6. MAPA DE PIONEROS, EMIGRANTES Y COLONOS

Este fue tal vez el diagrama que más conflicto creó, sobre todo porque no se tiene una investigación profunda del mercado, aunque lo plasmado en él es la visión de lo que sería el portafolio de clientes si se opta por seguir la estrategia de océano azul propuesta.

A continuación se presenta el mapa de pioneros, emigrantes y colonos que se estima.

Imagen 4 – Mapa de pioneros, emigrantes y colonos.

• IR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE

Los autores del libro en éste capítulo hablan de los tipos de no clientes que se pueden encontrar en una industria o incluso explorando fuera de ella, para el caso de estudio seguramente se encontrarán no clientes en los tres niveles, por cuanto un estudio o investigación profunda podrían traer como resultado que el potencial de ventas llegue a ser exponencial o sustancialmente más alta que el actual.

En adelante se tratará de identificar por lo menos en dónde se podrían ubicar estos potenciales clientes de acuerdo al nivel expuesto por el libro.

1. En este espacio se encuentran todas las empresas (sobre todo pequeñas y medianas) que prestan un tipo de servicio, la estrategia de océano azul planteada incluso podría llegar a entrar en el mercado unipersonal, es decir, ayudarle a la persona que presta un servicio, acá se encontrarían por ejemplo los contadores que llevan la contabilidad a varias empresas, claro esto es un futuro pero es un sector de no clientes que de darle un buen curso a la estrategia de océano azul, podrían convertirse en un potencial altísimo de clientes.

   Por ahora Colonia Technologies Ltda se enfocará en los no clientes de primer nivel que se ubican en departamentos de servicio pero que no son de mantenimiento, como por ejemplo los departamentos de sistemas en las empresas.

2. NO CLIENTES DE PRIMER NIVEL

   En este nivel de no clientes es donde Colonia Technologies Ltda se enfocará primordialmente, según los estudios y estadísticas manejadas por la empresa, las pequeñas empresas de servicio siempre son reacias a adquirir un software, por sus costos, no solo de licencias sino también de implantación por lo tanto es allí donde se enfocarán los esfuerzos debido a que es un segmento bastante amplio del mercado.

3. NO CLIENTES DE SEGUNDO NIVEL

   Como lo explica el libro, este espacio de no clientes es el más difícil de visualizar ya que son los más alejados y a los que el sentido común no llega fácilmente, aunque no es descabellado pensar que Labroides.NET pueda ser utilizado por ejemplo por las amas de casa, ya que de fondo ellas prestan un servicio a su hogar, bueno lo anterior suena a soñador y poco probable, es en esos clientes en los que se debería pensar, aunque como primera medida Colonia Technologies Ltda decide enfocarse en su curva de valor para generar clientes en lo posible dentro de los dos primeros niveles, ya que es donde se encuentra el grueso de lo que conoce, o por lo menos de donde la "aventura" no sería tan arriesgada, lo anterior sin descartar clientes o potenciales clientes que están en el tercer nivel.

4. NO CLIENTES DE TERCER NIVEL
5. APUNTARLE A LA MAYOR CAPTACIÓN POSIBLE

Precisamente del párrafo inmediatamente anterior, se deriva la conclusión de Colonia Technologies Ltda para enfocarse en los dos primeros niveles de clientes, ya que es allí donde encontrará la mayor captación posible para Labroides.NET.

Tal vez por mala formulación de los no clientes o porque sencillamente así es el mercado, Colonia Technologies Ltda define que es en el segundo nivel de clientes donde se enfocará ya que este nivel representa la mayor cantidad de clientes potenciales en el futuro inmediato, debido a que su estrategia de precios predispone a que estos clientes puedan adquirir Labroides.NET de acuerdo a sus posibilidades económicas sobre todo.

• APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA

En este capítulo se llevarán a cabo las recomendaciones de los autores para hacer la implantación de la estrategia de océano azul de una forma correcta, esto supone la realización de unos pasos en el orden correcto, algo que se tratará de hacer al máximo en el desarrollo del mismo, con la aplicación directamente a las herramientas.

1. A continuación se presenta la matriz para identificación de obstáculos, en ella se podrán observar varios de los obstáculos que se presentan a la hora de tomar decisión de compra por parte del cliente, la estrategia de océano azul propuesta sobrepasa estos obstáculos, brindando de esta forma una utilidad al productos para que el cliente haga la compra.

   	Compra	Entrega	Uso	Complementos	Mantenimiento	Eliminación
   Productividad del Cliente	Los CMMS requieren que hasta el dueño de la compañía interfiera en la compra lo que lo hace demorado.	En esta etapa es donde más se demora la implementación de un CMMS.		Varios sistemas CMM requieren la mejora de capacidad de los computadores
   Simplicidad	El proceso de compra definitivamente no es simple porque la toma de decisión está en varias cabezas.	La implantación de un CMMS no es sencilla, requiere de un proceso de por lo menos cuatro meses.	A través del tiempo el uso de muchas variables y el crecimiento de los objetos de servicio pueden hacer el uso complejo.		El soporte en varias empresas de software no es bueno, requieren que el técnico se desplace hasta la empresa, algo que es demorado.
   Comodidad			Las interfaces de usuario complejas y en otros idiomas hacen que el usuario no es cómodo utilizando el sistema
   Riesgo	Al realizar una inversión alta el riesto lo es también.	En la etapa de implantación el proyecto se puede caer.			Los contratos de mantenimiento y actualizaciones por lo general resultan costosas para la empresa que adquiere.	La información que se ha manejado no puede ser accedida luego de eliminar el software.
   Diversión e Imagen
   Amabilidad con el medio ambiente

   Tabla 4 – Matriz de identificación de obstáculos

   Como se muestra en la matriz anterior, no se presentan aparentes obstáculos en la diversión e imagen y en la amabilidad con el medio ambiente, tal vez debido a que éstas dos variables son enfocadas más a productos tangibles.

2. LA UTILIDAD EXCEPCIONAL

   Debido a la premura de tiempo para la finalización del trabajo, en este apartado no se realizará el esquema propuesto por los autores del libro, aunque si se realizó como apuntes a mano del esquema para poder formular una política estratégica de precios.

   De acuerdo al análisis de los obstáculos en el tema anterior y el análisis del grueso de compradores objetivos, Colonia Technologies Ltda ha decidido que su estrategia de precios se en dos vías:

   1. De esta forma se eliminan los obstáculos al comprar, ya que el precio fijado es un valor bajo que se pagará mensualmente, de esta forma las empresas pequeñas y medianas podrán adquirirlo por que estará al su alcance, las empresas grandes no tendrán que hacer procesos complejos para tomar la decisión de compra por que el monto es pequeño y por lo general un jefe puede tomar la decisión sin consultar a sus superiores.

   2. Alquiler de Labroides.NET
   3. Venta de Labroides.NET

   El precio fijado para el software está un poco más alto que el de los CMMS de precio medio, ya que ofrece más ventajas para los clientes pero se encuentra mucho más abajo que los CMMS de precio alto ya que se disminuyen costos sustancialmente.

3. POLÍTICA ESTRATÉGICA DE PRECIOS

   En este caso Colonia Technologies Ltda disminuye sus costos de implantación y soporte mediante la fijación de políticas con los clientes, sobre todo por su modelo de alquiler, en el que un proceso de implantación no puede tomar mucho tiempo ya que el costo de ingeniero se subirá demasiado, por lo tanto se crea un esquema de capacitación e implantación rápido para que el cliente empiece a utilizar el software lo más pronto posible sin aumentar costos.

   Para el soporte se adquiere un sistema de soporte remoto, de tal forma que no se deba desplazar el ingeniero y así disminuir costos pero prestar un mejor servicio ya que el cliente recibirá respuesta a sus solicitudes inmediatamente.

4. FIJACIÓN DE COSTOS MÍNIMOS
5. LA ADOPCIÓN DE LA ESTRATEGIA

En este caso, el punto más importante es que los socios acepten la estrategia, algo para lo cual todavía no está preparada, ya que para que los socios adopten la estrategia es necesario hacer proyecciones o simulaciones de lo que sería el mercado y la captación de clientes, algo que todavía no se encuentra maduro, aunque la estrategia por si sola es bastante llamativa los socios se encuentran algo reacios cuando se toca el tema de cambiar de enfoque el producto.

Por lo anterior será necesario llevar a cabo los pasos o recomendaciones que hacen los autores en el libro.

• CONCLUSIONES

1. DE LA ESTRATEGIA

• Desde que empecé a leer el libro el semestre pasado me surgió la idea de crear una estrategia de océano azul para mi empresa, es algo que definitivamente ayuda a crear nuevos mercados que es en últimas lo que permite que una empresa surja.
• La formulación de una estrategia de océano azul es más compleja de lo que puede parecer, y es una tarea que no debe realizar una sola persona, ni siquiera siendo único dueño o presidente de una empresa.
• La sostenibilidad de una estrategia de océano azul se asegura desde el principio de ella misma, así que de la creación de unas buenas bases depende que sea exitosa, pienso que las empresas que han fracasado al implementar esta estrategia lo han hecho porque o bien han imitado otras estrategias de océano azul, o porque no tenían estas bases bien definidas.

1. DEL TRABAJO

• Lo que más he valorado en mis estudios universitarios es que los cursos o materias que vea se puedan aplicar inmediatamente en mi trabajo o vida diaria, por lo anterior me parece un acierto total la inclusión de éste trabajo en el curso de Gestión de TIC"s.
• Para el próximo semestre el docente podría tomar la decisión de hacer seguimiento a los avances en éste trabajo, ya que como buenos colombianos siempre dejamos todo para lo último, y éste es un trabajo en el que se debe trabajar desde el principio para realizarlo mejor, por ello sugiero que se hagan esos seguimientos, de esa forma se presentarían mejores trabajos.
• En definitiva, éste tipo de trabajos son los que se deben promover en la universidad sobre todo en los últimos semestres de todas las carreras.
• Aunque en mi trabajo (por falta de tiempo) no se visualiza una estrategia de océano azul clara, si lo es en lo personal para mi, en este punto definitivamente falta tiempo para poder plasmar por escrito la estrategia bien creada y sus objetivos.

Autor:

John Alexander Gómez Marulanda

Este trabajo fue realizado por JOHN ALEXANDER GOMEZ MARULANDA, estudiantes de VII semestre del programa de Ingeniería de Sistemas de la Fundación Universitaria Konrad Lorenz(FUKL).

El profesor que condujo el trabajo: Ing. Jaimir Hurtado, Docente del Programa de Ingeniería de Sistemas de la FUKL.

Bogotá, Mayo de 2008