Precisamente, el origen individual de la información ha dado lugar a otra de las críticas a estas escalas. Esta única fuente de información resulta insuficiente ya que se asume que un único informante (ejecutivo) es capaz de evaluar el grado de orientación al mercado de toda la empresa, mientras que se parte de la hipótesis de que existen diferentes percepciones entre distintos niveles directivos (Jaworski y Kohli, 1993), y entre los directivos de marketing y los de otras áreas funcionales (Kohli et. al., 1993). En esta misma línea, Ruekert (1992) apunta la existencia de distintas percepciones de la orientación al mercado de una empresa entre las diferentes unidades de negocio que la conforman.
En cuanto a las diferencias y contextos más adecuados de aplicación Pelham (1993) por un lado defiende la escala MARKOR frente a la MKTOR porque su escala de medida de la orientación al mercado debería incluir ítems relacionados con la comprensión de los clientes y con la diseminación de la información en la empresa. Por otra parte defiende MKTOR, frente a MARKOR porque la escala de Naver y Slater (1990) recoge la noción de creación y entrega de valor para el cliente mediante las medidas de satisfacción del cliente, servicio postventa e interacción de la alta dirección con el cliente.
En lo que se refiere al análisis de las propiedades estadísticas de estas escalas destaca el estudio Farrell y Oczkowski (1997) en el que se examina la unidimensionalidad de ambas escalas en la cultura empresarial australiana mediante un análisis factorial confirmatorio. Concluyen que ambas medidas plantean problemas de ajuste que solo mejoran si se elimina cierto número de ítems. De esta forma, reducen la escala MARKOR a 10 ítems y la escala MKTOR a 8 ítems.
En otra línea de análisis Deshpandé y Farley (1998), después de constatar la amplia variedad de aplicaciones con unos resultados aceptables demostraron que la escala MARKOR, MKTOR y la escala de Deshpande et. al. (1993) son intercambiables y que se alcanzan las mismas conclusiones sustantivas aplicando unas u otras.
Sin embargo, particularmente entre las escalas de mayor relevancia y difusión (MARKOR, MKTOR) existen diferencias sustanciales en cuanto a contenido, bases teóricas en que se sustentan y propiedades sicométricas (dimensiones, fiabilidad y validez).
En un interesante análisis, Gauzente (1993) realiza un acercamiento diferente a estas escalas. En vez de realizar un análisis estadístico, efectúa uno de contenido con el objetivo de explorar sus dimensiones semánticas y determinar si se corresponden con las definiciones seminales propuestas por sus autores.
El estudio brinda como resultado que la escala MARKOR "es ampliamente consistente con su definición"18, está bien diseñada para medir la orientación al mercado de una organización y puede ser un instrumento útil para evaluar sus potencialidades en términos de capacidad de respuesta a eventos externos.
En contraste, MKTOR es parcialmente consistente con su definición, con un claro predominio de la orientación al cliente y la omisión de su aspecto cultural en la relación de ítems. Puede constituir una herramienta de diagnóstico del compromiso actual de la organización con sus clientes.
En cualquier caso, como señala Quintana (2001) la elección de una determinada escala de medida que haya seguido un proceso de estudio riguroso y demostrado buenas propiedades sicométricas dependerá de:
· La perspectiva adoptada sobre la orientación al mercado.
· La unidad de análisis objeto de medición (unidad estratégica de negocio, ámbito funcional, ámbito individual).
· La importancia dada a la profundidad con que se mida la definición operativa (por ejemplo, dimensiones del entorno externo, o dimensiones relacionadas con el análisis, comportamientos o procesos).
· Los objetivos de la investigación, papel de la orientación al mercado en un modelo específico, o la incorporación de otros conceptos relevantes en el instrumento de medida de la orientación al mercado (por ejemplo el aprendizaje de la organización, la calidad, y la innovación).
· Las limitaciones de tiempo o espacio en una entrevista o un cuestionario.
Por tanto, se concuerda con la conclusión de Deshpandé y Farley (1998) en que la elección de las escalas dependerá de los objetivos de los investigadores.
Como resultado de la presente investigación pudo arribarse a las siguientes conclusiones:
1. En este trabajo se considera la orientación al mercado como un punto de encuentro entre el concepto de marketing y la disciplina de la dirección estratégica, que requiere de la empresa su orientación proactiva hacia el exterior, poniendo énfasis en la generación continuada de valor para el público objetivo como vía de asegurar su supervivencia a largo plazo.
2. Los modelos más relevantes de conceptualización y definición operativa de la orientación al mercado son los desarrollados por Narver y Slater y por Kohly y Jaworski, los cuales tienen aspectos análogos y no excluyentes que han sustentado la aparición de otros modelos con variaciones o enfoques combinados.
3. Existen numerosos estudios en los que se analizan los diferentes instrumentos disponibles para cuantificar la orientación al mercado desarrollada por una organización, en los que subyacen opiniones contrapuestas de los investigadores.
Recomendaciones.
De entre todos los modelos teóricos e instrumentos de medición disponibles, los investigadores deberán escoger aquellos que resulten más adecuados a sus objetivos.
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NOTAS:
1Denison T. y McDonald, M., "The role of marketing past, present and future", Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, Vol. 1, No.1, 1995, pp. 72-75.
2 Lambin, J: J, Marketing estratégico, Ed. McGraw Hill, Madrid, 1995, p. 11.
3McCarthy E.J. and Perrault, W.D.,(1984), "Basic Marketing". 8thed. Homewood, IL. Richard D. Irwin, Inc. p-36
4Bello, L.; Polo, Y. y Vázquez, R., "Recientes aportaciones del marketing a la cultura corporativa y a la obtención de ventajas competitivas", Papeles de Economía Española, No. 78-79, 1999, pp. 190-211.
5Chan, J. y Ellis, P. (1998): "Market Orientation and Business Performance: Some Evidence from Hong Kong". International Marketing Review, 15 (2), pp. 119-139.
6Lambin, J.J. (1996): "The Misunderstanding about Marketing,".CEMS Business Review, 1, pp. 37-56.
7Kohli, A.K. y Jaworski, B.J. "Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications". Journal of Marketing, Vol 54, abril 1990, p-4.
8Ibidem p-1.
9 Naver, J.C. y Slater, S.,"The effect of a market orientation on business profitability", Journal of Marketing, October 1990, p-21.
10Homburg, C. y Becker, J. (1998): "Market-oriented Management –A System-based Approach-". 27th EMAC Conference, pp. 129-137, Stockholm.
11 Becker, J. y Homburg, C. (1999): "Market-Oriented Management: A System-Based Perspective". Journal of Market Focused Management, 4, pp. 17-41.
12Naver, J.C. y Slater, S.,"The effect of a market orientation on business profitability", Journal of Marketing, October 1990, pp-20-35.
13Escala traducida y elaborada por Bello, Polo y Vázquez, en "Recientes…", cit., p. 206.
14Kohli, A. K. y JaworskI, B. J., y Kumar, A., "Markor: A measure of market orientation", Journal of Marketing Research, Vol. 30, No.4 November, 1993, pp. 467-477.
15Kohli, A. K. y JaworskI, B. J., y Kumar, A., "Markor: A measure of market orientation", Journal of Marketing Research, Vol. 30, No.4 November, 1993, Appendix A, p. 476.
16Desphande, R. y Farley, J. U.,(1998) "Measuring market orientation: Generalization and Synthesis", Journal of Market-Focused Management, 1998, Vol. 2, No. 3, pp. 213-232.
17Escala traducida y elaborada por Bello, PoloyVázquez, op. cit., p. 208.
18Gauzente, C. (1999). "Comparing market orientation scales: A content analysis". Marketing Bulletin, 10, 76-82.Research note 4, pág 5/6.
Autor:
Ing. Ramón Luis Torres Gutiérrez
Julio 2015
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