En fin la integración siempre va estar ahí, integrando lo que se vuelve obsoleto hasta lo que llega y a si mismo se va.
Principios de la organización
Principio de la especialización
Cuanto más de divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia, precisión y destreza.
La división del trabajo no es sino el medio para obtener una mayor especialización y, con ella, mayor precisión, profundidad de conocimiento, destreza y perfección en cada uno de las personas dedicadas a cada función.
La especialización sólo es útil cuando se tiene un conocimiento general del campo del que dicha especialización es parte; de lo contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con las demás, con mengua en la eficiencia.
La especialización tiene como límite los que imponen la naturaleza humana del trabajo; cuando no se reconocen, fácilmente se llega a una superespecialización, que produce monotonía, o lesiona la dignidad humana del trabajador, reduciéndolo a una mera máquina o parte mecánica de un sistema.
Principio de la unidad de mando
Para cada función debe existir un solo jefe.
Establece la necesidad de que cada subordinado no reciba órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización: "nadie puede servir a dos señores", "un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en la administración, como un cuerpo con dos cabezas lo es en biología."
Principio de equilibrio de autoridad – responsabilidad
Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella.
La autoridad se ejerce hacia arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la misma línea, pero de abajo hacia arriba, cada nivel jerárquico debe tener perfectamente señalado el grado de responsabilidad que en la función de la línea respectiva corresponde a cada jefe. Esa responsabilidad es, a su vez, el fundamento de la autoridad que debe concedérsele.
La autoridad sin responsabilidad es, no sólo odiosa, sino que trastorna gravemente la organización, un jefe que recibe la responsabilidad de realizar ciertas funciones, debe estar dotado de la autoridad para poder decir en aquello que le has sido encomendado como responsabilidad suya.
Principio del equilibrio de dirección – control
A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando.
La administración no puede existir sin alguna delegación ya que aquella consiste en hacer a través de otros. Se delega la autoridad correlativamente a la responsabilidad comunicada según el principio de autoridad y responsabilidad. La autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte; la autoridad delegada no debe seguirse ejerciendo, más que en casos extraordinarios, en tanto que la responsabilidad señalada se sigue teniendo, por que el delegante debe conocer, a través de los nuevos controles fijados, la forma en que está actuando el delegado: para corregir sus errores, orientar su acción y. en el último término, limitar la responsabilidad comunicada, o remover a dicho jefe anterior.
Haciendo un pequeño resumen de los principios podemos decir que, la división del trabajo es el principio de la especialización y este es necesario para la eficiencia a la ora de trabajar con personas, la unidad de mando, donde decimos que una persona debe recibir ordenes de un solo único supervisor respectivamente la autoridad y la responsabilidad utilizadas al mismo tiempo como el poder, posición que ocupa una persona dentro de la empresa y debe ser combinada por la experiencia la moral y por supuesto la responsabilidad que se maneja de abajo hacia arriba y por ultimo la unidad de dirección para tener un mismo objetivo, jefe y plan.
4.3 CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es la coordinación de una serie de parte, de sus elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos. Esta ordenación ha de ser relativamente duradera posteriormente suma los modos en que ésta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a través de los cuales consigue la coordinación entre ellas. Es un modelo relativamente estable, todo lo relativo a relaciones, actividades, derechos y obligaciones, que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas.
La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.
4.4 ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Organización funcional
La estructura de la organización funcional divide las unidades de modo que cada cuente con un conjunto diferentes de deberes y responsabilidades. Por ejemplo, en una empresa de producción, ello significa que los departamentos de ingeniería, producción y ventas serán departamentos individuales y que cada uno se ocupara de todos los productos de la empresa.
Ventajas
Las estructuras de la organización funcional, dado que orientan a la gente a una actividad especial, concentran la competencia del personal en formas particularmente eficaces. Los conocimientos técnicos del ingeniero y de los demás especialistas se refuerzan al agrupar a esos profesionistas. Por ejemplo, en una empresa industrial, se alienta a los ingenieros a pensar y trabajar en la forma especializada que necesitan para idear una investigación a largo plazo o realizar un diseño del producto.
En general, cuando, el trabajo de una organización se realiza mejor por medio de una tarea especializada o una serie de tareas especializadas, puede dar buenos resultados una estructura funcional de departamentos. Pero funcionara bien solo mientras el ambiente permanezca más o menos estable. Si empieza a cambiar rápidamente, necesitando un incremento importante en el número y diversidad de los productos o servicios, este tipo de estructura puede acarrear graves desventajas.
Desventajas
La organización funcional tiende a mermar la cooperación interdepartamental. Crean fronteras entre los departamentos, y cuando un trabajo requiere urgentemente la colaboración de los departamentos, las fronteras pueden llegar a ser una especie de muro de Berlín. Ello se debe a que la alta dirección establece normas de productividad y presupuestos a cada departamento ya que, en una estructura funcional, esos ejecutivos suelen juzgar cada departamento por la eficacia con que cumple las normas y los presupuestos.
Analizando este punto podemos decir que la estructura funcional tiene ventajas pero también desventajas debido a que las circunstancias son bastante estables requieren un alto grado de especialización, de forma que estas son idóneas para concentrar los conocimientos técnicos, y esas centraciones favorecen la existencia de productos de calidad superior.
Organización por producto
Este tipo de estructura divide las unidades con base en los productos, proyectos y programas.
El termino organización por proyecto o programa se utiliza en la industria aeroespacial para designar el mismo modelo que en la organización por productos.
Ventajas
Las estructuras por productos cumplen mejor con los plazos y con el control de costos. Este tipo de estructura impone al gerente de departamento la responsabilidad de una especie de mini compañía que maneja un producto o línea de productos, al gerente se le juzga por el éxito de la compañía que comercializa un producto. Otra ventaja de la organización por productos es que facilitan la innovación y varios grupos contribuyen a la realización del producto.
Brindan posibles ventajas para hacer frente a los ambientes inestables, entre estas ventajas figuran la de favorecer una mayor cooperación entre especialistas y centrar sus esfuerzos combinados en el desempeño del negocio, es decir en la rentabilidad del producto.
Desventajas
Cuando la inestabilidad caracteriza a una industria, los trabajadores externan miedo y ansiedad por su trabajo. El estudio de una investigación afirmo que la intensidad de esos miedos y ansiedades carían según que la gente trabaje dentro de una estructura por productos o bien en una estructura funcional. La estructura por productos puede ser mejor cuando las circunstancias son relativamente dinámicas y hay mas razones para buscar la excelencia del negocio más que la excelencia técnica.
Organización territorial
La estructura organizacional basada en criterios geográficos divide las unidades con base a los territorios. Cuando las estrategias y las circunstancias indican que el éxito depende particularmente del ajuste a las condiciones locales, la organización territorial ofrece importantes ventajas, puede establecer la responsabilidad en una sola unidad de negocios, del mismo modo que lo hace una estructura por productos.
Se dice que es la función del éxito global de la unidad territorial y no en términos del éxito de los departamentos especializados de una estructura funcional.
En la dirección de sus operaciones ha tenido mejores resultados con la estructura geográfica que con la funcional. Otras compañías mercantiles, sobre todo en la industria de los alimentos (A&P, Kroger, Safeway), también han optado por realizar la administración a través de divisiones territoriales relativamente independientes combinadas con ciertas funciones centralizadas, entre ellas la de compras.
En general cuando varían las condiciones locales o regionales, el diseño de organización basado en los territorios puede ayudar a aprovechar esas variaciones locales o regionales.
Organización orientada al cliente
Este topo de estructura divide las unidades de modo que cada una sirva a un cliente distinto.
Este tipo de estructura ayuda a educar a los gerentes, y con ello a los empleados, a que procuren satisfacer las necesidades de los clientes y no sus propios valores de especialistas.
Organización matricial
El resultado de la fusión de las estructuras funcionales y por productos es una nueva forma que se llama matriz respectivamente consiste en que los empleados sean asignados para que trabajen en determinado producto o para un cliente en particular.
Las ventajas que se espera obtener en la matriz consisten en aprovechar los aspectos positivos de ambos tipos de estructura y, al mismo tiempo evitar sus debilidades y/o desventajas.
Técnicas de la organización
Organigramas
Por su objeto
Estructurales: Muestran solo la estructura administrativa de la empresa
Funcionales: Indican en el cuerpo de la gráfica, además de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos.
Especiales: Se destaca alguna característica.
Por su área
Generales: Presentan toda la organización; se llaman también cartas maestras.
Departamentales: Representan la organización de un departamento o sección.
Por su contenido
Esquemáticos: contienen solo los órganos principales, se elaboran para el público, no contienen detalles.
Analíticos: mas detallados y técnicos.
Manuales: son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser:
De políticas,
Departamentales,
De bienvenida,
De organización,
De procedimientos,
De contenido múltiple,
De técnicas y
De puesto.
Análisis de puestos
La técnica del análisis de puestos, por lo tanto, en reglas que se da para separar los elementos del puesto y ordenarles adecuadamente, con la ayuda de las normas de la lógica y la gramática.
El análisis comprende: La descripción del puesto, o sea la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer, y la especificación del puesto, o sea la enunciación precisa de lo que el trabajador requiere para desempeñarlo con eficiencia.
Diagramas de flujo
La representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.
Los diagramas de procedimiento permiten:
– Una mayor simplificación del trabajo.
– Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones par una mejor circulación física.
– Mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del proceso.
– Eliminar demoras.
– Una mejor distribución de la planta.
Estructura organizacional
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación. La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.
Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo. Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinación del trabajo, como a la comunicación y al control.
Ajuste Mutuo: Logra la coordinación del trabajo por medio de la comunicación informal. El control y el poder de coordinación recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones más simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones más complejas (equipo de trabajo interdisciplinario).
Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
Estandarización de producción o de resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.
Estandarización de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.
AGRUPAMIENTO DE MERCADO:
POR LUGAR: Los cargos se agrupan teniendo en cuenta la ubicación geográfica en la que desarrollan sus tareas.
POR PRODUCCIÓN: Los cargos se agrupan de acuerdo con los productos fabricado o los servicios prestados.
POR CLIENTE: Los cargos de agrupan para satisfacer necesidades de distintos tipos de clientes o consumidores.
AGRUPAMIENTOS FUNCIONALES
POR FUNCIONES O PROCESOS:
Responde a reunir los cargos de acuerdo con la similitud de tareas que se desarrollan en los mismos.
POR CONOCIMIENTOS O DESTREZAS
Los cargos se agrupan teniendo en cuenta los conocimientos y habilidades que los individuos traen al cargo que ocupan. Se ve en organizaciones donde los núcleos operativos son profesionales.
AGRUPAMIENTO FUNCIONAL O DE MERCADO
POR TIEMPO:
Los cargos se agrupan teniendo en cuenta el momento en el que es realizado el trabajo.
Tipos de organigramas.
Organigramas Horizontales:
Representan los mismo elementos de los anteriores y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.
Organigramas Circulares:
Están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo alrededor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de estos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.
Bibliografía
Hampton R., David (1992) Administración. México: McGraw – Hill
Reyes Ponce, Agustín. Administración de Empresas. Segunda parte. México: Elimusa
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/laestructorguch
www.monografias.com/trabajos-pdf/estructura-organizacional/estructuraorganizacional.pdf
biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa17/tipos_organigramas/
Autor:
Jorge Burgos
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