Gestión del talento, clave para el desarrollo de las organizaciones (página 2)

Es razonable pensar que las personas, que no son ricas y por tanto no tienen más patrimonio que su profesionalidad, tienen la obligación de desarrollarse en "entornos que les aportan", y si no lo consiguen en sus actuales organizaciones cambiarse a otras que si se lo ofrecen.

El talento no ofrece su compromiso con facilidad y esto no es tanto debido a su baja implicación como por culpa de las empresas que una vez contratado tienden a relajarse y se olvidan de la fidelización.

Debemos de actuar con nuestros mejores empleados como lo hacemos con nuestros mejores clientes. De la misma manera que es vital identificar los clientes más rentables de la empresa y diseñar acciones específicas que consigan su fidelización, debemos identificar nuestros empleados más valiosos y diseñar acciones que ayude a vincularlos aún más.

¿Cómo conseguir retenerlos?

Proponemos a continuación unas buenas prácticas que nos ayudaran a conseguirlo:

• Establecer mecanismos de comunicación Frecuentes, Cercanos y Multi-fuentes (el 70% de los empleados se van de sus jefes) que fomenten los intercambios descendentes y ascendentes de los directivos con sus empleados.

• Diseñar sistemas de compensación específicos que recompensen los buenos resultados a corto plazo y otros que abran perspectivas de futuro (efectos en el medio plazo).

• Situar el talento ahí donde más puede aportar, cerca de sus campos de intereses naturales. Si no es posible, que la situación sea provisional, como dice el refrán "no pongas a un pavo a trepar a un árbol es mejor que contrates a una ardilla".

• Crear espacios para el desarrollo del talento. En la medida que pasa el tiempo (media 4 años) y se van cumpliendo los objetivos, la curva de aprendizaje de los individuos decrece. Si no le buscamos nuevos alicientes, el talento puede llegar a descomprometerse. Aquí tenemos otro buen motivo que justifica la necesidad que tienen hoy las empresas de crecer, ya que si no lo hacen no podrán crear espacios suficientes de responsabilidad para los que vienen detrás…

Indicadores que ayudan a medir cómo lo hacemos.

Debemos entender que es de suma importancia contar con un cuadro de mando de la función de RRHH que recoja las métricas de gestión de personas más adecuadas a la realidad, pocas pero buenas. Es cierto que no resulta fácil relacionar los beneficios aportados por el talento (la relación con clientes, patentes, el capital intelectual o la marca) con los resultados empresariales. La mayor contribución en relacionar los intangibles con la creación de valor en la empresa se encuentra en el modelo de Cuadro de Mando Integral desarrollado por Kaplan y Norton.

Nuestra experiencia y algunos estudios, dicen que los indicadores más sencillos de entender por parte de la organización son:

• Satisfacción del empleado evaluado con una encuesta de clima laboral.

• Experiencia = Años de experiencia del personal / Nº Personas

• Evolución del nivel de desempeño = Nº Empleados con desempeño optimo / Total evaluados

• Permanencia en el puesto = Tiempo en el Puesto / Nº Empleados

• Promociones realizadas = Empleados promocionados / Total vacantes internas

• Rotación no deseada = Salidas < 12 meses desde fecha contratación / Nº total de salidas

• Absentismo = Nº Empleados con ausencias no planificadas / Total Empleados

• Adecuación Competencial = Nº Personas con perfil adecuado / Nº Personas con perfil inferior

• Número de horas de formación/total de horas de trabajo

Estos indicadores, y otros, deben de llevarse a nivel de empresa y a nivel de unidad de negocio y/o departamento lo que nos dará información sobre el moral "de la tropa" y el estilo de gestión del responsable del departamento. Conviene dentro del área analizada segmentar por posición, edad, antigüedad, sexo.

Como conclusión, la gestión del talento de nuestras organizaciones es clave para la competitividad en nuestras empresas. Tan importante que no se trata de una responsabilidad de RRHH sino que debe de estar permanentemente en la agenda de la dirección que debe asegurarse que dispone siempre de los mejores recursos en todos los puestos clave de la organización.

Autor:

David Gandia