El concepto de controlabilidad es útil para control de los gastos, si la clasificación de los costos se relaciona con las áreas o centros de responsabilidad. Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea como controlable o como no controlable, dentro de ese centro especifico. En la aplicación de este concepto tal vez convenga, ocasionalmente, establecer dos cuentas para un determinado tipo de gasto, en un área de responsabilidad.
Reducción de costos y control de costos
Los programas de reducción de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos específicos para reducir los costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos específicos para reducir los costos por medio de mejorar los métodos, predisponer el flujo del trabajo y simplificar los productos.
El control de costos incluye la reducción de costos. En un sentido más concreto, el control de costos puede concebirse como los esfuerzos de la administración debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como programas de reducción de costos, planificación de costos y atención constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es recomendable atender por separado los conceptos de reducción de costos y control de costos.
3. Planificación de gastos.
Al desarrollarse el plan táctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los gastos para cada área o centro de responsabilidad. En armonía con el concepto de la participación, la planificación de gastos debe involucrar a todos los niveles de la administración. La participación es esencial en el desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada área de responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, debe antes planificarse la producción o la actividad para dicho centro.
Con respecto al desarrollo formal del plan táctico de utilidades a corto plazo, hemos de esperar desarrollar un presupuesto de gastos esperados para cada área o centro de responsabilidad. Para desarrollar los planes de manufactura que se incorporarán en el plan de utilidades a corto plazo, es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuación:
Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directa —Se desarrollan inmediatamente después de que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de producción.
4. Planificación de los gastos de Producción (o gastos indirectos de fabricación).
Los gastos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de producción que no es directamente identificable con productos o trabajos específicos. Los gastos indirectos de fabricación se componen de: 1) material indirecto, 2) mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y 3) todos los demás gastos misceláneos de la fabrica.
Los gastos indirectos de fabricación comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribución entre los productos. En vista de que existen numerosos y variados tipos de gastos, su control por centro de responsabilidad, con frecuencia se vuelve sumamente difuso.
Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad (o departamentos) en la mayoría de las compañías fabricantes: de producción y de servicio. Los centros de producción son aquellos departamentos de manufactura que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. Los departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino más bien suministran servicios a los departamentos de servicios. Los departamentos de servicio típicos en una fábrica son: el departamento de mantenimiento o de reparaciones, el departamento de energía eléctrica, el departamento de compras, el departamento de administración general de la fábrica. La responsabilidad por la operación de cada departamento debe clasificarse de manera separada en el catalogo de cuentas que utiliza el departamento de contabilidad de costos. Los gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse en forma separada.
Control de los Gastos Indirectos de Fabricación. Para controlar los gastos indirectos de fabricación, deben considerarse gastos "limpios", esto es, los gastos directos únicamente, con exclusión de todo gasto asignado (o prorrateado). Es preferible que el uso del servicio que el uso del servicio sea controlado sobre la base de las unidades de servicio, más que sobre la base de su costo.
Costo De Productos. Para planificar el costo de los artículos a producir, es necesario que todos los costos de gastos indirectos de fabricación sean asignados a la producción. El control de los costos y el costeo de productos, se resuelven usando un enfoque diferente para cada propósito. Los costos se acumulan y se informan, para efectos de control, antes de ninguna asignación, después sigue el costeo de productos, empleando procedimientos de asignación o distribución de costos.
Para efectos del plan de utilidades de corto plazo, el presupuesto de los gastos generales de producción incluye un presupuesto de gastos para cada departamento en la fábrica, siguiendo las clasificaciones de gastos que se usan en el departamento de contabilidad de costos. La seguridad con la que puedan elaborarse los planes de gastos dependen de: 1) la confiabilidad de los registros contables y 2) la seriedad de la actitud de la administración hacia la planificación de los gastos. Al igual que con la mayoría de los subpresupuestos, es conveniente disponer de estimaciones de los gastos de producción, preparadas por los gerentes de manufactura. El gerente de cada centro de responsabilidad debe ayudar en la preparación de los presupuestos de gastos.
Selección de la Base de Actividad
Uno de los principales problemas en la planificación y el control de los gastos en la elaboración de una medida apropiada de la producción o actividad, para cada área o centro de responsabilidad. La medida que se seleccione para tal propósito se denomina la base de actividad, o el factor de producción, o simplemente el "el rendimiento productivo". El problema estriba en seleccionar una medida común, o equivalente, que pueda identificarse con cada producto o servicio, de manera que para ciertos propósitos la producción global pueda expresarse como una sola cantidad.
La selección de una apropiada base de actividad para cada departamento es responsabilidad del gerente de la fábrica, en colaboración con el contralor y el gerente de presupuestos.
Costo Planificado de los Artículos Producidos. Los gastos indirectos de fabricación deben asignarse en su totalidad a los dos productos manufacturados. Para lograr este propósito, deben desarrollarse cuotas predeterminadas de gastos indirectos para cada uno de los dos departamentos de producción. Los gastos planificados de los departamentos de servicio deben asignarse a los dos departamentos de producción.
Costeo de la Calidad de Producto. La importancia de mantener una alta calidad en la fabricación de un producto se ha puesto de manifiesto en los últimos años por la presión de la competencia externa y por los nuevos métodos de fabricación, como la producción justo en el momento. Como a la calidad del producto se le da mayor importancia, la oportunidad de ganancias por productos de alta calidad interactúan entre si. Por esta razón, algunas compañías están gastando cantidades crecientes para mejorar la calidad de sus productos. Estas compañías también han empezado a considerar de manera explicita sus presupuestos y han incurrido en un control de costos para mejorar la calidad del producto.
Planificación de los gastos de Distribución (o Venta). Los gastos de distribución comprende todos los costos relacionados con la actividad de vender, la distribución y la entrega de los productos a los clientes. En muchas compañías, este costo representa un importante porcentaje de los gastos totales. La cuidadosa planificación de dichos gastos afecta favorablemente al potencial de utilidades de la empresa.
Los dos aspectos principales en la planificación de los gastos de distribución son los siguientes:
Planificación y coordinación.- En el desarrollo del plan táctico de utilidades, es esencial lograr un equilibrio "económico" favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados (ingresos) de las ventas.
Control de los gastos de distribución.- Aparte de las consideraciones de la planificación es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de distribución. En el control de los gastos de distribución se observan los mismos principios de control que para los gastos indirectos de la fábrica. El control debe construirse en torno a los conceptos del área de responsabilidad y los objetivos de los gastos.
Los gastos de distribución comprenden dos principales categorías 1) gastos de oficina matriz y 2) gastos incurridos en el campo. Desde el punto de vista de la planificación y el control, estos gastos deben planificarse por áreas de responsabilidad. En algunos casos, la planificación se hará por distritos de ventas; en otros, por productos. En cualquier caso, sin embargo, la estructura de la planificación debe apegarse a la base sobre la cual estén organizados los esfuerzos de ventas. Los conceptos de costos controlables y no controlables, costos fijos y costos variables y el detalle por tipos de desembolsos deben emplearse en la planificación y el control de los gastos de distribución.
Preparación de presupuesto de Gastos de Distribución (o De ventas). Los gerentes de distribución no son costos de productos ni tampoco se asignan a productos específicos. Debe desarrollarse un plan separado de gastos de distribución para cada área de responsabilidad en la función de distribución. El más alto ejecutivo de comercialización tiene la responsabilidad global de desarrollar los planes o presupuestos de gastos de distribución. Siguiendo el principio de la participación, al gerente de cada área de responsabilidad debe asignársele responsabilidad directa para el plan de gastos de distribución de su departamento. Así, el gerente de promoción debe ser responsable de desarrollar el plan promocional, y los gerentes distritales de ventas deben tener la responsabilidad del desarrollo tanto de sus planes de comercialización como sus presupuestos de gastos de distribución. Estos presupuestos deben identificar los gastos controlables y los no controlables, detallándose por subperíodos. Los presupuestos de gastos de distribución que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado, de actividad o de producción.
Planificación de los Gastos de Administración. Son gastos de administración todos los gastos que no sean de producción ni de distribución, y los mismos se incurren en los centros de responsabilidad que proveen supervisión y servicio a todas las funciones de la empresa, más que ejecutar ninguna función en particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de administración son más bien de carácter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse. Es común encontrar gastos de administración cuyos "montos exagerados" quedan justificados cuando miden por el volumen de negocios realizados. Los gastos generales y administrativos se encuentran más bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades.
Es recomendable basar los gastos de administración presupuestados en planes y programas específicos. Resulta útil la experiencia pasada, ajustada según los cambios que se contemplan en la política de la administración y en las condiciones económicas generales. Dado que la mayoría de los gastos de administración son fijos, un análisis de los registros históricos con frecuencia proporciona una base sólida para su presupuesto.
El concepto de los presupuestos flexibles de gastos no ha tenido una aceptación general para el control de los gastos de administración, pero rara vez existe una razón práctica para no aplicar dicho concepto a esta clase de gastos. El hecho de que la mayoría de los gastos de administración sean fijos, simplifica la aplicación de los presupuestos flexibles.
Pronóstico del Número de Empleados. En las funciones ajenas a la producción el renglón de gastos quizá más importante en un negocio es el de los sueldos y salarios. Algunas compañías han desarrollado procedimientos formales para la proyección y control de tales gastos. Estos métodos se conocen como algoritmos de pronóstico del número de empleados.
Se escogió el algoritmo del número de empleados debido a que es sencillo, fácil de entender y, a la vez, realista. Los gerentes pueden usarlo para medir eficazmente la productividad en áreas ajenas a la producción, incluyendo la ingeniería de investigación de los mercados de consumidores y de la investigación técnica de mercados. El enfoque básico de los algoritmos de pronosticación es un promedio ponderado de los indicadores pronosticados, dividido entre sus metas.
Conclusión
En el resumen anterior se detallaron algunos problemas de planificar y controlar tres grandes categorías de gastos, los cuales son: gastos indirectos de fabricación, gastos de distribución y gastos generales y de administración.
El control de lo costos se refiere al esfuerzo administrativo para alcanzar las metas de costos, en tanto que la reducción de costos significa que deben disminuirse los actuales niveles de costos.
El costo de la calidad del producto se refiere a los esfuerzos de algunas compañías para identificar sistemáticamente los costos que se incurren, para mantener un nivel aceptable de la calidad del producto.
Bibliografía
Presupuestos
Planificación y control de utilidades
Por: Welsch Glenn; Hilton Ronald; Gordon Paul
Editorial: Pearson, Prentice Hall
Sexta edición
Autor:
Espinoza Gómez Adrián
Loeza Armas Evelia Samanta
López Espinoza Elizabeth
Mora Gomez Alejandro
Peralta Nava Celia Celina
Soto Romero Elba Elizabeth
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