Precios de transferencia internacionales: El caso de las empresas multinacionales (página 2)

4. Conclusiones

La dificultad en la gestión del PTI está determinada por la gestión simultánea de las diversas variables de su entorno, por lo mismo, es prioritario que la dirección del grupo defina el objetivo de la administración (accionista o empresa) y que éste se vea correspondido con objetivos congruentes en relación con las pretensiones del grupo al que representa. De cualquier forma, la teoría general que justifica el comercio intragrupo se basa en que las asimetrías de los mercados motivan a las EMN a obtener mejores resultados respecto a empresas puramente domésticas. Al respecto, hemos advertido que la percepción del riesgo y del índice de rendimiento lejos de ser aceptados universalmente, son normas determinadas culturalmente que varían de país a país. Es preciso pues que el criterio para distribuir aquellos riesgos especificados en el contrato sea congruente con las características económicas de la transacción. Para lograrlo, la forma en que la multinacional organiza sus funciones resulta ser determinante para el logro de los planes. En general, las multinacionales prefieren aplicar una mezcla de las distintas políticas organizativas y éstas quedarían definidas no por la actividad, sino por las funciones.

Queda claro que la decisión de ajustar el PTI repercutirá en las utilidades de la filial cuando las relaciones impositivas facilitan el transvase de recursos financieros al país con imposición más baja. Con todo, éste no es el último ni el exclusivo fin del sistema de PTI, sino además habrá de repararse en las demás cuestiones prioritarias de la empresa en su conjunto, como lo es favorecer su posición competitiva global. Con la introducción de incertidumbre, los métodos de conversión y el nivel del PTI pueden variar sustancialmente; además de que la elección del método de conversión y consolidación de cuentas no deben truncar las posibilidades de optimización de la renta mundial de la multinacional. De esta forma, a pesar de que una opción pueda brindar mejores resultados (utilidades) en la filial, la decisión debe acatar las demás variables de la transacción, como lo son el riesgo por conversión, la forma en que se cubrirá este riesgo y el nivel de utilidades individuales y agregado.

Cuando se genera conflicto de intereses entre los socios locales y los de la filial se ocasiona un problema de agencia. Así, el costo de agencia es uno de los principales obstáculos que impiden la optimización del PTI. Se ha encontrado incluso que este costo en las operaciones multinacionales es inversamente proporcional a la propiedad del capital social en la filial. Pues bien, este problema de agencia repercute en las decisiones financieras –política de dividendos, sistemas de retribución, etc.– y como es de entender de manera más aguda en las sociedades joint venture. Ante estas afirmaciones, la instrumentación de mecanismos de gestión incluye los referidos al control, como un paso previo para revisar el cumplimiento de objetivos particulares dada su repercusión con los generales.

Sería un error pensar que la maximización de los resultados globales supone la maximización de los individuales, de la misma forma que es impensable que los sistemas tradicionales –por su misma parcialidad– puedan reducir la posible incompatibilidad de intereses entre los socios. Por lo tanto, el sistema de retribuciones se plantea como una alternativa al problema, siempre y cuando se asuma que a éste competen las tareas de evaluación a la gestión y de retribución al capital, que es posible alcanzar un equilibrio (equilibrio Nash) entre las partes y tiene en el PTI una herramienta de control muy importante.

Adicionalmente, se han venido creado nuevos indicadores que luchan por conseguir lo que los accionistas quieren: el uso de la brújula administrativa que proporcione señales correctas para aumentar la riqueza de los accionistas. Existe cierta contribución operativa de los PTI en los nuevos parámetros (EVA y CFROI), dado que es posible la generación de flujos de efectivo en condiciones preferenciales, es menester aclarar, sin embargo, que existen aún grandes retos en la consolidación de esta posible relación. Estos nuevos parámetros pretenden avanzar sobre los criterios contables tradicionales; sin embargo, las condiciones actuales de la teoría contable hacen que los esfuerzos de su gestión se desvíen hacia la homologación en la percepción del "costo de capital" y "el capital invertido" que cada país tiene. Esto indica que habrá de salvarse las asimetrías informativas cuya solución implica o bien unificar criterios o bien instrumentar mecanismos de comparabilidad. La creación e implementación de sistemas contables flexibles es un mecanismo viable para alcanzar el consenso porque se propicia la comparabilidad y diseminación de la información económica, y promueve la obtención de indicadores más adecuados de la actuación en términos financieros. En definitiva, la asignación óptima de precios internos es posible cuando la ecuación distingue los bienes transferidos en función de su naturaleza pero, además, aprovecha las asimetrías de los mercados mundiales en torno a unos índices de rendimiento adecuados.

5. Ejemplo numérico de las acciones de maximización de los resultados corporativos

Mucho se ha insistido en la idea de que las mejores soluciones en materia de PTI son aquellas que se corresponden con la eficiencia global, y no individual, de las empresas que comprenden el grupo. Esto, lejos de significar que todas las empresas que integran el grupo necesariamente obtienen resultados favorables, habrá ocasiones en los que éstos sean adversos a las metas individuales pero positivos al desempeño de la multinacional como un todo. Pues bien, parte de la literatura publicada al respecto parece indicar una práctica contraria; Banker y Datar [1992] y Homstrom y Tirole [1991], entre otros, asumen que la gerencia de las filiales sólo se preocupa por las utilidades de sus propias divisiones. En este mismo orden de ideas, Feinschreiber [2001] sostiene sin embargo que las filiales pueden verse mejor beneficiadas cuando las soluciones obedecen a criterios adecuados y planteados desde la perspectiva de toda la organización. Esta «solución adecuada» es una tarea compleja cuyo resultado tiene que ser abordado desde diferentes enfoques y atendiendo a diferentes necesidades; por lo mismo, habrán de considerarse cuestiones muchas veces desapercibidas para la información contable, por ejemplo. Las divisiones de un grupo de empresas suelen tener diferentes puntos de vista al que tiene la dirección del grupo cuando se trata de precios de transferencia. Así, algunas veces las decisiones corporativas no serán las que más convienen a la filial, sobre todo cuando el sistema de evaluación no premia o bien subestima la contribución de esta unidad en los resultados globales. Ante esta razón, es conveniente ejemplificar las posibles posturas de las empresas del grupo a fin de analizar y determinar los anteriores comentarios corroborados muchas veces en la práctica.

a. Cuando los resultados del grupo son lo más conveniente. Se trata de una multinacional que se integra por una casa matriz y dos divisiones encargadas de los negocios, la división manufacturera x [Dx] que inicia la producción del artículo k [k], y la división manufacturera y [Dy] la cual completa la producción y transforma a k en el producto p. El proceso de producción hecho por Dx puede ser aprovechado por la Dy sólo si esta situación ofrece las garantías y ventajas necesarias. Con lo cual, la Dx puede vender los productos semiacabados a terceras partes; y alternativamente Dy también podría hacer lo mismo con los productos terminados p con empresas independientes. Como el costo variable estándar del artículo k es de 6 unidades monetarias (u.m.) por unidad, Dx tiene las opciones bien de vender el artículo k a 9 u.m. o de transferirlo a Dy a un PT de 6 u.m. Bajo estas posibilidades, Dx alcanzaría el punto de equilibrio) si se decide por el comercio intragrupo, pero también podría obtener una ganancia de 3 u.m. si prefiere la venta externa. En el curso normal de los negocios, lo más probable es que Dx se decida por esta última opción.

De darse el comercio intragrupo, Dy estaría comprando el artículo k a 6 u.m. al que tendría que agregar 5 u.m. de costo variable, para después vender a un tercero el producto final p a un precio de 16 u.m. De esta forma Dy obtendría una utilidad de 5 u.m. (16 de precio de venta, menos 6 de PT, menos 5 u.m. de costo variable). Por el contrario, si Dx realiza la venta de k a una tercera parte podría motivar a Dy a aumentar su ingreso por la venta de este producto. Bajo este escenario, cuando el mercado ofrece mayores ganancias, es común que las divisiones encuentren motivos para preferir el comercio externo y maximizar así sus posiciones [Ackelsberg y Yukl, 1979]. A pesar de ello, aún es posible que las filiales encuentren una postura que favorezca el comercio intragrupo y compense las condiciones externas; así, es posible que Dx se decida por incrementar el PT a 9 u.m., con esta decisión se repercutiría en las ganancias de Dy (que sólo obtendría 2 u.m.) y por el contrario Dx pasaría a ganar 3 u.m más. Por lo mismo, la dirección del grupo puede ver en esta decisión como la más congruente para las expectativas globales, pues la disminución del margen de una entidad se compensa con el aumento en la otra, esto es, la mejor solución sería las transacciones globales del grupo porque favorecen las utilidades agregadas, veamos:

b. Cuando los resultados del grupo son lo menos conveniente. Pero las circunstancias del mercado no siempre favorecen al comercio intragrupo. Asumamos ahora que el costo variable de producir el artículo k para Dx continúa en 6 u.m. por unidad, pero ahora el precio en el mercado se ha incrementado, ahora puede venderlo a un cliente externo a un precio de 12 u.m.; pero también puede transferirlo a Dy a un PT de 6 u.m. De esta forma, Dx debe decidirse entre obtener una utilidad de 6 u.m. con la venta externa o continuar en punto de equilibrio en el comercio intragrupo. Si se decide sobre esta última alternativa las ganancias conjuntas de Dx y Dy ascenderían a 5 u.m. (16 u.m. de precio de venta, menos 6 u.m. del costo de venta de Dx, menos 5 u.m. del costo variable de Dy). Por el contrario, con la venta directa de Dx a un tercero el ingreso global sería a lo mucho de 6 u.m., pero además, esta situación repercutiría en un ingreso negativo (costo de oportunidad) para Dy de 1 u.m. reflejado en el precio de mercado del producto p más que en el costo del producto k (16 u.m. del precio de venta de p, menos 5 u.m. de costo variable, menos 12 u.m. de precio de venta de k). Bajo este enfoque, sería preferible que Dy no participara del ingreso del grupo, y dejar que todos los ingresos sean atribuibles a Dx; es decir, que la mejor solución es aquella que desincentiva la participación de una de las entidades del grupo:

c. Enfoque basado en el costo igualado al margen de contribución. Esta solución nace de la propuesta pionera de Hirshleifer [1956] de igualar los PT con el costo marginal. Pues bien, supongamos ahora que la evaluación de los resultados de cada división depende de la contribución que tenga cada una en los resultados totales del grupo. Asimismo, esta contribución puede ser dividida entre la división productora y la vendedora o entre las dos divisiones productoras, y el criterio de prorrateo toma como base el costo variable. En este ejemplo, el negocio cuenta con dos divisiones (Dx y Dy); Dx vende toda su producción a Dy, quien a su vez, vende la producción al mercado a un precio de 30 u.m. y el costo variable de producción es de 6 u.m. para Dx y de 4 u.m. para Dy, es decir, de 10 u.m. de costo variable total; en consecuencia el margen de ganancia operacional es de 20 u.m. (30 menos 10 u.m.). Siguiendo con los criterios de este mecanismo, el grupo, usando la base de reparto en función del costo, imputa el ingreso operativo (margen de utilidad) de cada división de manera proporcional (esto es, como un porcentaje del costo); así, el ingreso de Dx sería de 12 u.m. y para Dy de 8 u.m., a saber:

No obstante, las autoridades fiscales pueden no aprobar la base de reparto del costo igualado al margen de contribución; entre otras causas porque las divisiones pueden tener diferentes niveles de riesgo o funciones que invalida el criterio de reparto igualitario de los costos variables. Fuera de esto, habrá de notarse que esta solución es muy similar a la solución propuesta por Berry en su llamado «ratio Berry». Además, bajo este supuesto, al hacerse la distribución del costo en función del costo marginal se puede añadir un problema de competitividad; estudios empíricos han demostrado que aún entre empresas de un mismo grupo existen serias diferencias de productividad. Recordemos que los indicadores de rentabilidad más utilizados por las Autoridades fiscales (incluyendo la normativa internacional de la OCDE) para ajustar resultados alejados de las condiciones de libre competencia son a) el margen de operación, b) el Coeficiente Berry, c) el ratio de retorno al activo operativo y d) el ratio de costo adicionado. De esta forma, el coeficiente Berry es un mecanismo comúnmente usado y aceptado, y puede conocerse aplicando la siguiente ecuación:

BC = utilidades brutas / gastos de explotación (6)

d. Reparto basado en la rentabilidad. Partiendo de lo anterior una multinacional puede optar por distribuir la rentabilidad sobre la base del i) costo variable, ii) del costo estándar o iii) por negociación. En consecuencia, las propias divisiones (o filiales) podrían negociar la localización del margen de ganancia. Lamentablemente, el proceso de negociación puede consumir demasiado tiempo y propiciar conflictos entre las partes negociadoras, incluso favorecer resultados subóptimos desde el punto de vista de toda la empresa [Diewert, 1985]. Además de que los resultados pueden depender de la habilidad del ejecutivo más que de la capacidad para producir bienes de manera eficiente [Brown y Weida, 1991]. Entonces, el enfoque de negociación no es necesariamente ventajoso, pues su principal objetivo es convertir centros de costos en centros de utilidades cuando el margen de utilidad es el objeto de la negociación. Por lo mismo, tenemos que decir que este enfoque para determinar PTI favorece y es congruente con la descentralización de funciones; propiamente dicho, las ventajas que este enfoque supone sobre la motivación del personal pudieran verse frenadas por ciertos criterios de reparto en los costos variables cuando éstos inciden sobre los resultados de una filial que opera como centro de utilidades. Es evidente la conveniencia de convertir un centro de costos en uno de utilidad utilizando una técnica apropiada de reparto de los márgenes de contribución, dado que fortalece la cooperación entre las unidades del grupo. Una forma habitual para aprovechar estas ventajas es el enfoque de rentabilidad del grupo; así, las filiales convienen por actuar de manera conjunta porque la última utilidad dependerá de la contribución que reciba la compañía como un todo. Todas las divisiones se beneficiarán de la eficiencia en costos lograda por cada una de ellas, porque cada filial entonces motivará a operar como un centro de utilidad sólo si los resultados se complementan con las ganancias obtenidos con terceras partes. Así, esta forma de operar obliga a que las dos divisiones operen conjuntamente y como un solo centro de utilidad.

El enfoque de reparto del ingreso entre las divisiones del grupo puede favorecer la cooperación, además de que esta orientación propiciaría la competitividad entre empresas del grupo similares. Atendiendo a los criterios generales de este método consideremos ahora una situación en la que la filial a produce el artículo 1 y las filiales b, c y d terminan de ensamblar este artículo. En este caso b, c y d además de tener las mismas funciones y activos implicados comparten riesgos similares y los cambios en el transporte también son similares entre ellos. Pero sobretodo, es fundamental que la rentabilidad puede maximizarse cuando la filial a conecta con la filial ensambladora que es más eficiente, un objetivo que debe ser evaluado en los negocios como un todo. De ahí que cada división se preocupe no sólo por el costo de eficiencia de las otras empresas que componen el grupo sino también del nivel de producción y ventas.

e. Reparto a prorrata de las utilidades de una reducción en los costos. De ser ciertas la ventajas globales que procura el enfoque de «Reparto basado en la rentabilidad» sobre las decisiones individuales, analizaremos ahora criterios de reparto uniformes para toda la organización partiendo de los criterios del mencionado enfoque. Atendiendo a esta razón, se han desarrollado tres criterios de reparto sobre la base de una fórmula matizados por sus propias peculiaridades. El primer criterio desarrollado se refiere al reparto a prorrata de las utilidades de una reducción en los costos. Si bien es cierto que el enfoque de un ingreso variable entre las filiales del grupo puede inducir a la cooperación entre ellas, hay que reflexionar también sobre el posible efecto negativo que la estrategia de PT puede tener. No por que una filial reduzca sus costos esto le da derecho a retener todos las utilidades realizadas y, por el contrario, se obliga a compartirlos entre las demás empresas del grupo. Así, el ahorro que una filial retiene debe ser necesariamente proporcional al reparto del margen de contribución. Continuando con nuestro ejemplo, pensemos en la siguiente situación. La filial Dx reduce su costo variable de 6 a 4 u.m., de esta forma el costo variable total para Dx y Dy es de 8 u.m. (4 u.m. de cada filial); y el margen de utilidad (ingreso de operación) sería entonces de 22 u.m.; en tanto los ingresos totales permanecen en 30 u.m. y con un costo variable de 8 u.m. Bajo este enfoque el ingreso de operación para cada filial se establece en 11 u.m.

De esta forma, Dx genera un costo variable decreciente en 2 u.m. e incrementa su ingreso de operación en 2 u.m. Pero además, tras aplicar el reparto del ingreso de operación en función del costo se produce una disminución de 1 u.m. en el ingreso (de 12 a 11 u.m.) porque los ahorros en costos que Dx es capaz de obtener claramente desaprovechan los efectos totales en la filial que los aplica. En contrapartida, podemos ver que el ingreso de operación de Dy se incrementa en 3 u.m. (de 8 a 11 u.m.) como resultado que Dx ha obtenido un ahorro en costos de 2 u.m. y le traslada dicha ventaja.

f. Método de reparto por factor constante. Este segundo criterio cuantitativo de reparto (cuyo reparto determinado deberá hacerse después de la reducción de costos) puede facilitar la adopción de enfoques y, en consecuencia, de resultados menos distorsionados. En nuestro ejemplo el costo variable original en Dx y Dy era respectivamente del 60 y 40% y la reducción de 2 u.m. del costo incrementó el margen de utilidad de 20 a 22 u.m. Este mismo criterio de reparto pudiera aplicarse también al margen de utilidad, con lo cual se tendrían 13,20 u.m. (60 por ciento de 22 u.m.) y 8,80 u.m. (40 por ciento de 22 u.m.) respectivamente. Esta división de utilidades quedaría reflejada en los resultados globales como sigue:

Observemos que el criterio mostrado arriba favorece el reparto de la utilidad proveniente del ahorro en costos entre ambas filiales, porque Dx y Dy encontrarían mayor equidad en el criterio adoptado, esto es, de que los ahorros provenientes de su capacidad competitiva se reparte proporcionalmente al margen de contribución.

7. 	Dx	Dy	Total
   Ingreso			30
   Costo variable	4	4	8
   Margen de utilidad			22
   Distribución	14	8	22
   Ingreso	18	12	30
   Ganancia	14	8	22

8. Enfoque de utilidad íntegra. El tercer criterio consiste en dar la utilidad completamente a aquella filial que obtuvo esa utilidad. Siguiendo con el ejemplo, la utilidad íntegra sería para Dx dado que es la más competitiva del grupo, por lo mismo es capaz de reducir el costo de 6 a 4 u.m.; además, el ingreso de Dx permanecería sin cambios en 18 u.m. pero la ganancia se incrementaría de 12 a 14 u.m., esto es:
9. Sumario de resultados. Veamos ahora los resultados obtenidos después de aplicar los métodos globales, los cuales se concretan como sigue:

Partiendo de esta parrilla de resultados globales podemos afirma que, si bien es cierto que algunas compañías consideran al enfoque de utilidad íntegra como el más preciso en términos de racionalización, puesto que la filial que genera la utilidad no tiene porque renunciar a ésta. Por el contrario, habrá ocasiones en que otras organizaciones reconocerán que ambas empresas del grupo están obligadas a trabajar conjuntamente para obtener utilidades para todos; por lo mismo, convendrán por implementar el enfoque de reparto por factor constante. Como se puede comprobar, la elección del enfoque de reparto de los resultados está determinado por los objetivos instaurados en el grupo. Pero además, si al ejemplo añadimos la variable impositiva o algunas circunstancias de incertidumbre (como los tipos de cambio), lo más probable es que la ubicación de este margen se verá sustancialmente modificado. Desde los trabajos de Arpan [1971] y Lanzillotti [1958] se argumentaba que las multinacionales lejos de seguir una política única de fijación de precios ésta se adapta a necesidades concretas. De esta misma idea son Vancil [1978], Borkowski [1990] y Hoque y Alam [1995], al decir que la explicación al problema de elección de un determinado PTI es una situación notoriamente difícil; por lo mismo, resulta conveniente determinar cuánto de la variación en las políticas de PTI pudiera ser explicada utilizando un enfoque de costo negociado introducido por el trabajo de Luft y Libby [1997]. Además, se puede apreciar que el mejor resultado no es necesariamente aquél que favorece por igual a todas las unidades del grupo.

De cualquier forma, la elección de un determinado enfoque condicionará la calidad en los resultados. Pero además, la facilidad para implementar un criterio u otro depende, entre otras cosas, de la relevancia que tenga el PT para los sistemas generales de gestión de la multinacional; así se le acredita con las funciones de evaluación al desempeño como lo refiere la hipótesis de función de los PTI de Brickley et al. [1995]. En cualquier caso, la posible disimilitud de resultados no hace más que corroborar la afirmación de Abdallah [1989] de que la definición de un PTI ‘teóricamente correcto’ varía de una circunstancia a otra. Es frecuente que las multinacionales determinen y acepten el mecanismo de PTI usando modelos en los que se evalúe las implicaciones económicas, organizativas, sociológicas, político-legales, así como aquellas referidas al medioambiente y la forma en que los afecta.

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Dr. Rubén M. Mosqueda Almanza, PhD

UNIVERSIDAD QUETZALCÓATL (MÉXICO)

Instituto de investigaciones de la Facultad de Contabilidad y Administración

Artículo publicado en la revista arbitrada comercio exterior del Banco Nacional de Comercio Exterior mes de marzo del 2003. México.