Determinación de Costos (página 2)

1. Sería muy útil que se hiciera una distinción entre la Contabilidad Financiera y la de Costos. Manifiesta Rayburn (1987:13): "La contabilidad financiera se transforma en informes, a las partes externas, que reflejan el estado del activo, pasivo y neto patrimonial: los resultados de las operaciones; cambios en el neto patrimonial, y cambios en el origen y uso de los fondos durante un período contable. Los acreedores, propietarios actuales, propietarios en potencia, empleados y el público utilizan los informes de contabilidad financiera para adoptar decisiones. Se debe acumular información sobre costos para fines de contabilidad financiera externa y para la gestión interna de la empresa. La contabilidad de costos utiliza métodos cuantitativos para acumular, clasificar e interpretar la información referente al costo de material, mano de obra y otros costos de fabricación y marketing".

   Uno de los objetivos de la contabilidad de costos es transmitir información financiera a la dirección para que ésta pueda planificar, evaluar y controlar los recursos. Para lograr esta meta los contadores de costos deben acumular los elementos del costo para llegar a una base y poder decidir el precio de venta. La información sobre costos, además debe servir para este objetivo principal, se recopila para efectuar la valoración del inventario.

2. 1.1.1. Contabilidad de Costos vs. Contabilidad Financiera

   Para Brimson (1997:30). "La contabilidad por actividades aboga contra la mala utilización de los recursos generalmente asociada con una asignación equitativa de los mismos". Esto ofrece a los directivos que practican la gestión por actividades un incentivo adicional para mantenerse el nivel de competitividad de las operaciones por medio de la identificación y eliminación eficaz en función del coste de los generadores de despilfarros de una manera continua.

   Cabe destacar que el coste total del departamento es el mismo bajo el enfoque tradicional (componente de coste) que bajo el enfoque de la contabilidad por actividades. La diferencia reside en que, bajo la contabilidad de costes tradicional, los costes se acumulan y se controlan, en total, por categoría de coste para cada unidad organizativa, mientras que en la contabilidad por actividades, los costes son asociados con lo que la organización (unidad de trabajo) hace.

3. 1.1.2. Costo por Actividades vs Costos Tradicionales
4. 1.2. Papel de los Costos Indirectos de Fabricación en la determinación de los costos

Tal vez el principal tropiezo que la gerencia enfrenta para poder disponer de costos unitarios más precisos es la determinación de la cantidad apropiada de costos indirectos de fabricación que deben aplicarse a cada tarea, proceso o unidad de producto. Para solucionar este problema se dispone de dos alternativas:

1. Tasa predeterminada única: única para toda la planta cuando la empresa es pequeña o mediana o el proceso productivo es relativamente simple. Su gran limitación es que está atada al comportamiento de una sola base de actividad generalmente las horas de mano de obra directa lo que provoca distorsiones en los costos unitarios.
2. Múltiples tasas predeterminadas: en las grandes empresas hay numerosos departamentos productivos u operaciones de una elevada complejidad lo cual obliga al calculo de diversas tasas de aplicación de los CIF según sea la naturaleza de la actividad llevada a cabo en cada centro de operaciones (centros de costos). Dicha complejidad esta explicada por la variedad de productos que se fabrican a diferentes volúmenes, tamaños de lotes y complejidad en el diseño.

Desafortunadamente, las tasa de asignación diseñada para cada departamento solo referencia el volumen como única variable para distribuir los CIF lo cual no garantiza su correcta asignación. Este problema es más dramático en aquellos casos donde la empresas tienen un amplio rango de productos que difieren en volumen y complejidad de producción, que puede conducir a que productos que se manufacturen en altos volúmenes puedan quedar sobrevaluados (sobre aplicados) y viceversa, es decir, que productos de bajo volumen puedan verse favorecidos en términos de costos.

1. 1.3. Evolución hacia el costeo basado en actividades

Dicen Johnson y Kaplan que los Sistemas de costos Basados en Actividades (ABC) no han supuesto nada más, que la vuelta a los orígenes de la Contabilidad de Costos. Esta aseveración se fundamenta en que la Contabilidad de Costos nació científicamente, pareja a la revolución Industrial y como consecuencia de que la producción empezó a desarrollarse dentro de un mismo recinto y bajo la supervisión directa del empresario.

La necesidad del empresario de conocer el desempeño en las distintas tareas que realizaba para fabricar los productos, hizo que, en sus comienzos, la Contabilidad de Costos estuviese dirigida principalmente a conocer las actividades que se desarrollaban en la organización.

La complejidad cada vez mayor de los procesos productivos y la falta de medios técnicos e informáticos fueron los factores que provocaron que la Contabilidad de Costos se preocupase cada vez menos de las actividades como núcleo del cálculo de costos y más de las diferentes partes de la organización al frente de los cuales fueron apareciendo responsables de la gestión. Justificándose así el auge tradicional de los costos por Departamentos.

El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costeo Basado en Actividades") se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la función de valoración de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestión interna.

Dos defectos especialmente importantes son:

1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable de exactitud.
2. La incapacidad de proporcionar retro-información útil para la administración de la empresa a los efectos del control de las operaciones.

Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una variedad de productos toman decisiones importantes sobre determinación de precios, composición de productos y tecnología de procesos basándose en una información de costos inexacta e inadecuada.

Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso del "costeo" en el producto. Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del producto consume los recursos en proporción al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales como el número de horas de mano de obra directa, horas máquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como "direccionadores" para asignar costos indirectos.

Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de productos en forma de tamaño o complejidad. Tampoco hay una relación directa entre volumen de producción y consumo de costos.

En contraste con esto, el modelo de costeo ABC  es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso.

Capítulo No. 2.

Caracterización de la Contabilidad de Costo y Propuesta de un Procedimiento para el Costeo Basado en Actividades en la Gerencia SEPSA, Cienfuegos

1. La Gerencia SEPSA Cienfuegos, está ubicada en Ave 22A, entre 51A y 53, que atiende el territorio de Cienfuegos. Esta gerencia fue creada a inicios de 1995, comenzando a prestar los primeros servicios de instalación de alarmas, traslado de valores y protección con hombres.

   La razón social de la empresa es la protección de bienes, muebles e inmuebles mediante la prestación de servicios de seguridad y protección.

   Su Misión será satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes en materia de seguridad con una alta calidad, mediante el trabajo de un equipo de profesionales competentes con amplia experiencia, el uso de tecnología avanzada y de las mejores prácticas nacionales e internacionales en esta actividad y tiene como Visión lograr que el mercado nos reconozca como su mejor opción en Servicios de Seguridad.

   1. 2.1.4. Antecedentes y valoración de los Costos en la Gerencia SEPSA Cienfuegos

   La Gerencia SEPSA Cienfuegos al igual que muchas instalaciones existentes en el país tiene un sistema de costo. Dada las características de los servicios que ejecuta la Gerencia basado en pedidos específicos y definidos solicitados por los clientes el sistema de costo implantado se basa en los principios y fundamentos del "Sistema de Costo por Ordenes" el cual le permite determinar los costos reales por cada servicio así como los niveles de rentabilidad de los mismos mediante su comparación con los precios de ventas.

   Conocer la efectividad de los recursos incorporados al proceso de la prestación de servicios y por consiguiente la incidencia en los costos de los mismos y su comparación con los índices de consumo establecidos. Permite mediante el análisis de los resultados, la adopción de decisiones o medidas encaminadas a eliminar deficiencias que inciden en el encarecimiento de los costos de los servicios y por consiguiente afectan los resultados de la gestión económica en la Gerencia.

   La Gerencia hace un análisis de los costos a través de un informe que se analiza mensualmente. Este informe se desglosa atendiendo a los servicios y por cada una de las actividades que se prestan (Protección con Hombres, Técnica, Monitoreo de Alarmas, Detective, Ventas y otros) en que se analiza de forma resumida los ingresos, gastos, utilidad y costo por peso de cada uno de ellos, también se detallan las causas de las desviaciones en las ordenes de trabajo que se terminan, haciendo énfasis en el comportamiento del equipamiento y la utilización de la fuerza de trabajo.

   En la Gerencia existen diferentes centros de costos ya que estos posibilitan agrupar los gastos, con el objetivo de obtener el costo de determinado servicio, precisa contar con unidades de registro contable que representen los diferentes niveles de actividades.

   Para el registro y control de la contabilidad emplea un sistema automatizado que es el SAGE. Este se rige por un clasificador de cuenta que orienta el nivel central.

2. 2.1. Caracterización de SEPSA Cienfuegos

   La condición de empresa dedicada a la seguridad y protección con miras a convertirse en una organización dedicada a la gestión integral del riesgo, crea la necesidad de una visión integral del costo en que se incurre en los proyectos integrales de seguridad y protección que se ejecutan. De ahí la necesidad de abundar en el enfoque integral de los proyectos para poder caer en la argumentación del procedimiento metodológico que se propone para costearlos.

3. 2.2. Necesidad de un Sistema de Costo Basado en las Actividades para la Gerencia SEPSA Cienfuegos

   1. Esta primera etapa como antes se ha analizado, puede eliminarse por no tener significación contable alguna a la hora de la asignación de los costos, primeramente hay que localizar o ubicar, si no están definidos, todos los centros de costo que tiene o puede tener la unidad, así como determinar todos los costos indirectos de producción y luego ubicarlos por centros de costo según correspondan.

   2. 2.3.1. Localización de los Costos Indirectos en los Centros de Costo

      Al identificar las actividades de cada uno de los centros de costo de SEPSA Cienfuegos, debido a las características de la misma, se deben realizar entrevistas y cuestionarios a los responsables de cada centro de costo y a algunos trabajadores de más experiencia así como para identificar las tareas que se realizan en cada área.

      Los resultados facilitarán no sólo la definición de las actividades, sino la mejora de la gestión de los procesos y de los recursos humanos.

   3. 2.3.2. Dividir la Empresa en Actividades

      La asignación o el prorrateo de los costos de cada centro de costo entre las distintas actividades que en él tienen lugar, suele llevarse a efecto, generalmente de una manera sencilla, por cuanto en la mayoría de las ocasiones resultará fácil identificar esos costos con las actividades, sobre todo cuando se han de diseñar actividades de tal manera que todos los costos sean directos respecto a ellas, pues son fáciles de identificar.

   4. 2.3.3. Asignación de los Costos Indirectos de Producción entre las Actividades

      Para seleccionar los inductores más adecuados se debe tener en cuenta el parámetro que más influye en la variación de los costos. Su obtención se realiza mediante dos formas: una cuantitativa y otra cualitativa.

      En el primer caso se genera a través del sistema informativo actual y en el segundo caso se obtiene con el método de expertos, por lo que deberá ser incluido en el sistema informativo para una mejora continua de los procesos.

   5. 2.3.4. Distribución de los Costos Indirectos a través de los Inductores

      Una vez ya se han obtenido los costos por inductor se puede proceder a asignar los costos de las actividades principales a los objetivos de costo (grupo de productos o servicios).

   6. 2.3.5. Asignar los Costos de las Actividades a los Servicios

      Ya costeado cada servicio se procede a imputarle a cada cliente el costo de los servicios que se le han ofrecido, para lograr una mejor y más exacta asignación se debe tener en cuenta por cliente el tipo de servicio que se le fue prestado y la cantidad del mismo, ya que este es el inductor más sensible para poder hacer la distribución pertinente.

   7. 2.3.6. Asignar los Costos de los Servicios a los Clientes
   8. 2.3.7 Análisis de los Resultados
4. 2.3. Procedimiento para un Sistema de Costo Basado en las Actividades para la Gerencia SEPSA Cienfuegos

Para el análisis de los resultados se deberá comparar los márgenes de contribución que arroja cada uno de los servicios partiendo de los costos ABC, de esta comparación resultarán los márgenes económicos por servicios, los cuales deben ser analizados.

Capítulo No. 3.

Implementación del Procedimiento Diseñado para el Costeo Basado en Actividades en la Gerencia SEPSA Cienfuegos

1. 3.1. Etapas de Aplicación

Para aplicar el sistema de costo ABC, se debe considerar en una empresa los factores críticos para alcanzar un resultado efectivo fundamentalmente en la etapa inicial, debiéndose entonces centrar el objetivo en lo general, obviándose los detalles, sobre todo al principio porque causarán confusión, se requiere de más tiempo y aumenta el riesgo del fracaso.

En resumen se debe utilizar el enfoque al nivel de la actividad y no al de la tarea. Para lograr:

• Aumentar el compromiso de la dirección.
• Definir alcance del proyecto.
• Desarrollar un plan de aplicación.
• Hacer el programa de entrenamiento.
• Adiestrar el equipo.
• Reunir la información.
• Construir el modelo.
• Analizar los resultados.
• Recomendar y recoger la retroalimentación.

1. Para la aplicación del modelo ABC para el cálculo del costo en la Gerencia Territorial SEPSA, Cienfuegos, se tomaron los datos del primer trimestre (Enero – Febrero – Marzo del año 2007). A partir de esta información se procedió a ejecutar el procedimiento diseñado.

   1. 3.2.1. Identificación de los Costos Indirectos en los Centros de Costo
2. 3.2. Implementación del Procedimiento

Anteriormente se había analizado que en esta primera etapa, puede eliminarse por no tener significación contable alguna a la hora de la asignación de los costos, y que consiste en localizar los costos indirectos en cada uno de los centros de costos. La Gerencia cuenta con 5 centros de costos, los cuales se relacionan a continuación:

• Protección
• Técnica
• Central de Monitoreo de Alarmas (CMA)
• Detectives
• Traslados Especiales

1. El análisis operacional de cada área permite definir un gran número de actividades. Posteriormente con la relación de actividades definidas se procede al estudio de una posible eliminación, adición o integración.

2. 3.2.2. Identificación de las Actividades por centros de costo

   La asignación de los costos por cada centro de costo entre las distintas actividades ha sido compleja al tener todos los centros de costo varias actividades.

3. 3.2.3. Reparto de los elementos del costo entre las actividades
4. 3.2.4. Distribución de los costos indirectos a través de los inductores de costo

La determinación de los Inductores o Generadores del costo (COST – DRIVERS) supone, como bien se ha dicho, un momento crucial en el proceso de asignación. Estos inductores deben cumplir los tres requisitos siguientes:

• Ser expresión de sus prestaciones.
• Ser homogéneos.
• Ser fáciles, medibles y contables.

3.2.5. Asignar el costo de las actividades a los servicios

Determinación del costo ABC por servicio

Conclusiones

1. El ABC constituye un potente sistema de gestión que se presenta como una alternativa a los sistemas tradicionales, en un intento de superar las deficiencias presentadas por éstos en el cálculo de los costos y, como un sistema que ayude en la gestión de acuerdo a las nuevas exigencias de información en las empresas modernas.
2. El ABC además de basarse en el análisis de las actividades y los costos tiene en cuenta otras variables críticas de éxito (calidad, innovación, tiempo, flexibilidad), abandona la visión por departamentos de la empresa, permite valorar y tomar decisiones relacionadas con otros objetos de costo diferentes a los productos y rastrea el consumo de los recursos que realizan los productos desde su concepción hasta su abandono.
3. El costo basado en las actividades fue diseñado y aplicado partiendo de estos principios y teniendo en cuenta sus ventajas y desventajas, en la Gerencia Territorial SEPSA, Cienfuegos, aplicación que arrojó el costo por servicio y cliente.
4. El servicio de mayor costo fue el Servicio Técnico con 23,80 CUP
5. El cliente que mayor valor de costo le fue asignado en el periodo analizado fue la Refinería representando un 15,45% del total de servicios que se prestan a todos los clientes en el periodo analizado, teniendo un valor de 2 861 784,00 CUP.

Autora:

MsC Mislaide Godoy Collado