Estilos de dirección, liderazgo, en equipos de fútbol sala (página 3)

Este resultado pone de manifiesto que mientras mayor la proporción de jugadores con capacidad de aportar significativamente a la solución de los problemas que el grupo enfrenta en las situaciones de juego, mejores resultan los resultados competitivos que el equipo alcanza. El Rol de Aportar se encuentra relacionado con (o basado en) las habilidades o competencias individuales de los miembros para contribuir de manera general a los resultados del equipo durante la competencia. De manera que los miembros se evalúan unos a otros en relación con factores vinculados con sus habilidades técnico-tácticas intervinientes en las situaciones de juego. Por tanto esta capacidad de aportar no se limita a la anotación de goles y a la no comisión de faltas, aunque evidentemente las considera.

4.2.2) Correlaciones entre los Resultados Competitivos de los equipos (PE), y la Proporción de Jugadores con Capacidad para Motivar (Mot) significativamente a otros durante las situaciones de juego. Una correlación positiva y significativa.

PE—Mot: + 0.13 *

Este resultado pone de manifiesto que mientras mayor la proporción de jugadores con capacidad para motivar significativamente a otros en las situaciones de competencia, mejores resultan los resultados competitivos que el equipo alcanza. El Rol de Motivar se encuentra relacionado con (o basado en) las habilidades o características de los miembros para activar el potencial de otros e imprimirles la energía interior necesaria para la consecución de los objetivos en las situaciones de competencia.

4.2.3) Correlaciones entre los Resultados Competitivos de los equipos (PE), y el Nivel de Escolaridad de los jugadores (Esc). Una correlación positiva y significativa.

PE—Esc: + 0.14 *

Este resultado pone de manifiesto que el nivel de escolaridad repercute positivamente en los resultados competitivos alcanzados. Resulta obvio que una mejor comprensión y aprendizaje de las estrategias y de los aspectos tácticos de las situaciones de juego, así como la capacidad para comprenderse mutuamente en situaciones críticas del juego, son factores relacionados con el nivel cultural de las personas en general y su escolaridad en particular, por ello, dicho nivel repercutirá favorablemente en los resultados competitivos. Sin embargo, esto no significa en modo alguno, que personas con bajos niveles generales de instrucción (bajo grado escolar), no puedan ser excelentes jugadores. De hecho, en nuestro estudio lo único que se controló fue el grado de escolaridad alcanzado "en la escuela". Pero el nivel intelectual de una persona (algo que sin dudas interviene en diversas situaciones de este tipo de juego) es algo que se desarrolla a través de las experiencias vitales de los seres humanos en los diferentes contextos con los que interactúa a lo largo de su vida, por lo que trasciende el concepto de grado escolar alcanzado, si bien este último es algo que contribuye. Además, los seres humanos adquieren mucho conocimiento empírico, de manera que la escuela no constituye el único camino para el mejoramiento de la instrucción, pues la formación autodidáctica existe, y la experiencia constituye un factor básico en el aprendizaje. Sirvan estas ideas para fijar nuestra visión acerca de un tema complejo y polémico. De todos modos, el estudio desarrollado por Konter (2012) puede ser ilustrativo de la importancia de este factor. El objetivo de su investigación consistió en determinar si las diferencias de percepción entre jugadores de fútbol soccer en relación con las Bases de Poder con que cuentan sus directores técnicos, depende de los niveles educacionales de los atletas. La muestra estuvo constituida por 165 Directores Técnicos de fútbol soccer y 870 jugadores de este deporte. Los resultados pusieron de manifiesto diferencias significativas de percepción, dependientes de los niveles educacionales de los jugadores, en relación con el uso del poder coercitivo. Sin embargo, no existieron diferencias significativas en lo referente a la percepción del uso de los poderes de referencia, legítimo y de experto. Los resultados del estudio también pusieron de manifiesto que las diferencias de percepción en relación con las bases de poder del liderazgo entre Directores Técnicos y jugadores podrían crear problemas de comunicación y rendimiento.

4.3) Resultados de significación no relacionados con las hipótesis, ni con los resultados competitivos de modo directo, pero que ameritan una consideración:

4.3.1) Correlaciones entre la Experiencia Colectiva de los equipos (Exp) y la Condición de Líder de cualquier miembro (Lid M). Una correlación estadísticamente significativa, pero negativa.

Lid M—Exp: -0.59 *

Este resultado pone de manifiesto que mientras mayor la experiencia colectiva promedio de los miembros de los equipos, es menos probable que alguno de ellos en particular se convierta en líder. Resulta comprensible, en vista de que la condición de líder de cualquier miembro depende de su capacidad de aportar, influir, motivar a sus compañeros y del respaldo (aceptación sociométrica) que reciba de estos en el plano funcional. (Se han de satisfacer todas esas condiciones de manera significativa); y como cada uno de estos aspectos constituyen variables de la experiencia de los diferentes miembros (aunque también resultan variables de sus habilidades competitivas), entonces tal condición (la experiencia colectiva promedio), limita las posibilidades de que alguno de estos en particular se convierta en líder de su grupo, pues diferentes miembros pueden alcanzar niveles comparables en el desempeño de tales roles, y en consecuencia ninguno de ellos en particular lograría llenar completamente la condición de líder, pues cuando muchos miembros del equipo poseen una alta experiencia competitiva, los diferentes roles de la condición de líder "se distribuyen" y no se concentran en una sola persona.

4.3.2) Correlaciones entre la Condición de Líder del Capitán (Lid J) y la Proporción de Jugadores de Alto Desempeño de los equipos (Jg). Una correlación estadísticamente significativa pero negativa.

Lid J—Jg: -0.35 *

Esta correlación pone de manifiesto que mientras mayor la Proporción de Jugadores de Alto Desempeño (Jg), resulta menos probable que el capitán del equipo se convierta en un líder (Lid J). Esto es claramente comprensible, en vista de que los diversos jugadores de alto desempeño de los equipos compiten con su capitán en relación con la posibilidad de satisfacer las exigencias de la condición de líder del grupo. De manera que en aquellos equipos en que se aglutine determinada proporción de jugadores de alto desempeño, es menos probable que su capitán se convierta en un líder del mismo.

4.3.3) Correlaciones entre las Actitudes del Grupo hacia las Dimensiones del Estilo de su Director Técnico y la Experiencia Colectiva del equipo.

La Tabla 6 muestra los resultados obtenidos en tal sentido:

TABLA 6.

Estos resultados evidencian que mientras mayor la Experiencia Grupal Competitiva de los miembros del equipo (Exp), resulta más probable que se rechacen los estilos del Director Técnico con respecto a cualesquiera de las dimensiones estudiadas. Parece ser que la experiencia desarrollada por los miembros a lo largo de su trayectoria deportiva, les permite construir sus propias visiones acerca de cuan apropiados o inapropiados resultan los diferentes patrones de los estilos empleados por sus Directores Técnicos para conducir ("manejar") al equipo, y tales visiones tienden a entrar en oposición con las prácticas de sus DT. Por ello, puede resultar más difícil dirigir equipos con jugadores muy experimentados que tienen su propia visión de cómo hacerlo, y que en consecuencia podrían ser muy críticos de las "actuaciones" de sus DT, que dirigir allí donde los jugadores se encuentran en una condición de baja experiencia y de necesidad de aprendizaje.

Otro resultado que guarda mucha relación con este lo constituye el siguiente.

4.3.4) Correlaciones entre la Proporción de Jugadores de Alto Desempeño y las Actitudes del Grupo hacia las Dimensiones del Estilo de su Director Técnico.

La Tabla 7 muestra los resultados obtenidos en tal sentido:

TABLA 7.

Estos resultados ponen de manifiesto que mientras mayor proporción de Jugadores de Alto Desempeño (Jg) existe en el equipo, mayor es el rechazo que hacen del Estilo de sus Directores Técnicos. Quiere esto decir que la Experiencia Grupal Competitiva (Exp) y la Proporción de Jugadores de Alto Desempeño (Jg) constituyen factores que influyen en el nivel de aceptación que tiene lugar en los equipos, con respecto al Estilo de sus Directores Técnicos. Nuevamente puede decirse que dirigir equipos con atletas de alto desempeño y gran experiencia competitiva constituyen normalmente factores favorables para los resultados competitivos de los equipos, pero representan un gran desafío para los Directores Técnicos, pues pueden ver constantemente cuestionados sus estilos de mando, por parte de los jugadores sobresalientes, situación que deberán "manejar" (to manage) adecuadamente para no desembocar en una crisis de relaciones que comprometa o malogre el alcance de la meta del equipo.

Finalmente podemos plantear que los resultados competitivos del campeonato estudiado han estado significativamente relacionados con factores psicosociales como la Condición de Líder del Capitán de los equipos, el Nivel de Integración Sociométrica Grupal, tanto en el plano Funcional como Emocional, las Actitudes Grupales hacia las Dimensiones del Estilo de sus Directores Técnicos, así como la Proporción de Jugadores dentro de los equipos con Capacidad (habilidades y recursos) para Inyectarle a otros la Motivación que se necesita para activar (estimular) su potencial y reservas internas en la dirección hacia la meta. Esta última constituye también (sin dudas) una variable de naturaleza psicosocial pues se encuentra asociada con el proceso de influir en las personas.

Pero dichos resultados también dependen de variables relacionadas con competencias y habilidades individuales de los atletas. Estas tienen que ver con su capacidad para realizar aportes de significación relacionados con los elementos técnico-tácticos requeridos para el éxito competitivo (que pueden incluir desde el ataque y la anotación de goles, la defensa, la evitación de faltas y la realización de las coordinaciones requeridas en la competencia, por citar solo algunos).

Otro factor que no puede ser desestimado se refiere a la capacidad general que desarrollan las personas a través de la educación y la escolaridad, pues se trata de un deporte que no solo requiere fuerza física en los contactos (y encontronazos), resistencia para contrarrestar el agotamiento y destrezas como la rapidez (velocidad), la agilidad (y astucia) para hacer fintas y desmarcarse de otros. Además de todo esto se trata de un deporte que requiere usar el pensamiento, e implica determinadas dosis de creatividad; y en estas cuestiones el nivel de escolaridad constituye un recurso muy valioso para el logro de buenos resultados.

Debe tenerse presente además que el rol de los factores técnico-tácticos del juego (las habilidades y competencias de los atletas) y los factores psicosociales puede ser diverso y depender de situaciones específicas (en este caso competencias concretas). Dos estudios diferentes ponen de manifiesto esta particularidad, por ello no se puede hablar aún de regularidades en cuanto al rol de cada uno de estos grupos de factores. Los factores decisivos, quiere decir, significativamente correlacionados con los resultados de los equipos en la competencia "Giraldillos 2010" (ver Casales y Cols., 2010) resultaron ser una combinación de Factores Técnico-Tácticos (habilidades de los atletas en las situaciones de juego relacionadas con la Proporción de Jugadores de Alto Desempeño y la Experiencia Grupal Competitiva Previa de los integrantes de los equipos), así como Factores Psicosociales (Condición de Líder del capitán del equipo y los Niveles de Integración Sociométrica Grupal Funcional). Sin embargo, aun cuando los factores decisivos en los resultados competitivos en el presente estudio (Campeonato Provincial de Fútsal primera categoría de La Habana en 2012), resultan también una combinación de estos grandes grupos de factores, existen sin embargo algunas diferencias en cuanto al rol de algunos elementos específicos dentro de los factores generales. Aunque al señalar esto, no nos referimos al estilo de dirección en particular, pues como se recordará, esta variable no pudo ser considerada en el 2010.

V- CONCLUSIONES

5.1) Los resultados competitivos de los equipos que colectivamente se mueven en la dirección de una meta compartida, dependen de una combinación de factores psicosociales y competencias o habilidades de los atletas, que se encuentran vinculadas con importantes factores técnico-tácticos intervinientes en el éxito.

5.2) Los factores psicosociales que de manera significativa afectan los resultados competitivos, resultaron ser los siguientes: El grado en que el capitán del equipo sea percibido como un verdadero líder de grupo; el nivel de integración sociométrica grupal, tanto en el plano funcional como emocional, pero en una relación inversa; las actitudes de la membresía de los equipos con respecto a las dimensiones del estilo de dirección de su Director Técnico, así como, la proporción de jugadores dentro de cada equipo con capacidad (o habilidades) para inyectarle a otros la motivación que se necesita para activar (o estimular) su potencial y reservas internas en la dirección hacia la meta.

5.3) En cuanto a los factores técnico-tácticos, el factor decisivo que afecta los resultados competitivos lo constituye la proporción de jugadores dentro de los equipos con las habilidades y competencias requeridas para realizar aportes de significación con vistas al alcance de la meta, que pueden incluir el ataque y la anotación de goles, la defensa, la evitación de faltas y la realización de las coordinaciones requeridas en la situación de juego, por citar solo algunos.

5.4) Con respecto a la integración sociométrica puede decirse que los equipos que alcanzan elevados resultados competitivos son aquellos cuya membresía posee actitudes muy críticas y discriminativas en cuanto a la integración de su Sociogrupo y su Psicogrupo, lo cual indica la jerarquía que se le concede a las relaciones funcionales, y a la importancia de no involucrarse demasiado emocionalmente con los demás, pues ello puede interferir con una labor de equipo con vistas al alcance de los objetivos.

5.5) Las actitudes muy críticas que se expresan en los equipos de alto desempeño al conformar sus sociogrupos y psicogrupos probablemente constituyan una expresión del perfil psicosocial característico del mismo (su "mentalidad grupal"), que interviene en el desarrollo de los procesos rutinarios asociados con el éxito, que regularmente llevan a cabo. Tal vez se trate de equipos con estándares muy elevados de desempeño durante el trabajo rutinario, o quizás tengan muy desarrollada la capacidad de monitorear y exigir rigurosamente, como parte de su rutina, lo que hace su membresía, para tener evidencia de sus procesos efectivos e inefectivos. Investigaciones ulteriores deberán estudiar qué procesos específicos intervinientes en el rendimiento del equipo real se vean favorablemente impactados con tal tipo de actitudes o "mentalidad de grupo".

5.6) Puede ser que los equipos muy poco discriminativos en la conformación de sus sociogrupos y psicogrupos, que en consecuencia integran a muchos de sus miembros, sean también muy poco exigentes, tolerantes y permisivos en aspectos de su funcionamiento relacionados con el éxito competitivo. También puede ser que dichos equipos posean la tendencia de estarse moviendo más bien en la dimensión de sus afectos y sentimientos, y no sobre la base de la evaluación del valor funcional de los otros para realizar aportes de significación con vistas a la consecución del objetivo-meta de ganar la competencia.

5.7) Acerca de la correlación directa entre los resultados competitivos y las actitudes de la membresía de los equipos hacia las diferentes dimensiones del estilo de dirección del Director Técnico, la de mayor fuerza resultó ser la vinculada con el grado de Orientación a las Tareas por parte del DT. De manera que la existencia de una predisposición favorable (por parte de la membresía) hacia el patrón de comportamiento relacionado con tal dimensión, es lo que en mayor medida afecta los resultados del equipo.

5.8) Los resultados ponen de manifiesto que la Experiencia Grupal Competitiva y la Proporción de Jugadores de Alto Desempeño constituyen factores que correlacionan de manera inversa con el nivel de aceptación que tiene lugar en los equipos con respecto a las dimensiones del estilo de sus Directores Técnicos. Por ello, aunque dirigir equipos con atletas de alto desempeño y gran experiencia competitiva constituyen normalmente factores de éxito, sin embargo, representan un gran desafío para los Directores Técnicos, pues puede resultar más difícil "manejarlos".

5.9) Las conclusiones presentadas se circunscriben a los grupos y situaciones estudiadas, de manera que no tienen un valor de generalización. Habrá que realizar nuevos estudios que nos permitan fundamentar los hallazgos sobre bases empíricas más firmes.

NOTA: Comunicaciones en relación con este trabajo, puede dirigirlas a través de:

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Autor:

Dr. Julio César Casales F

M.Sc Elizabetha González T

M.Sc Aylín Caballero P

Institución: Facultad de Psicología, Universidad de la Habana