Para reducir los gastos debemos mantener un inventario sano y libre para que fluya de acuerdo a las ventas. Es importante definir muy bien la diferencia que existe entre inversión y gasto.
Existen gastos que suelen ser inversión que a corto o largo plazo se verán los resultados reflejados en las utilidades.
Por ejemplo una "X" maquina que por el momento solo se vaya utilizar una sola ves, pero esa adquisición con forme pasa el tiempo y los pedidos aumentan, te dan el resultado justo.
Mayor rendimiento de producción
–
Menor tiempo de operación
Menos gastos de operación
=
y mejor calidad en P.T.
(P.T.: Producto terminado)
Debemos separar la capacidad de nuestra empresa. Al momento que todos trabajamos en un mismo objetivo se pierde de vista algunos factores importantes. Suena un poco contradictorioဦ pero así se descuida la organización de producción y la medición de tiempo.
Podemos mencionar que existen eventos dependientes y eventos subdependientesဦ como podemos separarlos? Comencemos por definir cada uno de ellos.
Eventos dependientes: Son aquellos que pueden esperar su tiempo para ser procesados, se deben medir en importancia o prioridad. Una ves que se defina cual es primero el siguiente paso o evento estará listo para cuando sea necesario sin tener que esperar a sea producido.
Eventos Subdependientes: estos eventos dependen del los anteriores a el. Es decir están listos para incorporarse al evento en el momento justo que es requerido. Esto implica que no habrá demoras en la producción.
No podemos olvidarnos de las estadísticas, eso es que debemos de tomar encuesta cuanto tiempo nos cuesta producir algo, me refiero a los eventos extraordinarios que suelen suceder sin previo aviso.
Demos de tomar en cuenta esos inconvenientes porque las demoras también forman parte de una línea de producción. Para poder lograr que una empresa funcione de manera balanceada o equilibrada debemos analizar cada procedimiento, (velocidad, cronometro, espacios entre procesos y también el tiempo libre para descanso). Todo esto influye porque recordemos que aunque trabajemos con maquinas de alta tecnología es personal humano quienes las manejan. Y no todos trabajan a un mismo ritmo. Se deben contemplar promedios o rangos de producción.
Ejemplo, si en la elaboración de una pizza.
Tenemos en la línea a 5 personas:
- Quien hace la masa
- Quien realiza la base para la pizza
- Quien prepara los ingredientes
- Quien coloca los ingredientes sobre la base (masa)
- Y por ultimo la persona que se encarga de meter la pizza al horno
Todas estas personas forman un equipo que esta con un objetivo en común, aquí es donde debemos de separar los eventos dependientes y subdependientes y medir los eventos extraordinarios.
El tiempo de elaboración de una pizza es aproximadamente 15 o 20 minutos. Bien… Ahora realicemos en forma específica los eventos.
Eventos dependientes:
Realizar la masa
Preparar los ingredientes que llevara la pizza
Eventos Subdependientes:
Realizar la base (masa) para la pizza
Colocar los ingredientes en la base
Meter la pizza en el horno
Eventos extraordinarios:
El horno no calienta lo suficiente
Se termina el gas
Se descompone el horno
La idea es que debemos medir cuanto tiempo realmente nos toma cada uno de los procesos y sumarle el tiempo en el cual nos tardemos en reparar un evento extraordinario. Eso nos dará como resultado un tiempo promedio de elaboración. Debemos de fijarnos un rango de "error" o un factor de riesgo.
El contemplar este factor nos dará margen a solucionar el problema sin que esto nos resulte una perdida en ventas. Porque a fin de cuenta el cliente estará conforme con el pedido porque nosotros como empresa le dimos una fecha para entrega del producto terminado. Porque si se cumplen los pedidos en forma y tiempo esto nos dará como resultado buena imagen ante nuestros clientes y por lo tanto mayores ventas.
Al cliente no le importa saber si existen problemas con la producción ni como los solucionamos, eso en nuestro trabajo, y un trabajo bien realizado será la mejor carta de presentación ante la industria competitiva.
Debemos de sacar el mayor recurso posible a nuestra maquinaria, motivar a las personas que la manejan para que puedan dar un máximo rendimiento. Así es, se dice que la estimulación o motivación al personal es la base de cualquier proyecto, y es cierto porque si la gente se siente reconocida, apoyada y sobre todo se siete valorada tendremos un equipo incondicional.
Sobre todo en los momentos de mayor tensión y compromiso. No podemos dejar un de reconocer los valores de cada uno de ellos, por que si lo hacemos estaremos perdiendo no solamente tiempo y dinero. Será un desgaste fisco y mental ese en el mas difícil de recuperar.
Ahora como podremos controlar la producción? Lo primero es establecer un plan de trabajo. En el cual debemos de identificar cada una de las prioridades, en conjunto con los demás departamentos de nuestra empresa. Delegando responsabilidades por áreas o departamentos. Y después que sigue:
Identificar las limitaciones de la empresa: Una vez localizados aquellos recursos que, por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento global de la empresa, éstos deben ser "explotados" al máximo, aprovechando toda su capacidad
Decidir cómo explotar las limitaciones: Si, por ejemplo, la limitación se encontrase en un determinado centro de trabajo, explotarla significaría obtener el máximo rendimiento de la maquinaria de dicho Centro de Trabajo. Ello implicaría eliminar cualquier causa de tiempo improductivo.
Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior: En la fase anterior se establecía explotar al máximo las limitaciones de la empresa; sin embargo, hay que ser conscientes de que estas representan un pequeño porcentaje de los recursos totales de la organización.
Debido a ello, a pesar de esta decisión, una determinada limitación puede verse obligada a parar su trabajo si los recursos no limitados (la gran mayoría) no le suministran los componentes que necesita
Elevar la limitación: Esto significa superar las restricciones marcadas por su falta de capacidad. No en pocas ocasiones, una vez que se analiza el trabajo de la limitación en el paso dos y, consecuentemente, se decide una forma de explotar al máximo su capacidad, la limitación desaparece. Ello aconseja no precipitarse y realizar este pasó en su justo momento.
Si se ha roto una limitación en los pasos anteriores, hay volver al primer paso, pero no hay que permitir que la inercia provoque una limitación al sistema.
Se acumularán los inventarios en curso delante de ese Centro de Trabajo ya que el que le antecede en el proceso productivo sigue suministrándole componentes al ritmo normal y el Centro de Trabajo en cuestión los está procesando más lentamente (aumento de la longitud de producción = aumento de inventario).
Las ventas desciende y, por tanto, los ingresos netos, ya que el último centro de trabajo (inventario). Hay que tener en cuenta que las ventas no realizadas significan menos ingresos netos conseguidos
Los gastos de operación no tienen por qué disminuir sino que, incluso, pueden aumentar. Ello es debido a los costos originados por mantener grandes stocks de productos semiterminados que son innecesarios y que de mantener la empresa equilibrada de forma continua, nunca se podrán utilizar adecuadamente.
Proponer una solución alternativa que sirva de base para dirigir eficientemente las empresas. Esta se basa en el conocido concepto de cuello de botella, el cual se produce cuando la capacidad de un recurso es igual o inferior a la demanda.
De acuerdo con ello, distingue entre recursos cuello de botella (CB) y no cuello de botella (NCB), y enuncia la primera regla básica:
"no hay que equilibrar la capacidad y demanda del mercado. Lo acertado es equilibrar esta última con el flujo de materiales de la empresa"
La diferencia entre estos dos conceptos de la siguiente forma:
"Utilizar" un recurso significa hacer uso de él para que la empresa se dirija hacia la meta.
"Activar" un recurso sería como apretar el botón de "encendido" de una máquina, que comenzaría a funcionar, se sacase o no beneficio de su trabajo.
Cuando se hacía trabajar a las secciones NCB a plena capacidad, no se conseguía vender ni una unidad por encima de las que marcaba el recurso saturado; por tanto, no nos acercábamos a la meta, sino que, más bien, al aumentar los inventarios y, consiguientemente, los gastos de operación, nos alejábamos de ella. Ello significa que las secciones estaban activadas, pero no correctamente utilizadas.
Los recursos cuello de botella también podrían ser definidos como aquellos cuyas limitaciones locales de capacidad se convierten en limitaciones para todo el programa de producción.
La capacidad del cuello de botella, determina la capacidad de todo el sistema. El tiempo que se pierda en él o cualquier disminución de su capacidad, hará disminuir, en igual medida, la capacidad global del sistema.
Si equilibramos la utilización de todos los recursos no cuellos de botella con la capacidad del recurso CB, ello significará, obligatoriamente, que a los primeros les sobrará tiempo.
Se recomienda no invertir dinero, ni energías, en aumentar la capacidad o, simplemente, en ganar tiempo en un recurso que en nada amentará la facturación de la empresa y que, por tanto, no incrementará ingresos y beneficios
Los CB determinan la facturación, siendo los que verdaderamente fijan la capacidad de la misma.
Por tanto, cuando el cuello de botella está localizado en algún CT de la empresa, la demanda será igual o superior a la capacidad del mismo, por lo que todo lo que se produzca podrá venderse
Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricación es un derivado del programa:
Lo importante es mantener el flujo de la empresa y su producción seleccionando al mejor personal para no detener el funcionamiento.
El éxito o fracaso de este método consiste en mantener el orden y prioridades sin dejar de cumplir todos los puntos.
Si dejamos cualquier punto sin seguimiento o extraviado por algún lado, existe un gran riesgo de que todo el esfuerzo por lograr un cambio quede igual que antes. No debemos permitir que eso suceda. Como podemos mantener este estándar de calidad en producción?
Podemos incluir un gasto extra que a largo se puede volver una inversión. Estamos hablando de capacitación de personal, hay que involucrarlos en cada proceso todos deben de saber las mismas cosas.
Como saber manejar todas las áreas no limitarlos a un solo proceso. Inculcarles la mentalidad de lideres pero dejarles bien en claro la autoridad que cada quien tiene en su lugar de trabajo (área laboral).
Debemos de elegir la forma en que queramos trabajar. Estos cursos nos dará como resultado mayor eficiencia en nuestros empleados, mayor motivación y como resultado mejor producción.
No debemos dejarnos derrotar por los miedos que existan o las circunstancias a las cuales nos enfrentaremos, debemos ser persuasivos a los problemas que nos están dejando si tranquilidad, afrontarlos de una manera compleja y con toda nuestra visión clara de las metas nos propusimos en un principio.
Lo primero que necesitamos es la idea del problema al que nos estamos enfrentarlo y actualizarnos en ese aspecto.
Las técnicas gerenciales de las cuales hemos estado hablando deben de incluir la habilidad para desencadenar esas ideas, de otra manera no podremos utilizarlas.
Si tenemos los conocimientos pero no los implementamos como debe de ser, difícilmente podremos salir delante de cualquier situación.
Enfocando bien el concepto hacia donde queremos llegar o que es lo que debemos cambiar. Este es el punto de partida de cualquier solución debemos de realizarnos estas preguntas:
¿Qué cambiar?, ¿a qué cambiar?, y ¿cómo causar el cambio?
Si tenemos la habilidad de contestar estas preguntas y sobre todo llevarlo a cabo. Tendremos el éxito asegurado.
Recordar que no debemos dejar pasar ningún detalle o problema por pequeño que este sea. Si podemos solucionarlo en su momento podremos ahorrarnos muchas dificultades a futuro.
CONCLUSIÓN
Este enfoque comporta una visión más sistemática de la forma de producción en particular y de la empresa en general, rechazando explícitamente la consecución de óptimos locales siempre que ello no repercuta en un acercamiento a la meta final de la empresa; en definitiva, en conseguir un óptimo global de la misma.
Se deben de implementar nuevos criterios de producción para mejorar las ventas, porque no es solamente es producir y si no saber como vamos a vender lo que esta en nuestro inventario. Y recuerden que no solamente es reducción de costos si no aprovechamiento de recursos.
Solo existe dos opciones ser parte del problema o ser parte de la solución, en este caso decidieron ser parte de la solución, implementando nuevas estrategias de ventas y de producción, trabajando en equipo, buscando accesoria, aceptando el problema que estaban viviendo, pero sobre todo entregando totalmente su tiempo para solucionar el problema. El éxito no naceဦ se hace
Otro mensaje que percibí en el libro es lo importante que es fijarse prioridades en la vida y organizar de acuerdo a eso nuestras actividades. Por ejemplo, Rogo tenía muchos problemas con su familia debido a que sus prioridades estaban mal acomodadas y por lo tanto no tenía el tiempo necesario para su familia, ni siquiera para él mismo. Y todo estaba mal, su trabajo, su familia y el. La crisis se desatan al mismo tiempo, la familiar disparada por la laboral.
Pero a partir de que el nuevo sistema entra en vigor, las cosas se organizan y las prioridades se acomodan como deberían haber estado siempre, pues al estar la empresa funcionando bien, él tenia tiempo para dedicarle a su vida personal.
Rogo pensó que no existían problemas, o que los que había eran muy simples, con su familia, por eso los dejo a final de la línea, percepción por demás incorrecta pues lo más lógico es resolver lo más simple primero y luego dedicarse por completo a lo complicado. El punto es aplicar los conceptos de eficiencia y restricciones de manera inteligente a la vida personal, y a todo.
Autor:
Norma Karina Garza Cardenas
| Página siguiente |