Peter Drucker (2007) alude en sus desafíos de la administración en el siglo XXI, que en el transcurso de la historia, la mayor parte de la gente jamás se preguntó cuál debería ser su aporte. Se les decía con qué habrían de contribuir, y sus tareas estaban impuestas por el trabajo en sí (…), o por quien los empleaba. Hasta hace muy poco, se daba por sentado que la mayoría de los individuos eran subordinados que hacían lo que se les ordenaba. Incluso en los '50 y los '60, los llamados "hombres de la organización" se dirigían al departamento de personal de las empresas para planificar sus carreras (p. 5).
Hacerse cargo de las relaciones
Drucker explica que muy pocas personas trabajan solas y logran resultados por sí mismas: tal vez sólo algunos grandes artistas, científicos o atletas. La mayoría trabaja junto a otras personas, y así logran la eficacia. Este principio se aplica tanto a los miembros de una organización como a los trabajadores independientes. Para poder manejamos a nosotros mismos tenemos que hacemos responsables de las relaciones. Una responsabilidad que tiene dos partes. La primera consiste en aceptar el hecho de que los demás son tan individuos como nosotros. Esto significa que tienen sus propias fortalezas, su propia manera de hacer las cosas y sus propios valores. Para ser eficaz, usted tendrá que conocer las fortalezas, las modalidades de trabajo y los valores de sus colaboradores. Parece obvio, pero muy poca gente le presta la suficiente atención. Un ejemplo típico es la persona que en su primer trabajo, porque su jefe era un "lector", fue entrenada para escribir informes. Y, aun cuando su próximo jefe tenga condiciones para "escuchar", insiste en seguir escribiendo informes que, invariablemente, no producen resultados. El jefe pensará que el empleado es estúpido, incompetente y haragán. Y el empleado fracasará. Pero el fracaso podría haberse evitado si el empleado hubiera observado al nuevo jefe, y analizado la manera en que se desempeña (2007, p. 6).
La segunda mitad de su vida
Peter Drucker (2007) indica que cuando trabajo significaba, para la mayoría de la gente, labor manual, no había necesidad de preocuparse por la segunda mitad de la vida. Simplemente, uno seguía haciendo lo que siempre había hecho. Y si tenía la suerte de sobrevivir a 40 años de trabajo duro en una fábrica, estaba feliz de pasar el resto de la vida sin hacer nada. Hoy, sin embargo, la mayor parte del trabajo es "trabajo inteligente", y los trabajadores del conocimiento no están "terminados" al cabo de 40 años de trabajo; sólo están aburridos (p. 7).
Menciona que hay tres formas de encarar un desafío de ese tipo. La primera es empezando una. Con frecuencia, sólo hace falta pasar de una clase de organización a otra: el auditor de división de una empresa grande, por ejemplo, se convierte en auditor de un hospital mediano, pero también hay cada vez más gente que opta por una línea de trabajo completamente diferente: el ex ejecutivo de una empresa que ingresa a una dependencia gubernamental, por ejemplo de nivel medio que deja la vida corporativa, después de 20 años, para estudiar derecho y, una vez recibido, se instala como abogado en una ciudad pequeña. Con el tiempo, cada vez más personas que tuvieron un éxito moderado en sus primeros trabajos encararán una segunda carrera. Es gente con habilidades sustanciales, y que sabe trabajar. Personas que necesitan una comunidad, un lugar de referencia -la casa está vacía, los hijos se han ido-, y también ingresos. Pero, por encima de todo, necesitan un desafío (Drucker, 2007, p. 8).
La otra manera de prepararse para la segunda mitad de la vida es desarrollar una carrera paralela. Mucha gente exitosa mantiene su empleo, ya sea trabajando todo el día, en la modalidad part-time, o como consultor. Pero, además, se ocupa de una labor paralela, generalmente en una organización sin fines de lucro, que le demanda otras 10 horas semanales de actividad. Algunos se hacen cargo de la administración de su iglesia, de la presidencia de un club local, dirigen un hogar para mujeres golpeadas, o participan de la junta directiva de un colegio, entre otras actividades.
Y, finalmente, están los emprendedores sociales. Habitualmente se trata de individuos que han tenido mucho éxito en sus primeras carreras. Aman su trabajo, pero ya no es un desafío para ellos, razón por la cual le dedican cada vez menos horas. Y también comienzan otra actividad, por lo general sin fines de lucro. Es probable que la gente que sabe manejar la segunda mitad de su vida siempre sea una minoría, y que la mayoría se dedique a contar los años que le quedan para jubilarse. Pero los hombres y mujeres que ven en una larga expectativa de vida laboral una segunda oportunidad, para sí y para la sociedad, serán los nuevos líderes y modelos (Drucker, 2007, p. 8).
Bibliografía
En Curso de Profundización II: Marco Teórico-Contextual de la Planeación Educativa. Mayo, 2008. IEU:
Drucker, P. (2007). Desafíos de la administración en el siglo XXI. España: Ed. Sudamericana.
Autor:
Jesús Antonio Chan Uuh
Instituto de Estudios
Universitarios A.C.
Curso de Profundización para
Obtener el Grado de
Maestría en Ciencias de la Educación
Chetumal, Quintana Roo, a 19 de julio del 2008.
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