4. El techo: tercera fase en el ciclo de vida
Se ha optado poner freno a la situación anterior mediante fuertes controles, decisión ésta que desconoce por completo el coste de los niveles de control. Se pasa de una etapa de fuerte descontrol con altos costos motivados por fraudes, errores en decisiones por información incorrecta y carencia de controles presupuestarios, a un vuelco total, donde el extremismo en los controles impide un mejor servicio al cliente, la toma de decisiones se han centralizado en mayor medida aún y los costes burocráticos tienden a acrecentarse irracionalmente.
La mala política y gestión de los recursos humanos empieza en esta etapa a cobrarse muy caro. Indisciplina, falta de motivación y carencia de trabajo en equipo son lo cotidiano y natural. Nadie está dispuesto o en condiciones de tomar el liderazgo. Se está en la cumbre pero todos empiezan a intuir el declive, empiezan a tomar conciencia del giro en el recorrido.
Llega un momento en que la pérdida de ventas y clientes son mayores que los nuevos clientes y sus compras, con lo cual la curva de ventas empieza a declinar, y con ello el exceso de empleados, los problemas legales que ocasionan su suspensión o despido, la caída en los niveles de servicios al cliente, lo cual incrementa aún mas el derrumbe de ventas.
5. La caída
Cuarta fase: la caída. Los mejores empleados ya abandonaron la empresa, y con ello sus experiencias y capacidades. Estos son reemplazados por empleados de baja productividad y sin compromiso alguno con la empresa. El nivel de rotación tanto de empleados como de clientes se va incrementando. Los niveles de calidad, productividad, satisfacción, costos y tiempos de respuestas, se alejan de los principales competidores. Los mejores clientes ya se han ido hace mucho tiempo. Empieza a vivirse de los clientes marginales, de los más costosos de servir, de los que son menos rentables, de los peores pagadores.
Pérdida de enfoque, y consecuentemente pérdida de posicionamiento, soberbia de los propietarios y directivos, desacople estructural con el mercado y el crecimiento de la empresa, carencia de planes estratégicos y altos niveles de desperdicios, llevan a la empresa a un estado al borde de su desaparición.
Empiezan a sonar las alarmas en las instituciones bancarias, los préstamos escasean, se hacen más caros y a plazos cada vez más cortos y con mayores garantías.
La soberbia ha impedido a sus directivos descubrir los paradigmas que ya no eran válidos para continuar dirigiendo la empresa. Creer que lo que fue válido en sus primeros pasos podía continuar siendo válido en las posteriores, sumado a los cambios en el entorno, terminan infligiendo un muy fuerte golpe a la empresa. Los márgenes de reacción son cada vez menores. Cuanto más delicada es la situación más empecinados están sus directivos en continuar equivocándose de políticas. Cambian, pero cambian para mal. El desconocimiento de la empresa como sistema, y de ella dentro de un sistema mayor, le impiden adoptar medidas eficaces.
6. Monitoreo Permanente y Turnaround
Dos formas hay de evitar ese desastroso recorrido antes descrito. Uno implementar un Monitoreo Permanente que vigilando de manera continua los distintos ratios, no sólo financieros, sino también de calidad, productividad, satisfacción de clientes y empleados y la situación frente a los competidores, le permita a la empresa adoptar a tiempo los cambios necesarios para enderezar su marcha.
Como efectuar ese monitoreo? mediante la implementación de un Cuadro de Mando Integral; ya que este no sólo toma en consideración los aspectos financieros sino también la calidad de los procesos, la respuesta de sus clientes y el grado de compenetración de sus empleados, permitiendo la fijación de metas estratégicas y operativas, pudiéndose seguir la aproximación de la empresa a los mismos en el transcurso del tiempo, y poder adoptar así las medidas correctivas.
En cambio el Turnaround o reingeniería del negocio, implica un cambio radical en la visión y gestión de la empresa, que le permita a ésta recuperar su capacidad de generar valor económico. Los directivos reconocen la situación por la que atraviesa la empresa, y van en búsqueda de apoyo externo para dar inicio a un proceso de rehabilitación financiera. Recomponen sus finanzas regenerando la capacidad de producir bienes y servicios de alto valor a un coste razonable.
"Reingenierizar los negocios de una empresa –nos dice G. Schmitt- mediante el turnaround significa revertir la performance, de un estadio de declinación y fracaso a uno de recuperación y éxito".
Cuanto más haya avanzado la empresa en el recorrido de su ciclo de vida, o sea cuanto más fases haya avanzado su enfermedad estructural, más rápidos, profundos e importantes deberán ser los cambios y reestructuraciones que se implanten. Menos espacio para errores hay y más liderazgo con fuerza se necesitará.
Poner el barco a salvo en una fuerte tormenta en el mar requiere de un buen timonel, ese timonel es el que deberá liderar la empresa dando los cambios de frente que sean necesarios para salvar la empresa llevándola a buen puerto.
El líder y un eficaz trabajo en equipo, son las claves para a partir de ello aplicar las herramientas y técnicas de gestión que sean necesarias. Sin recursos humanos adecuados dispuestos a luchar por salvar la organización, pocas posibilidades tiene esta de salvarse, o quedar marginada definitivamente de la competencia.
Es mediante el turnaround que se debe detectar a tiempo las disfuncionalidades y poner en marcha un giro drástico a la situación. Volver competitiva a la empresa nuevamente es el objetivo, y para ello es fundamental aplicar tanto el diagnóstico como la reingeniería de negocios.
7. Conclusiones
Las empresas o entidades no están obligadas a perecer, pero mientras sus estructuras no se actualicen y adapten al entorno, mientras se las obligue a transitar por caminos para los cuales su estructura organizacional no este adecuada, el peligro de avanzar por las diferentes fases hasta poner en riesgo su propia existencia es una realidad.
Tomar conciencia de la necesidad de adaptar los paradigmas, las estructuras, los procesos y los productos y servicios a las diferentes realidades del momento es fundamental para permitir a la empresa continuar siendo competitivas. La capacidad de una empresa de ser competitiva y rentable depende del reconocimiento que el consumidor haga de los productos y servicios que esta ofrece y del precio que el consumidor este dispuesto a pagar.
Las discontinuidades del contexto externo obligarán a las empresas a un esfuerzo constante por readaptarse a las diferentes realidades, por lo que podemos afirmar que en el largo plazo las empresas deben permanecer en continua actitud y disposición para el cambio.
En 1985 la revista Fortune sólo contenía en su lista de las quinientas empresas más grandes de los Estados Unidos, un total de 187 de las que había informado en el año 1955. Según W. Tunstall las razones de tantos fracasos o desapariciones se deben en gran parte a la falta de habilidad de las empresas para adaptarse a los cambios en el contexto.
Empresas como Coca Cola están hoy por hoy continuamente readaptándose a la situación del entorno; y a ello se debe su permanente éxito, otras como la aerolínea Panam no supieron adecuarse a tiempo, a pesar de su tamaño, terminando por desaparecer. Cuando la empresa más grande es, los errores más difíciles son de corregir o mayores son los costos de las mismas. Para esto último podemos poner de ejemplo a la General Motors y sus monumentales despidos.
Chrysler supo caer en fases que la llevaron al borde de su extinción, pero encontró al líder y al grupo de trabajo necesario para salvarla y darle nuevamente vida y capacidad de competir.
La Enciclopedia Británica se vió jaqueada por sus paradigmas y falta de adaptación a las nuevas tecnologías y necesidades del mercado. Encarta, un producto proveniente de una industria ajena al mundo editorial la desplazó en los gustos y deseos de los consumidores.
Xerox fue suficientemente rápida en reconocer el avance de la japonesa Canon y reaccionar a tiempo mediante una excepcional estrategia de benchmarking.
8. Anexo
Síntomas de tipo cuantitativo que indican la existencia de causales que requieren acciones de cambio profundas.
- Disminución en la rentabilidad.
- Pérdidas en la última línea del balance.
- Deterioros en el margen de contribución.
- Disminuciones en las ventas.
- Aumentos en los costos de fabricación o prestación de servicios.
- Aumentos relativos en los costos de administración, comercialización y financieros.
- Aumentos en los indicadores de endeudamiento.
- Disminuciones en el nivel de las inversiones.
- Incrementos o disminuciones abruptas en los niveles de inventarios.
- Disminuciones o incrementos abruptos en los dividendos.
- Deterioros en el valor patrimonial.
Entre los síntomas de carácter cualitativos que sirven como preanuncios o avisos de problemas tenemos:
- Desorientaciones respecto de la estrategia de la empresa.
- Ausencia de objetivos claros.
- Problemas en los sistemas de información y en el control de gestión.
- Estructuras organizacionales pesadas y burocratizadas.
- Desbalances en la asignación de recursos.
- Problemas de liderazgo.
- Insatisfacción creciente en los clientes y consumidores.
- Disminución en la motivación del personal y alta rotación del mismo.
- Disminución en la calidad de los productos.
- Disminución en la productividad de los recursos.
- Excesiva centralización en la toma de decisiones.
- Falta de anticipación a cambios en el contexto externo.
- Ausencia de desarrollo tecnológico.
- Carencia de una política y estrategia de prevención y mejora continua.
9. Bibliografía
Ciclos de vida de la organización – Ichak Adizes – Editorial Díaz de Santos – 1988
Turnaround. La Reingeniería de los Negocios – Guillermo Schmitt . Editorial Atlántida – 1994
Rehabilitación Financiera de Empresas – Mauricio Lefcovich – – 2004
Autor:
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios
Experto en Diagnóstico, Rehabilitación Financiera de Empresas y Turnaround
Trabajo de Septiembre del 2006
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