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La Planificación de la empresa: relación entre objetivos y estrategias

     

     

    1. EL PAPEL DE LA PLANIFICACIÓN DENTRO DEL SISTEMA DE GESTIÓN GLOBAL DE UNA EMPRESA BASADA EN LA FILOSOFÍA DEL TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

    La planificación es necesaria para l a supervivencia y el éxito, una de las actividades críticas del equipo directivo. El sistema QMS trata sobre la calidad del sistema de gestión y no sobre la gestión del sistema de calidad. La calidad es una estrategia para hacer crecer el negocio. El objetivo del modelo de gestión a través de la calidad es disponer de un enfoque sistemático que dirija a los empleados en la priorización de las mejoras en procesos, productos y servicios.

    Dirección estratégica / Foco en el cliente – Identificar segmentos y objetivos a medio plazo

    Planificación – A corto y largo plazo: 10 steps, objetivos de ruptura anuales (Hoshin) y día a día (Business Fundamentals)

    Gestión de Procesos – Identificación y control de procesos clave para alcanzar objetivos. Identificación y priorización de áreas de mejora

    Procesos de mejora – Key issues (problemáticas más importantes), Hoshin (objetivos de ruptura) y Business

    Fundamentals. Metodologías probadas, como PDCA.

    Liderazgo y Participación – Involucrar y motivar la participación de los emplea dos, fijación de objetivos, estimular y canalizar sugerencias del personal, formación, desarrollo y empowerment

    Visión del Sistema – Ayuda a las organizaciones a adaptarse a los cambios del entorno y a alcanzar sus objetivos de negocio de manera consistente en el tiempo. La planificación da forma a las ideas y coordina los recursos y capacidades de los miembros de la organización, fijando el Foco Estratégico. A través de las tablas de Business Fundamentals se definen procesos clave y se identifican métricas. El factor motivador más importante de las personas es el logro (achievement), por lo que es importante fijar objetivos a nivel individual.

    SUMARIO – El propósito de la planificación de la gestión de la empresa es:

    – Apoyar la tarea de liderazgo en desarrollar y comunicar las metas

    – Apoyar la tarea de Dirección de especificar asignación de recursos y funciones

    – Ayudar a manejar el riesgo y a ser eficaz.

     

    2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y SUS ELEMENTOS CLAVES

    2. 1 – EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN .

    Planificación que abarca todas las áreas, clientes y proveedores. Elementos principales: generación y revisión de un plan a largo plazo y del plan anual. Utiliza métricas (medidas de rendimiento.) de la eficacia y eficiencia del proceso y un calendario anual detallado con las fechas y los participantes para cada actividad.

    SUMARIO – La planificación busca coordinar todas las actividades de planificación y gestionarlas de forma integrada, resolver los problemas críticos y establecer factores claves de éxito.

    2. 2 – INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN A MEDIO/LARGO PLAZO Y SUS METODOLOGÍAS .

    La planificación a 3/5 años: – proyecta una situación en un futuro intermedio

    – permite establecer objetivos de negocio para el horizonte seleccionado

    – permite desarrollar estrategias y planes generales. para alcanzar los objetivos fijados

    Se incluye un análisis de la situación actual y objetivos (medibles y alcanzables con los recursos disponibles) en el método 10 pasos:

    1– Declaración del propósito (conjunto de razones por las que la organización existe)

    2 – Objetivos a largo plazo (3 años) (definición de los Factores Clave de Éxito)

    3 – Descripción de clientes y canales de distribución (análisis riguroso de necesidades y tendencia)

    4 – Descripción de la competencia

    5 – Descripción de los productos y servicios necesarios

    6 – Plan para generación de nuevos productos y servicios

    7 – Análisis financiero de costes y ganancias

    8 – Análisis de problemas potenciales (y desarrollo de un plan de contingencia)

    9 – Relaciones y dependencias

    10 – Planes del año siguiente

    2. 3 – INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ANUAL Y SUS METODOLOGÍAS .

    Toda organización debería tener un plan anual. La metodología Hoshin Kanri (Objetivos de Ruptura) propone una política de despliegue y la Nichijo Ka nri (Business Fundamentaks) un management del día a día.

    Hoshin – Temas estratégicos, Objetivos de Ruptura (Metas agresivas), estrategias de "how to", despliegue en cascada, cambios importantes que requieren compromiso y atención permanente de la Dirección Business Fundamentals – Centrada en los procesos necesarios para la gestión del negocio, medio para controlar el rendimiento de los procesos a través de métricas, metas de mejora donde el "how to" está definido y cuya mejora se espera que sea incremental

    Las revisiones trimestrales son parte de la metodología: los dos primeros trimestres se pone el énfasis en la excelencia en la implementación y en los dos últimos se usa la información para planificar el siguiente año.

    Sumario – HOSHIN – Busca identificar en la organización problemáticas donde se requiera un cambio significativo y el enfoque de "Business as Usual" es insuficiente para alcanzar el cambio requerido

    – BUSINESS FUNDAMENTALS – Proporciona un conjunto de medidas para evaluar los procesos claves funcionales y cross -funcionales de la organización así como el grado de consecución de las metas fijadas para este proceso

    BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ANUAL – Énfasis en la planificación (muestra prioridades e incluye al cliente en los planes anuales)

    – Asegurar la "excelencia en la ejecución" (clarifica responsables y objetivos, alcanza consensos, involucra a directivos).

     

    3 . LA METODOLOGÍA HOSHIN KANRI PARA DIRIGIR OBJETIVOS DE RUPTURA

    3. 1 – EL CONTEXTO DEL HOSHIN – CALENDARIO Y PROCESO .

    Trabaja en etapas, con revisiones trimestrales: – Elección de la problemática más importante

    – Construcción del plan en un formato específico

    – Desarrollo de un plan detallado de implementación

    – Revisión trimestral del plan

    3. 2 – ELEGIR EL ISSUE (PROBLEMÁTICA) A DIRECCIONAR. SELECCIÓN Y PRIORIZACIÓN .

    Es una de las etapas mas importantes. Se usan fuentes de información internas y externas, se clasifican y compara los issues (problemáticas) y se priorizan con criterios de inefectividad, urgencia e importancia.

    Cubre las áreas de:

    – construcción del plan

    – despliegue del Hoshin

    – revisión del plan

    – plan de implementación

    – despliegue de planes de implementación

    – revisión trimestral

    3. 3 – CONSTRUIR EL HOSHIN. SITUACIÓN, OBJETIVO, SELECCIÓN, ESTRATEGIAS, MÉTRICAS .

    3. 4 – DESPLIEGUE DEL HOSHIN EN LOS SIGUIENTES NIVELES.

    3. 5 – REVISIÓN DEL PLAN. FEEDBACK Y ACTUALIZACIÓN.

    3. 6 – PLAN DE IMPLEMENTACIÓN. TÁCTICAS, RESPONSABLES Y CALENDARIO.

    3. 7 – DESPLIEGUE DE LOS PLANES. COMUNICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN.

    3. 8 – REVISIONES TRIMESTRALES. PREPARACIÓN, REALIZACIÓN Y ACTUALIZACIÓN.

    3. 10 – CONCLUSIONES. LECIONES Y VENTAJAS APRENDIDAS DEL HOSHIN.

    VENTAJAS DEL PROCESO HOSHIN – Funciona: se resuelven los objetivos de ruptura

    – Los logros se siguen mediante métricas

    – Relaciones y comunicaciones claras, vertical y horizontalmente

    – Clarifica la función de gestión

    – Responsabilidades claras

    – Esfuerzos a todos los niveles, alineados en la misma dirección

    – Fortalece la relación de grupo

    – Enfatiza revisiones basadas en datos

    LECCIONES DEL HOSHIN – Desarrollo y despliegue requieren grandes cantidades de esfuerzo y tiempo (empezar a planificar mucho antes)

    – Esencial el trabajo en equipo

    – No se puede hacer todo a la vez

    – No olvidar el trabajo día a día.

     

    4. METODOLOGÍA NICHIJO KANRI (BUSINESS FUNDAMENTALS) PARA LA GESTIÓN DÍA A DÍA

    4. 1 – INTRODUCCIÓN. LOS BUSINESS FUNDAMENTALS COMO PANEL DE CONTROL .

    Algunos indicadores son de resultado (volumen de pedidos, facturación, gastos…), otros de estado, de salida de procesos (preventivos/procesos).

    4. 2 – PROCESO DE LOS BUSINESS FUNDAMENTALS .

    Consta de 4 grandes etapas: – Selección de Indicadores

    – Desarrollo del Plan Anual

    – Despliegue

    – Seguimiento Mensual / Revisión Trimestral.

    4. 3 – SELECCIÓN DE INDICADORES .

    Etapa básica que permite identificar los indicadores o medidas de rendimiento adecuados que están alineados con la monitorización de los procesos claves que dan soporte a la Dirección Estratégica de la organización. Se elabora un árbol de procesos claves, con sus subprocesos, y un flujograma de las actividades que lo componen. Las medidas de rendimiento de procesos (ppm’s), algunas de resultado y otras de proceso, se organizan en 4 dimensiones: Calidad, Coste, Entregas y Educación.

    4. 3. 1 – MÉTODOS Y CRITERIOS PARA SELECCIONAR LOS INDICADORES.

    Más calidad permitirá producir en menos tiempo y con menos coste. Los atributos de las 4 dimensiones del management:

    CALIDAD – Problemáticas relacionadas con satisfacción del cliente y la calidad de producto/proceso

    COSTE – Costes ( gastos de administración, coste fabricación) y temas de productividad

    ENTREGAS – Introduccción de nuevos productos y entregas a clientes

    EDUCACIÓN – Entrenamiento, desarrollo de recursos humanos.

    4. 3. 2 – ANÁLISIS DEL TIPO DE MÉTRICAS QUE SE TIENEN SELECCIONADAS.

    Métrica interna, externa, de resultado y de proceso. Una organización orientada al cliente necesita imprescindiblemente métricas externas. Si quiere además que actúe de forma no reactiva, necesitará métricas de proceso.

    4. 4 – LA CONEXIÓN CON LOS PROCESOS .

    El enfoque se basa en las grandes actividades: – Foco en el cliente

    – Planificación del Negocio

    – Generación de nuevos productos y Servicios

    – Generación de Pedidos

    – Administración y Entregas

    – Gestión y desarrollo del Personal.

    4. 5 – DESARROLLO DEL PLAN.

    Se establece, con ayuda de una tabla de planificación de Business Fundamentals, un objetivo anual para cada medida de rendimiento y la fuente de donde se obtendrá la información, más el período de revisión y el propietario. Se identificarán las métricas de cada proceso en las dimensiones de Calidad, Coste, Entregas y Educación.

    4. 6 – DESPLIEGUE DE LOS BUSINESS FUNDAMENTALS EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN.

    La tabla de BF se construye en un primer nivel para la Dirección General y posteriormente se generan tablas en los niveles funcionales o divisionales. Hay métricas que existen en la Dirección General que deben tener un reflejo en niveles inferiores de forma que, al sumarse, permitan globalizar la información requerida en la Dirección General y métrica s de proceso, típicas del puesto de trabajo, que permitan prever o ser la base para alcanzar la métrica del resultado.

    4. 7 – SEGUIMIENTO MENSUAL Y REVISIONES TRIMESTRALES .

    Se refleja el resultado mensual de cada medida de rendimiento. (ppm) en un Diagrama d e Líneas de cada métrica, para ver la evolución respecto al objetivo y los límites fijados para éste. El formato para las revisiones trimestrales permite evaluar el impacto benéfico o no de acciones tomadas en revisiones anteriores.

     

    5. CONEXIÓN DE LA PLANIFICACIÓN CON LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

    El proceso de planificación a medio plazo Diez Pasos y precisamente los pasos 1. 2 y 3 ayuda a:

    – identificar los procesos claves de la organización

    – elaborar el Job Profile (tareas y responsabilidades a desem peñar), medidas a utilizar y habilidades y conocimientos necesarios para realizar dichos trabajos, El hecho de señalar objetivos medibles facilita una evaluación de rendimiento objetiva

    – la tabla de BF facilitará la identificación de áreas de mejora y los resulta dos tangibles

    – identificar el nivel requerido para cada puesto de trabajo y compararlo con el nivel actual de los profesionales que componen la organización

    La planificación, pues, facilita la movilización y gestión más profesional de los recursos humanos, de cara a conseguir los objetivos fijados por la organización. Las métricas externas además, potencian a través de la planificación una organización orientada al cliente.

     

    María de los Angeles Hierro