Pensando en términos de Kaizen

Introducción

El kaizen es tanto una filosofía como un sistema. Como filosofía implica una manera de ver y pensar la gestión, o sea una forma de concebir el management organizacional en cuanto a objetivos a lograr y formas de lograrlo. Como sistema conlleva una serie de herramientas y métodos a ser aplicados para lograr los objetivos de la empresa.

El kaizen implica una búsqueda continua de mejoras en materia de calidad, costos, entrega y seguridad en cada uno de las actividades y procesos de la organización, a los efectos de lograr la mayor capacidad competitiva.

Pensar en términos de kaizen implica una manera de ver y analizar a las empresas en cuanto a sus actividades, procesos, productos y servicios. Al pensar en esos términos meditamos acerca de la manera que debería operar una entidad para lograr la mejora continua en materia de competitividad y rentabilidad, como así también diagnosticar los problemas e inconvenientes de los cuales adolece una organización para ser competitiva.

Existen una serie de conceptos fundamentales en torno a los cuales debemos pensar en materia de kaizen. Esos conceptos son:

• Funciones gerencial de mantenimiento y mejora.

• Proceso versus resultados

• Aplicar los ciclos Planear-Realizar-Evaluar-Actuar / Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar

• Primero la calidad

• Detectar y eliminar desperdicios

• Hablar y tomar decisiones basándose en datos

• El proceso siguiente es el cliente

En torno a cada uno de estos conceptos fundamentales se volcarán a continuación no sólo su significado, sino la manera en que las empresas suelen actuar y aquellas formas en las cuales deberían comportarse.

Objetivo fundamental del presente trabajo es ayudar a entender la forma de pensar y ver casos concretos en los cuales las organizaciones no se conducen en tales términos y los efectos que ello tiene para la marcha de las mismas.

Funciones gerenciales de mantenimiento y mejora

La gerencia tiene dos funciones críticas y fundamentales que son el mantenimiento y el mejoramiento.

Mantenimiento se refiere a todas aquellas actividades destinadas a conservar los estándares tecnológicos, gerenciales y operacionales presentes, y a sostener tales estándares a través de entrenamiento y disciplina. Cabe preguntarse si ¿se tienen estándares establecidos, si los mismos se respetan y cumplen con los estándares, y que actividades se realizan para ello?

Muchas empresas carecen de estándares establecidos y por lo tanto mantener la forma de realizar las actividades y conservar los logros operativos resulta difícil sino imposible.

El mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a elevar los actuales estándares. Este mejoramiento se compone de kaizen y/o innovación. Kaizen implica pequeños pero continuos mejoramientos como resultado de esfuerzos continuos. La innovación implica una mejora significativa, como resultado de importantes inversiones en tecnología o equipos. Al respecto cabe preguntarse si ¿existen objetivos de mejora, en que procesos o actividades, cómo y quién los fija a tales objetivos? ¿Se poseen estadísticas que reflejen las mejoras de la calidad, los costos, los tiempos de procesamiento, los plazos de ciclos y la productividad en el tiempo?

Las empresas de gestión tradicional se conforman con obtener ganancias y no persiguen una mejora continua en sus actividades, procesos, productos y servicios. Nadie se pone a pensar en qué y cuánto se ha mejorado en el último mes, trimestre, semestre o año de actividad.

Una empresa que carece de estándares no puede aspirar a mantener niveles de calidad y costos en su participación en el mercado, y mucho menos a mejorarlos. Por otro lado si no hay objetivos de mejoramiento, control o seguimiento de su cumplimiento, y evaluación de su evolución en el tiempo, la empresa perderá su capacidad de competir. ¿Cómo puede competir una empresa que no mantiene y mejora su performance?

Procesos versus resultados

El kaizen persigue la mejora en los procesos, ya que sólo con la mejora de estos es factible la mejora en los resultados. No es lo mismo centrarse en los costos finales, o los problemas de calidad por fallas y defectos, que evaluar porque los procesos generan dichos costos y niveles de fallas y defectos, apuntando a su corrección y mejoramiento. El proceso correcto producirá los resultados correctos.

Quien se concentra en los resultados no atiende a otra cosa que al logro de mejores resultados sin atender a como estos tienen lugar. Por supuesto esta estrategia da resultados en el corto plazo, y a veces ni siquiera en el corto plazo, y pésimos resultados en el mediano y largo plazo. En cambio quien se concentra en los procesos presta atención a cuestiones tales como el layout, la organización de la producción, el nivel de polifuncionalidad de los operarios, el transporte interno, los excesos de movimientos, la existencia de sistemas y métodos para prevenir la generación de fallas,

Muchos directivos cuando surge una crisis lo primero que hacen es reducir inversiones en entrenamiento y capacitación de personal, reducciones salariales, despido de personal, enfocarse en los proveedores de insumos en función al precio y no al costo total de los insumos. Todas estas prácticas son pésimas y destruyen los cimientos de la entidad.

Cabe preguntarse ¿Se fijan sólo metas de resultados económicos-financieros, o también metas en torno a los procesos? ¿Se fijan metas para reducir los despilfarros en los procesos?

Aplicar los ciclos Planear-Realizar-Evaluar-Actuar / Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar

En el proceso kaizen el primer paso consiste en poner en práctica el ciclo planear-realizar-evaluar-actuar (PREA) como un medio que garantiza la continuidad de kaizen en el seguimiento de una política de mantener y mejorar los estándares. Este concepto es fundamental.

Planear implica establecer un objetivo de mejoramiento o bien de puesta en práctica de determinadas acciones. Realizar se refiere a la implementación del plan. Evaluar es determinar si la implementación sigue su curso y ha originado o no los objetivos trazados. Y por último actuar implica ejecutar, ajustar, corregir y estandarizar los nuevos procedimientos. Una vez generado el cambio o la mejora, es menester estandarizar el logro alcanzado mediante el proceso EREA (estandarizar-realizar-evaluar-actuar).

Resulta inconcebible que en una empresa se establezca una norma (estándar) y que luego los auditores internos al evaluar su aplicación observen su falta de cumplimiento o mal cumplimiento, y que una vez informado de ello no se actúe en consecuencia, de manera que pasado un tiempo se vuelve a efectuar una auditoria y se observar los mismos errores. O sea el proceso Planear-Realizar-Evaluar- Actuar registra fallas a nivel de planeación, de realización y de actuación. En primer lugar no se planeo debidamente no sólo lo que debe hacerse, sino además preparar las condiciones para que ello realmente se ponga en práctica. Luego tenemos la falta de realización de los objetivos y ordenes establecidos. Una vez realizada la evaluación y su correspondiente informe no se actúa de manera de hacer los correspondientes ajustes de modo tal que se corrija el plan, y su puesta en práctica (realización).

Cada vez que ocurre una incorrección o anomalía en el proceso, deben formularse preguntas tales como: ¿sucedió porque no teníamos un estándar? ¿sucedió porque no se siguió el estándar?, o ¿sucedió porque el estándar no era adecuado?

En torno a este concepto debe pensarse ¿de qué forma se realizar la planeación?, ¿cómo se informan los mismos?, ¿cómo se prepara al personal para su puesta en práctica?, ¿quién se encarga de la revisión o evaluación en cada caso concreto?, ¿cómo y a quién se informa de los resultados?, y ¿qué acciones se adoptan para corregir los desvíos o anormalidades?, o bien ¿se estandarizan los procesos una vez alcanzados los objetivos?

Primero la calidad

De las metas primarias de calidad, costo y entrega, la calidad siempre debe tener la prioridad más elevada. No importa qué tan atractivos sean los términos de precio y entrega que se ofrecen al cliente, la empresa no podrá competir si el producto o servicio carece de calidad. Fijar como objetivo fundamental la calidad requiere el compromiso de la gerencia porque los gerentes enfrentan con frecuencia la tentación de hacer concesiones para satisfacer los requerimientos de entrega o reducir costos. Si hacen tales concesiones corren el riesgo de perder no sólo calidad sino también la vida misma de la empresa.

A la hora de pensar en términos de kaizen caben hacerse las siguientes preguntas: ¿en función a que parámetros se eligen los proveedores?, ¿en función al precio de los insumos o servicios? ¿en función a los plazos de entrega?, ¿en función a la forma de pago?, ¿en función a las cantidades entregadas?, ¿en función al grado de innovación de los proveedores en sus procesos y productos o servicios? ¿en función a los niveles de calidad?, ¿qué metodología de trabajo se sigue internamente para mejorar y asegurar la calidad?, ¿se aplica poka yoke y jidoka?, ¿cómo es la evolución año tras año de los fondos invertidos en materia de capacitación?, ¿la filosofía de la empresa es la calidad mediante la inspección de los productos finales o el aseguramiento de la calidad?, ¿se concentra el interés en la calidad de los productos o servicios, o se hace extensivo el concepto de calidad a la empresa en su conjunto?

Muchas empresas adolecen por completo de una filosofía de calidad, adoptando acciones de sucesivos ajustes o reprocesamientos, y recurren a la inspección del producto terminado para ello. Aplicando tal enfoque no sólo no logran mejorar ostensiblemente la calidad, sino que además generan un elevado costo de producción.

Detectar y eliminar desperdicios

Desperdicio o despilfarro es toda pérdida de recursos por incorrecta gestión de los procesos, no sólo fabriles, sino también de procesos en materia de servicios, ventas, compras, logística, y crediticio, entre otras.

En una empresa siempre hay desperdicios, sólo hay que saber observar y analizar la situación. Detectar los desperdicios, cuantificarlos, eliminarlos y prevenirlos son cuestiones fundamentales de la filosofía y sistema kaizen. El objetivo para una empresa es lograr la menor cantidad de desperdicio por unidad monetaria vendida.

Una empresa debe comprender que los costos incurridos en sus operaciones son valor añadido o valor no añadido. Al adoptar un enfoque kaizen, la empresa puede reducir significativamente sus costos eliminando actividades que no añaden valor. Cuando esos costos se reducen como resultado de la aplicación del kaizen, se logran más altos niveles de beneficios.

Entre los despilfarros a ser considerados tenemos:

• Excesos de inventarios.

• Excesos de bienes de uso.

• Sobreproducción de bienes.

• Exceso de personal.

• Fallas y reprocesamientos.

• Averías y excesos de mantenimientos.

• Exceso de transportes internos.

• Exceso de movimientos.

• Procesos ineficientes.

• Tiempos de espera.

• Excesiva rotación de personal.

• Pérdida de clientes y de ventas.

• Morosidad e incobrabilidad en la gestión crediticia.

• Fraudes.

Muchos empresarios subrayan que sus productos son de calidad y satisfacen plenamente a sus clientes, lo que cabe preguntarse es ¿cuántos ajustes y reprocesamientos fueron necesarios para lograr el producto o servicio que el cliente requiere? Otros se sienten orgullosos de los productos que fabrican o comercializan, pero de lo que no saben es de cuantos clientes y ventas se pierden por la pésima gestión de atención al cliente.

El kaizen está enfocado a todos los sectores y procesos de la empresa, por tal motivo no sólo cuenta que sean satisfactorios los procesos fabriles, sino también los de comercialización, créditos y cobranzas, logística, de controles y seguridad, de contratación y gestión del personal, y administrativos entre otros.

Un análisis de los costos financieros pueden mostrarnos que estos están siendo generados por:

• Exceso de inventarios, tanto de insumos como de productos en proceso o terminados.

• Falta de ingresos de fondos por morosidad e incobrabilidad de carteras crediticias.

• Existencia de bienes de uso innecesarios.

• Exceso de averías y gastos de mantenimientos, que deben cubrirse con financiación.

• Pérdidas en los resultados que deben ser cubiertas mediante financiación.

En el Cuadro de Resultado de una compañía tenemos los ingresos y los costos, lo que no se suele mostrar y analizar es cómo se llegan a tales costos. ¿Cuánto hay de desperdicios? y ¿qué tipo de desperdicios le dan lugar?

Un pensamiento kaizen implica estar alertas para detectar los desperdicios existentes, encarando su resolución y evitando su reaparición. Pero no podemos conformarnos sólo con detectar problemas y solucionarlos, debemos también pensar ¿qué desperdicios pueden generarse? y ¿en qué forma podemos prevenirlos?

Hablar y tomar decisiones basándose en datos

Kaizen es un proceso de solución de problemas, problemas por anomalías existentes, tales como fallas o errores, o problemas vinculados a la diferencia existente entre la calidad y costos fijados como objetivos y los reales. Para que dichos problemas se comprendan y resuelvan apropiadamente es menester reconocer la causa raíz, verificando para ello los objetos relevantes, se trate de una máquina descompuesta, un producto rechazado, una herramienta que ha sido destruida, mercancía devuelta o incluso un cliente que se queja. Los directores y gerentes deben conocer y visitar el lugar donde se generan los productos, el lugar donde se producen los costos. Así por ejemplo, el gerente financiero debe palpar y ver con sus propios ojos los excesos de inventarios, para tomar conciencia de los costos financieros que ello implica.

Es fundamental contar con información estadística. Es menester medir para poder controlar, y es crítico controlar para poder mejorar. La recolección de datos sobre la situación nos ayuda a comprender dónde nos encontramos ahora, esto sirve como punto de partida para el mejoramiento.

En torno a este concepto de decisiones basadas en datos, cabe preguntarse ¿los directivos y gerentes, como así también el personal de contabilidad, costos, auditoria, finanzas, marketing, ventas y personal, conocen de primera mano los procesos productivos y los procesos de comercialización y logística? ¿Cuando se produce un problema se verifican los objetos relevantes? ¿Se tienen estadísticas de la marcha de los procesos? ¿Se sigue un método de trabajo para la resolución de problemas?

El proceso siguiente es el cliente

Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su cliente. Es fundamental conocer para cada proceso quiénes son sus clientes, qué solicitan y qué características deben reunir el componente o la información entregada. En base a ello se determinará las características que deben reunir los insumos recibidos, y el personal y máquinas / herramientas e instalaciones utilizadas en los procesos. Además sirve para organizar debidamente las actividades y procesos. Tenemos los clientes externos y los clientes internos, para poder cumplir con los requerimientos de los clientes externos es menester dar satisfacción a los requerimientos de los clientes internos.

¿Qué tan bien se satisface los deseos de los clientes externos? ¿Qué tantos rechazos internos se producen en los procesos productivos? ¿Se conoce los requerimientos de los clientes internos y externos? ¿Cómo hace uso del producto, información o servicio el cliente interno? ¿Cuáles son ellos y cómo se llegó a tomar conocimiento de los mismos?

Conclusiones

No es suficiente con saber de técnicas, herramientas y métodos destinados a la prevención y mejora, es fundamental aguzar la vista y el análisis para detectar las oportunidades de mejora. No basta con decir "hay que mejorar todos los días", hay que tener la capacidad de ver dónde y cómo hacerlo. Por otro lado aunque la estrategia kaizen se orienta a hacer mejoramientos, su impacto puede ser limitado si todas las personas participan en kaizen por amor al kaizen, sin ninguna meta específica y coordinación entre los diversos sectores.

Kaizen sin un objetivo se asemeja a hacer un viaje sin un destino. Se es más eficaz cuando todos trabajan para el logro de un objetivo.

La mejora continua (kaizen) requiere de una organización que continuamente reflexiona sobre sus actividades, procesos, productos y servicios (hansei). Sin hansei es imposible tener kaizen. Hansei es un modo de pensar, una actitud.

Bibliografía

Mejoramiento de los procesos en la empresa. H. James Harrington. Editorial McGraw Hill. 1997.

Creación del valor. La clave de la Gestión Competitiva. William A. Band. Editorial Díaz de Santos. 1994.

Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. Masaaki Imai. Editorial McGraw Hill. 1998.

El método Deming. Rafael Aguayo. Editorial Vergara. 1993.

Técnicas de Resolución de Problemas. Francisco Rey Sacristán. FC Editorial. 2003.

Kaizen. Mauricio Lefcovich. www.monografias.com . 2003.

Office Kaizen. William Lareau. FC Editorial. 2003.

La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa. Ricardo Fernández García. Editorial Club Universitario. 2010.

Autor:

Mauricio León Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones

Especialista en Kaizen – Costos -Lean Management

Fecha de trabajo. Set/2014