Prefacio
La Administración de Proyectos es el conjunto de habilidades, técnicas, procedimientos y herramientas que se utilizan durante todo el proceso de inicio, planeación y ejecución de un programa o proyecto determinado.
Envuelve el uso eficiente de recursos humanos, de presupuesto, tiempo, equipos, materiales y el manejo de las diferentes formas de riesgo para lograr satisfacer las expectativas de los clientes internos o externos principales del proyecto.
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el mé- todo PERT (Program Evaluation and Review Technique) de- sarrollo por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los inter- valos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método ac- tual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operacio- nes para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesa- rios para formar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
Lo propuesto en esta obra enfoca el seguimiento de proyectos utilizando el Método de Camino Crítico, CPM/PERT, donde deter- minaremos la ruta de actividades de mayor duración, estimando el tiempo más adecuado al menor costo posible para ejecutar un proyecto, bajo el esquema desarrollado en el libro "Iniciación al Método del Camino Crítico", por Agustín Montaño. Dentro de este método encontraremos: la compresión de la red, la adaptación a las limitaciones de los recursos, el estudio de la elasticidad de las actividades a través de gráficos y cuadros de avances.
En esta obra presentamos de una manera ágil, sencilla y práctica el caso estudio de un proyecto de construcción de casas económi- cas de las que se propusieron para la reconstrucción del desastre de HAITI, donde aplicamos de manera secuencial los métodos des- critos anteriormente basados en el Control de Proyecto, Control de Procesos y la Evaluación de los Resultados.
Prólogo
Uno de los trabajos más difíciles que cualquier administrador puede tomar es la gestión de un proyecto a gran escala que requiere coordinación de numerosas actividades en toda la organización. Un sin fín de detalles deben considerarse en la planificación de cómo coordinar todas estas actividades, en la elaboración de un calendario realista y luego en el seguimiento del progreso del proyecto.
Afortunadamente, dos técnicas de investigación de operaciones estrechamente relacionadas, PERT (técnica de evaluación y revi- sión de programa) y el CPM (método de ruta crítica), están dispo- nibles para ayudar al Gerente de proyecto en la realización de estas responsabilidades. Estas técnicas hacen un uso intensivo de redes para ayudar a planificar y mostrar la coordinación de todas las actividades. También normalmente utilizan un paquete de software para tratar todos los datos necesarios para elaborar información de progra- mación y luego para supervisar el progreso del proyecto.
PERT y CPM se desarrollaron inde- pendientemente en la década de 1950. Desde entonces, han sido entre las técnicas más ampliamente utilizadas de programación. Las versiones originales de PERT y CPM tenían algunas diferencias importantes, tal como se señala más adelante en el capítulo. Sin embargo, t mucho en común, y gradu fusionado las dos técnicas m años.
En consecuencia, los profesionales ahora comúnmente utilizan indistintamente los dos nombres o combinan en la sola sigla PERT/ CPM, como a menudo lo haremos.
Los siguientes capítulos presentan un ejemplo didáctico para ilustrar las diversas opciones para analizar proyectos de PERT/ CPM.
Lo propuesto en este texto se enfoca en el seguimiento de pro- yectos a través del CPM/PERT, las diversas opciones que brinda este método, donde determinaremos la ruta de actividades de ma- yor duración, estimando el tiempo más adecuado al menor costo posible para ejecutar un proyecto, bajo el esquema desarrollado por el autor Agustín Montaño en su libro "Iniciación al Método del Camino Crítico".
CAPÍTULO 1
w Método CPM – PERT
w Orígenes
w Definición
w Campos de aplicación
w Metodología
w Ventajas
w Diferencias
w El Futuro del método CPM-PERT
APLICADO A CONSTRUCCIONES CIVILES
"INICIACIÓN AL MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO",
Dos son los orígenes del Método del Camino Crítico: El primer origen fue el PERT (Program Evaluation and Review Technique); el segundo origen fue el CPM (Critical Path Method), que buscó el control y la opti- mización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto.
DEFINICIÓN
El Método del Camino Crítico es un proceso administrativo de pla- neación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.1
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran fle- xibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño.
Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
a) Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
b) Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
c) Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de ca- sas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, mo- vimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, entre otros.
CAMPOs DE APLICACIÓN
CPM /PERT y se han utilizado para una variedad de proyectos, inclu- yendo los siguientes tipos.
1. Construcción de una nueva planta
2. Investigación y desarrollo de un nuevo producto
3. Proyectos de exploración espacial de NASA
4. Producciones de cine
5. La construcción de una nave
6. Proyectos patrocinados por el Gobierno para desarrollar un nue- vo sistema de armas,
7. Reubicación de una gran instalación
8. Mantenimiento de un reactor nuclear
9. Instalación de un sistema de información de gestión
10. Llevar a cabo una campaña de publicidad
PERT Y CPM son técnicas administrativas usadas para programar, monitorear y coordinar proyectos complejos de fabricación y de ingenie- ría formados por muchos subproyectos. Las tareas que constituyen un proyecto se acomodan en orden secuencial y se diagraman o grafican para mostrar la ruta crítica o el tiempo más corto en el que puede termi- narse el proyecto.
METODOLOgÍA
El Método del Camino Crítico consta de dos ciclos:
1. Planeación y programación.
2. Ejecución y control.
1. Etapas de la Planeación y programación:
a) Definición del proyecto. b) Lista de actividades.
c) Matriz de secuencias. d) Matriz de tiempos.
e) Red de actividades. f) Costos y pendientes.
g) Compresión de la red.
h) Limitaciones de tiempo, de recursos y económicas. i) Matriz de elasticidad.
j) Probabilidad de retraso.
2. Etapas de la Ejecución y control:
a) Aprobación del proyecto. b) Órdenes de trabajo.
c) Gráficas de control.
d) Reportes y análisis de los avances. e) Toma de decisiones y ajustes.
El primer ciclo termina hasta que todas las personas responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempo, costos, elementos utilizados, coordinación, entre otros , a partir de lo que marca la red del camino crítico.
Al terminarse la primera red, generalmente hay cambios en las activi- dades, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista una completa conformidad de las personas que integran el grupo de ejecución.
El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del pro- yecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el trabajo realizado.
gRAFICA CICLOs CPM- PERT
VENTAjAs PERT y CPM
Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance.
Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alterna- tivas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus con- secuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los programas.
Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de acción.
DIFERENCIAs ENTRE LOs METODOs PERT y CPM
La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se rea- lizan los estimativos de tiempo.
PERT
• Probabilístico.
• Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos.
• El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
• Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
• Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.
CPM
• Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las activida- des se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
• A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.
• Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
• Considera tiempos normales y acelerados de una determinada ac- tividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.
EL FuTuRO DEL MÉTODO CPM-PERT
A pesar de sus deficiencias, PERT/CPM, sin duda, seguirá siendo usa- do ampliamente en el futuro previsible. Proporciona el administrador de proyecto con la mayoría de lo que quiere: estructura, programación de información, herramientas para controlar la programación (últimos tiem- pos de inicio, pantalones, la ruta crítica, etc.) y control de los costos (PERT/costo), así como la flexibilidad para investigar tiempo costo des- ventajas2.
Sólo el proceso de desarrollo de las estimaciones de la duración de las actividades alienta una interacción efectiva entre el Gerente de pro- yecto y subordinados que conduce a la fijación de metas mutuas para tiempos de inicio, duración de la actividad, la duración del proyecto. Luchando juntos hacia estos objetivos podrá hacer proyecciones auto- cumplidas, a pesar de inexactitudes en las matemáticas subyacentes que condujeron a estos objetivos.
Asimismo, las posibilidades de una modesta cantidad de superpo- sición de actividades no deben invalidar una programación por PERT/ CPM, a pesar de su suposición de que no hay superposición puede ocurrir. Realmente tener una pequeña cantidad de superposición sólo puede proporcionar la holgura necesaria para compensar los retrasos "inesperados" que inevitablemente se parecen a resguardo en un calen- dario. Incluso cuando la necesidad de asignar recursos a las activida- des, deben ser bastante satisfactorias para algunos proyectos sólo con sentido común en esta asignación y, a continuación, aplicar PERT/CPM.
Sin embargo, es lamentable que los tipos de mejoras y extensiones de PERT/CPM se describe en esta sección no se han incorporado mucho en práctica hasta la fecha. Viejos métodos cómodos que han demostra- do su valor no se descartan fácilmente, y tarda un tiempo para conocer y adquirir confianza en nuevos y mejores métodos. Sin embargo, pre- vemos que estas mejoras y ampliaciones gradualmente entrará en uso más generalizado como demuestran así su valor. También esperamos que las recientes investigaciones sobre técnicas para la gestión de pro- yectos y programación (gran parte de Europa) continúan y conducen a mejoras en el futuro.
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