EMPLEO DE LOS CRITERIOS DE DECISION CUANDO HAY LIMITACIÓN DE CAPITAL
Los criterios de decisión que se han estudiado hasta el momento tienen como característica principal la disposición de dinero suficiente para llevar a cabo todas las propuestas. Se supondrá ahora, el dinero disponible para la inversión rediciendo así en numero de alternativas factibles. No se requiere introducir ningún cambio para incluir la limitación presupuestal en el proceso decisorio todo lo que se requiere es que las propuestas se reorganicen en alternativas mutuamente excluyentes. Para reducir el numero de combinaciones mutuamente excluyentes que deben considerarse, es generalmente útil calcular primero el valor presente de los flujos de caja de cada propuesta. Si una propuesta cualquiera no tiene el valor presente positivo, puede eliminarse inmediatamente de toda consideración. Es claro que cualquier propuesta que tiene un valor presente negativo reduce el valor presente total de esa alternativa cuando se combina con otras propuestas para conformar una mutuamente excluyente.
LIMITES PARA EL FINANCIAMIENTO
“La experiencia en los análisis de muchos miles de balances en todas las ramas de actividades de negocios, tanto en buenos como en malos tiempos, ha indicado que cuando una empresa comercial o industrial tiene un capital neto tangible que se encuentra entre 50,000 y 250,000 dólares, su operación debe realizarse cuidadosamente, si los pasivos circulantes exceden las dos terceras partes del capital neto tangible; si este ultimo valor es superior a 250,000 dólares, sus asuntos deberán estudiarse de cerca si sus obligaciones exceden las tres cuartas partes de su capital neto tangible “.
FORMAS DE CONSEGUIR EL CAPITAL: ACCIONES COMUNES ACCIONES PREFERENTES FINANCIAMIENTO CON CAPITAL AJENO FINANCIAMINETO POR MEDIO DE UTILIDADES RETENIDAS VENTA DE ACTIVOS FIJOS Y ARRENDAMIENTO POSTERIOR DE LOS MISMOS FINANCIAMIENTO CON BONOS: HIPOTECARIOS, COLATERALES
EJEMPLOS ELEMENTOS DISTINTIVOS EN LAS EVALUACIONES DE INVERSIÓN 1.- La Compañía Interactiva ha tenido golpes duros por la competencia internacional en los últimos 3 años. Las razones principales fueron identificadas como altos costos e inhabilidad de modificar rápidamente sus ofertas de microprocesadores. Ambas razones son causadas en parte por la inflexibilidad del proceso anticuado de ensamblaje de la compañía, que tiene que ser modernizado anualmente a través de programas de adición de capital, pero nunca se estudió un sistema integrado de perspectiva. Una pequeña fuerza de trabajo de gente en diseño, ingeniería, manufactura y administración financiera tienen un ambicioso programa de PEAC (planteamiento de ensamblaje asistido por computador) con interfases y que requiere una extensiva mejoría del sistema de computador base actual en diseño, planeamiento de la producción, manufactura, calidad, compras y finanzas (rastreo de costos y contabilidad).
(Gp:)
Elementos
(Gp:) Diferencias relativas entre criterios de exposición y evaluación
(Gp:)
Proyectos únicos de robótica
(Gp:)
Planeamiento de ensamblaje asistido por computador (PEAC)
(Gp:)
Reter
(Gp:)
Nivel de exposición de la compañía Impacto sobre planes futuros. Horizonte de planeación para evaluación Nivel organizacional de toma de decisiones. Donde puede verse el mayor impacto. Riesgos si el esfuerzo falta Necesidad de integración de las funciones de varias compañías. Efectos sobre prácticas contables. Punto de vista tomado en el estudio de evaluación. Necesidad de mostrar sucesos económicos. Mayores componentes considerados en el estudio evaluatorio.
(Gp:)
Uno o dos departamentos Pequeños: niveles táctico y por debajo de 2 a 5 años. Nivel de división con soporte técnicos administrativos. Métodos de procesamiento: mano de obra directa, trabajo en interventoria de procesos. Poco o mediano riesgo. Algunos, más que todo en ingeniería y manufactura. Ninguna: utilizamos las mismas. Reemplazos aislados de equipo viejo por nuevo, estudios de reemplazo uno por uno (abajo hacia arriba) Primordialmente el único factor considerado. Económico, especialmente para la reducción de la mano de obra.
(Gp:)
Toda la compañía. Amplio, Cambio de plan estratégico 12 a 20 años. Nivel presidencial con crítica administración técnica y soporte de la compañía. Competitividad internacional precio de mercado de acciones costos indirectos, calidad de producto. Alto riesgo (“se apuesta la compañía”) Grande, incluyendo dirección, diseño de producto, manufactura, ingeniería, contabilidad, etc. Requiere alteraciones para localización de mano de obra directa y practicas de auditoria. Integración de algunos sistemas complicados que sean bien enlazados (arriba hacia abajo) Uno o varios factores considerados todos de importancia para el futuro de la compañía. Calidad, costo, productividad, flexibilidad, impacto sobre la fuerza de trabajo, obtención de metas por la compañía y otros.
(Gp:) (4) (5) (6,7) (5) (x) (9) (7,10) (2,10)
La pequeña fuerza está solicitando al vicepresidente de operaciones (1) definir algunos elementos que creen son importantes en la evaluación de alternativas y (2) hacer comentarios sobre cada elemento por pequeño que sea, considerando previamente los proyectos únicos sobre robótica y el estudio de PEAC que ellos han resaltado.
Solución: Después de muchas deliberaciones el vicepresidente resumió los elementos y sus comentarios en la Tabla. Cuando se lee completamente, obsérvese la relativa diferencia entre los comentarios para los proyectos únicos y el PEAC. En el horizonte de planeamiento para el programa estratégico definitivamente van de la mano los presidentes de la compañía y la mesa directiva; la decisión se toma al más alto nivel virtualmente con todas las funciones de la compañía comprendidas. También, el vicepresidente ve un impacto sobre los estándares contables; él comenta lo que ve de arriba hacia abajo para el esfuerzo PEAC y dice que los propietarios aceptarán un “apostamos la empresa” con este programa. Estas diferencias también se presentan en los elementos concernientes al análisis económico. Obsérvese en los dos últimos elementos de la tabla, que el proyecto único será justificado primordialmente sobre términos económicos (probablemente utilizando las herramientas de la ingeniería económica clásica), pero en la mayoría de los programas estratégicos deben considerar algunos otros factores, siendo todavía la viabilidad económica un factor importante. Sin embargo, es claro por la tabla que los estudios de ingeniería económica solos no pueden utilizarse para la evaluación del PEAC como misión especifica. La tabla incluye referencias con la discusión de algunos elementos de la lista.
PRESUPUESTACION DE CAPITAL UTILIZANDO ANALISIS DEL VALOR PRESENTE (Gp:) Proyecto
(Gp:) Inversión
(Gp:) A B C D
(Gp:) $ 10.000 5.000 8.000 15.000
2.-Considere estos cuatro proyectos: Si la restricción de presupuesto es B = $ 25.000 los grupos factibles son los siguientes: (Gp:) Proyecto
(Gp:) Inversión Total
(Gp:) Proyecto
(Gp:) Inversión Total
(Gp:) A B C D AB AC
(Gp:) $ 10.000 5.000 8.000 15.000 15.000 18.000
(Gp:) AD BC BD CD ABC
(Gp:) $ 25.000 13.000 20.000 23.000 23.000
El número de grupos que deben considerarse crece rápidamente de acuerdo con la relación 2m–1, el m es el número de proyectos candidatos.
Solución: El procedimiento para resolver un problema de presupuestación de capital usando el análisis VP es: 1. Establezca todos los grupos de alternativas factibles mutuamente excluyentes que tengan una inversión inicial total que no viole la restricción presupuestaria B. 2. Determine la secuencia de flujo de caja Fcjt para cada grupo j y año t. 3. Calcule el valor Pj o VP para cada grupo a la TMAR.
donde nj = vida útil del grupo j 4. Seleccione el grupo con el mayor valor de VP. Seleccionar el máximo valor de VP significa que este grupo produce un mayor retorno por encima de la TMAR que cualquier otro grupo. Cualquier grupo con Pj< 0 se descarta porque no produce un retorno superior a la TMAR.
3.- Una compañía pequeña tiene capital social de $30.000, representado por 1.000 acciones comunes. Durante varios años ha podido pagar dividendos anuales de $3.00 por acción (10% del valor en libros). La compañía está pensando en un nuevo proyecto que requerirá $5.000.00 de capital fresco y que la producirá un ingreso anual después de impuestos de $550.00 (11%). El capital fresco se puede obtener vendiendo 200 nuevas acciones comunes a razón de $25.00 la acción. Solución: Los efectos de llevar a cabo esta propuesta se pueden ver al examinar el nuevo ingreso total, 00 + $550.00 = o sea, el cual sería de $3.000.00/$1.200.00 = $2.96 por acción. Para los propietarios actuales que tienen una inversión de $30.000 por acción, la nueva tasa anual de rendimiento sería de $2,96/30.00 = 9,87%. Para los nuevos accionistas la tasa de rendimiento sería de $2,96/$25.00 = 11.8%. aun cuando la tasa anual que redituaría el nuevo capital sería de 11% – una tasa mayor que la obtenida con el capital existente – es obvio que una decisión por parte de los propietarios actuales de emprender el proyecto no sería muy ventajosa para ellos mismos, debido al método de financiamiento usado.
CONCLUSIONES
· La evaluación de proyectos con gran inversión de capital se realiza por medio de la de las herramientas elementales de evaluación (VAN, CAUE, TIR), pero e necesario considerar factores adicionales por medio de los criterios múltiples de decisión.
· En la evaluación de cada proyecto debe tener un flujo de caja estimado y planes de inversión de capital.
· En la aplicación de criterios múltiples de evaluación de decisiones están influenciadas por el juzgamiento humano, por lo que se hace indispensable la combinación del ( VAN, CAUE, TIR) conjuntamente con los criterios múltiples.
· Para la inversión con limitación de capital, la mejor estrategia de la empresa es combinar capital de deuda con capital propio, siendo este último mayor.
· En muchos de los casos resulta más económico para la empresa trabajar con capital ajeno que con capital de deuda.
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