Propuesta de optimizacion de Mantenimiento 2006

Introducción

La Empresa CVG BAUXILUM, es la resultante entre la fusión de Bauxiven e Interalumina, en marzo de 1.994, esta conformada por las operadoras de Bauxita y Alumina.

La operadora de Bauxita esta ubicada en la zona de los Pijiguaos, en el municipio Cedeño, y la operadora de alúmina se encuentra en la zona industrial de matanzas, puerto Ordaz estado Bolívar; su capacidad instalada es de 6 millones TM, al año de explotación y extracción de Bauxita, y 2 millones de TM al año de producción de Alumina en grado metalúrgico, componente esencial para la obtención del Aluminio.

Esta Empresa es categorizada como empresa de clase mundial con responsabilidad social, certificada con las normas ISO 9001:2000.

A continuación el presente proyecto de investigación fue realizado con la intención de Proponer Herramientas para Optimizar la Planificación de los trabajos de mantenimiento a los activos dependientes de la Superintendencia de Mantenimiento General y Servicios, en la operadora de Bauxita.

Cabe destacar que esta Propuesta, permitirá tener un control de la planificación a nivel optimizado, haciendo uso de herramientas de la Filosofía Mantenimiento Clase Mundial.

Por lo tanto el presente proyecto de investigación se encuentra estructurado de la siguiente manera; Capitulo I Conceptualizacion del problema, Capitulo II Marco teórico; Capitulo III Marco Metodológico; Capitulo IV Presentación y Análisis de los resultados; Capitulo V Propuesta; Capitulo VI Conclusiones y Recomendaciones.

CAPITULO I

El Problema

Conceptualización del Problema.

• Planteamiento del problema:

CVG BAUXILUM es la empresa resultante entre la fusión de Bauxiven (fundada en 1979) e Interalúmina (fundada en 1977) en marzo de 1994. Está conformada por las operadoras de Bauxita y Alumina.

La Operadora de Bauxita se encarga de la explotación de los yacimientos del mineral en la zona de Los Pijiguaos, correspondiente al municipio Cedeño del Estado Bolívar, tiene una capacidad instalada de 6 millones de TM al año. Inició sus operaciones oficialmente en 1983, enviando las primeras gabarras con mineral de bauxita, a través del río Orinoco, desde el puerto El Jobal hasta el muelle de la Operadora de Alúmina en Matanzas.

La Operadora de Alúmina cuyo objetivo es transformar la bauxita procedente de Los Pijiguaos, por medio del Proceso Bayer, en alúmina en grado metalúrgico, posee una capacidad instalada de 2 millones de TM al año.

Inició oficialmente sus operaciones el 24 de abril de 1983. Su capacidad instalada inicial fue de 1.300.000 TM al año y en 1992, mediante la implementación del plan de ampliación, fue aumentada su capacidad a 2 millones de TM al año.

Esta empresa es considerada altamente Competitiva en el mercado Industrial, lo que significa que hoy en día, esta en categoría de Empresa Clase Mundial con Responsabilidad Social, certificada con las estrictas normas de Calidad ISO 9001:2000.

Por lo tanto la Gerencia de Ingeniería y Servicios, a través de la Superintendencia de Mantenimiento General y Servicios de CVG BAUXILUM los pijiguaos, busca garantizar los niveles de disponibilidad y confiabilidad del Sistema productivo, con la finalidad de que la empresa pueda desarrollar las actividades de producción con maquinarias, equipos e instalaciones en optimas condiciones de operación.

Por esta razón, es importante considerar la implantación y uso de una adecuada política de Mantenimiento, lo que permite la acción de mantener de la mejor manera, a mejor calidad y con costos mas bajos.

Sin embargo, a través de inspecciones rutinarias y diagnostico de la situación actual se determino, cierto nivel de deficiencia en la programación y ejecución de algunos trabajos de mantenimiento, a los activos dependientes de la superintendencia. Lo que genera sin duda alguna, el reporte de trabajos de Mantenimiento pendientes, reprogramados, retrasados o no realizados.

La experiencia demuestra que la implantación y uso de una buena cultura y política de mantenimiento sustentable, en cualquier empresa u organización, conlleva a un mayor control generalizado de todos los recursos disponibles por la empresa, respondiendo adecuadamente a los requerimientos del mercado, donde se conjugan factores primordiales como; El Control de equipos, La Planificación, La Programación, El Seguimiento, El Rendimiento y por supuesto El Tiempo y los Costos.

Con la presente investigación, se busca crear una propuesta de planificación de los trabajos de mantenimiento, bajo la filosofía del mantenimiento moderno tipo Clase Mundial, la cual se refiere a un conjunto de las mejores prácticas operacionales, que reúne elementos de distintos enfoques organizacional con visión de negocio, para crear una integración armónica de alto valor práctico, las cuales aplicadas en forma coherente generan ahorros sustanciales a las empresas, del mismo modo que la categoría Clase Mundial, exige la focalización de aspectos tales como: la Excelencia en los procesos Medulares, la Calidad y rentabilidad de los productos, La Motivación y satisfacción personal y de los clientes, una Máxima confiabilidad, el Logro de la producción requerida, la Máxima seguridad personal, y la Máxima protección ambiental.

En línea general, se desea preservar la función de los activos aplicando estrategias efectivas que vayan desde las fases iniciales, la relación costo–riesgo-beneficio como criterios fundamentales para la optimización.

Por lo tanto hay que dedicar medios humanos y técnicos suficientes que permitan lograr una equilibrada ejecución de los trabajos de Mantenimiento a los activos dependientes de la Superintendencia, lo que significa también una labor multidisciplinaría y de gran compromiso por la Organización, para la solución especifica del problema en estudio, la cual es observable y ampliamente medible en la Realidad.

• Objetivo General:

Establecer una propuesta para Optimizar la planificación de los trabajos de Mantenimiento, a los activos dependientes de la superintendencia de Mantenimiento general y servicios. CVG BAUXILUM, los pijiguaos Estado Bolívar.

• Objetivos Específicos:

• Diagnosticar la situación actual de las condiciones de funcionamiento de los Activos dependientes de la superintendencia de mantenimiento General y Servicios.

• Identificar los factores influyentes en la situación actual, determinando el grado de operatividad del sistema de mantenimiento.

• Propuesta para Optimizar la planificación de los trabajos de Mantenimiento A los Activos.

1.4 Justificación de la Investigación:

La Necesidad de controlar y mejorar la planificación de los trabajos de mantenimiento en la superintendencia de forma expandida, crea la posibilidad de poner en estudio el tema en cuestión, considerando primordialmente que CVG BAUXILUM, es una empresa de categoría clase mundial, orientada hacia la excelencia en todos sus procesos. Objetando que la aplicación del servicio de mantenimiento, genera atractivos beneficios, cuando es usado de forma correcta, sin embargo si se omiten los posibles riesgos de no hacer una buena aplicación de este servicio suelen producirse efectos o consecuencias altamente negativas, representadas estas en perdidas de dinero en el negocio e impacto que pudiera afectar la seguridad, el ambiente y al brillo o imagen de la empresa.

En este mismo orden de ideas, la presente investigación pretende conducir, a la solución eficaz, de cualquier retraso e incumplimiento de los trabajos de mantenimiento de la superintendencia, optimizando todo lo referente a planificación, programación, rendimiento, seguimiento y políticas de mantenimiento de rango clase mundial. Para el logro de este objetivo, se hace necesario el uso de la medición para el control y la mejora, debido a que si no se puede medir algo, no se puede entenderlo, si no se entiende, no se puede controlar, si no se puede controlar no se puede mejorar.

El presente proyecto, pretende ser un medio de información en cuanto a la Optimización de los trabajos de Mantenimiento a los activos de una empresa, el mismo podrá ser usado como referencia en la Biblioteca de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho, y para cualquier persona que requiera comentar el tema en mayor medida.

1.5 Alcances:

La Presente investigación, pretende conducir a la optimización integral de las tareas o trabajos de Mantenimiento, dependiente de la Superintendencia, la misma podrá ser aplicada a todos los activos que requieran su preservación y buen funcionamiento, la cual amerita seguir un proceso sistemático y ordenado de toda la información adquirida, tomando en cuenta todas las variables que puedan presentarse en el entorno, siendo esta la mejor manera para el desarrollo e interpretación correcta de los resultados de la investigación.

La investigación tiene un alcance objetivo, referente a establecer una propuesta eficaz, enmarcada bajo la filosofía del Mantenimiento moderno o Mantenimiento Clase Mundial.

• Limitaciones:

El presente proyecto de investigación busca cumplir con los objetivos establecidos en el mismo, sin embargo es necesario destacar que durante la investigación fueron encontradas pocas limitantes, tales como la dificultad de acceder al programa de planificación y programación que usa en la actualidad la empresa CVG BAUXILUM, conocido como el modulo SAP mantenimiento, y la falta de información técnica como los historiales de fallas predeterminado para algunos activos.

CAPITULO II

Marco teórico

• Antecedentes del Problema:

La Planificación y programación son bases fundamentales en el proceso de gestión de mantenimiento, orientado a la confiabilidad operacional, su objetivo es maximizar efectividad y la eficacia de la capacidad instalada, y por consiguiente a la preservación de los Activos.

Esta practica la de planificar y programar, se ha venido aplicando a lo largo de mucho tiempo, alrededor de un década y media, (1979) dentro de la empresa CVG BAUXILUM, usando herramientas claves para planificar y programar, conocidas estas como estándares de mantenimiento.

Sin embargo cuando se refiere al tema de optimización relacionado a la Planificación, hasta los momentos no se han realizado ningún tipo de Síntesis conceptual o trabajo de investigación al respecto, por lo que se puede destacar que el presente estudio carece de este tipo de conjetura, es decir el resultado de otros estudios e investigaciones antes realizados.

La presente investigación, se concreta en un proceso deductivo, bajo la relación causa-efecto, tratando de optimizar las actividades de planificación con el involucramiento de todos el entorno; bajo un proceso de Gestión de Mantenimiento y confiabilidad basada en el mantenimiento Clase mundial, la cual es sencillo, metódico y sistemático.

Es necesario destacar que en la actualidad la única referencia presencial en la planificación de los trabajos de mantenimiento, es el conocido modulo SAP Mantenimiento, una herramienta nueva en la empresa, la cual desde el inicio de su aplicación, se presentaron ciertos inconvenientes, mas que todo de adaptación a un nuevo sistema o tecnología de trabajo.

2.2 Fundamentos Teóricos;

2.2.1 Mantenimiento:

Se puede definir como el conjunto de actividades que se realizan a un sistema, equipo o componente para asegurar que continúe desempeñando las funciones deseadas dentro de un contexto operacional determinado. Su objetivo primordial es preservar la función, las buenas condiciones de operabilidad, optimizar el rendimiento y aumentar el período de vida útil de los activos, procurando una inversión optima de recursos.

2.2.2 Evolución del Mantenimiento

Históricamente el mantenimiento ha evolucionado a través del tiempo, Moubray (1997), explica en su texto que desde el punto de vista práctico del mantenimiento, se diferencian enfoques de mejores prácticas aplicadas cada una en épocas determinadas. Para una mejor comprensión de la evolución y desarrollo del mantenimiento desde sus inicios y hasta nuestros días, Moubray distingue tres generaciones:

Primera generación: Cubre el período hasta el final de la II Guerra Mundial, en ésta época las industrias tenían pocas máquinas, eran muy simples, fáciles de reparar y normalmente sobredimensionadas. Los volúmenes de producción eran bajos, por lo que los tiempos de parada no eran importantes.

Segunda generación:Nació como consecuencia de la guerra, se incorporaron maquinarias más complejas, y el tiempo improductivo comenzó a preocupar ya que se dejaban de percibir ganancias por efectos de demanda, de allí la idea de que los fallos de la maquinaria se podían y debían prevenir, de allí tomaría el nombre de mantenimiento preventivo. Además se comenzaron a implementar sistemas de control y planificación del mantenimiento, o sea las revisiones a intervalos fijos.

Tercera generación:Se inicia a mediados de la década de los setenta donde los cambios, a raíz del avance tecnológico y de nuevas investigaciones, se aceleran, Aumenta la mecanización y la automatización en la industria, se opera con volúmenes de producción más altos, se le da importancia a los tiempos de parada debido a los costos por pérdidas de producción, alcanzan mayor complejidad las maquinarias y aumenta nuestra dependencia de ellas, se exigen productos y servicios de calidad, considerando aspectos de seguridad y medio ambiente y se consolida el desarrollo de mantenimiento preventivo.

Figura 1

Evolución del Mantenimiento

Fuente: Moubray, 1997.

2.2.3 Tipos de Mantenimiento (Según el estado del activo)

Mantenimiento Operacional:Se define como la acción de mantenimiento aplicada a un equipo o sistema a fin de mantener su continuidad operacional, el mismo es ejecutado en la mayoría de los casos con el activo en servicio.

La planificación y programación de este tipo de mantenimiento es completamente dinámica, la aplicación de los planes demantenimiento rutinario se efectúa durante todo el año con programas diarios que dependen de las necesidades que presente un equipo sobre las condiciones particulares de operación.

Mantenimiento Mayor: Es el mantenimiento aplicado a un equipo o instalación donde su alcance en cuanto a la cantidad de trabajos incluidos, el tiempo de ejecución, nivel de inversión o costo del mantenimiento y requerimientos de planificación y programación son de elevada magnitud.

Mantenimiento Preventivo:El aquel que consiste en un grupo de tareas planificadas que se ejecutan periódicamente, con el objetivo de garantizar que los activos cumplan con las funciones requeridas durante su ciclo de vida útil dentro del contexto operacional donde su ubican, alargar sus ciclos de vida y mejorar la eficiencia de los procesos.

Mantenimiento Correctivo: También denominado mantenimiento reactivo, es aquel trabajo que involucra una cantidad determinada de tareas de reparación no programadas con el objetivo de restaurar la función de un activo una vez producido un paro imprevisto.

Mantenimiento Predictivo: Es un mantenimiento planificado y programado que se fundamenta en el análisis técnico, programas de inspección y reparación de equipos, el cual se adelanta al suceso de las fallas.

Mantenimiento Proactivo:Es aquel que engloba un conjunto de tareas de mantenimiento preventivo y predictivo que tienen por objeto lograr que los activos cumplan con las funciones requeridas dentro del contexto operacional donde se ubican, disminuir las acciones de mantenimiento correctivo, alargar sus ciclos de funcionamiento, obtener mejoras operacionales y aumentar la eficiencia de los procesos.

Mantenimiento por Averías: Es el conjunto de acciones necesarias para devolver a un sistema y/o equipo las condiciones normales operativas, luego de la aparición de una falla. Generalmente no se planifica ni se programa, debido a que la falla ocurre de manera imprevista.

• Beneficios del Mantenimiento

El mantenimiento aún cuando tiene un costo asociado y por lo general ha sido manejado como un factor negativo en las organizaciones, presenta una serie de beneficios que permiten evaluar el grado de acertividad y de necesidad de esta inversión, por lo cual en cualquier momento un análisis costo – beneficio de la acción de mantenimiento puede orientar hacia el momento oportuno de la aplicación de la misma y la comprensión clara de las razones potenciales que obligan a su realización.

Los beneficios más relevantes alcanzados en una organización con la aplicación de un mantenimiento oportuno son:

• Disminución del Riesgo: Previniendo la probabilidad de ocurrencia de fallas indeseables o no visualizadas.

• Mejora o Recupera los Niveles de Eficiencia de la Instalación o Equipo: Esto se logra con la reducción de costos operativos e incremento de la producción.

• Prolonga la Vida Operativa: Difiere las decisiones de reemplazo

• Cumplimiento de Requerimientos de Seguridad y Legales

• Brillo: Mejoramiento de la imagen de la organización con un realce de la impresión de clientes y entorno, así como el incremento de la moral de los trabajadores que operan los equipos e instalaciones.

• Tareas de Mantenimiento:

Son aquellas que nos ayudan a decidir qué hacer para prevenir una consecuencia de falla. El que una tarea sea técnicamente factible depende de las características de la falla y de la tarea. Las tareas de Estas se clasifican en:

• Tareas a Condición: consisten en chequear si los equipos están fallando, de manera que se puedan tomar medidas, ya sea para prevenir la falla funcional o para evitar consecuencias de los mismos. Están basadas en el hecho de que un gran número de fallas no ocurren instantáneamente (fallas potenciales), sino que se desarrollan a partir de un período de tiempo. Los equipos se dejan funcionando a condición de que continúen satisfaciendo los estándares de funcionamiento deseado.

• Tareas Cíclicas de Reacondicionamiento: consiste en revisar a intervalos fijos un elemento o componente, independientemente de su estado original. La frecuencia de una tarea de reacondicionamiento cíclico está determinada por la edad en que el elemento o componente exhibe un incremento rápido de la probabilidad condicional de falla.

• Tareas de Sustitución Cíclicas: consisten en reemplazar un equipo o sus componentes a frecuencias determinadas, independientemente de su estado en ese momento. La frecuencia de una tarea de sustitución cíclica está gobernada por la "vida útil" de los elementos.

• Tareas "a falta de": son las acciones "a falta de" que deben tomarse si no se pueden encontrar tareas preventivas apropiadas. Estas incluyen las tareas "a falta de": la búsqueda de fallas.

2.2.6 Planes de Mantenimiento.Es el conjunto de tareas de mantenimiento seleccionadas y dirigidas a proteger la función de un activo, estableciendo una frecuencia de ejecución de las mismas y el personal destinado a realizarlas. Se pueden establecer dos enfoques de plan de mantenimiento a saber:

• Plan estratégico: es el plan corporativo o divisional que consolida las instalaciones y/o equipos que serán sometidos a mantenimiento mayor en un periodo determinado y que determina el nivel de inversión y de recursos que se requiere para ejecutar dicho plan.

• Plan operativo: es el plan por medio del cual se definen y establecen todos los parámetros de cómo hacer el trabajo, es decir, se relacionan con el establecimiento de objetivos específicos, medibles y alcanzables que las divisiones, los departamentos, los equipos de trabajo y las personas dentro de una organización deben lograr comúnmente a corto plazo y en forma concreta.

• Los planes operativos se emplean como instrumento de implementación a corto plazo para la consecución de los objetivos de cada una de las acciones que conforman los planes estratégicos que por sí solos no pueden garantizar el éxito de su ejecución.

2.2.7 Mantenimiento Clase Mundial (M.C.M.)El Centro Internacional de Educación y Desarrollo (CIED), filial de PDVSA, define esta filosofía como "el conjunto de las mejores prácticas operacionales y de mantenimiento, que reúne elementos de distintos enfoques organizacionales con visión de negocio, para crear un todo armónico de alto valor práctico, las cuales aplicadas en forma coherente generan ahorros sustanciales a las empresas".

La categoría Clase Mundial, exige la focalización de los siguientes aspectos:

• Excelencia en los procesos medulares.

• Calidad y rentabilidad de los productos.

• Motivación y satisfacción personal y de los clientes.

• Máxima confiabilidad

• Logro de la producción requerida.

• Máxima seguridad personal

• Máxima protección ambiental.

2.2.8 Diez mejores prácticas que sustentan el Mantenimiento Clase Mundial

• Organización centrada en equipos de trabajo:

Se refiere al análisis de procesos y resolución de problemas a través de equipos de trabajo multidisciplinarios y a organizaciones que evalúan y reconocen formalmente esta manera de trabajar.

• Contratistas orientados a la productividad:

Se debe considerar al contratista como un socio estratégico, donde se establecen pagos vinculados con el aumento de los niveles de producción, con mejoras en la productividad y con la implantación de programas de optimización de costos. Todos los trabajos contratados deben ser formalmente planificados, con alcances bien definidos y presupuestados, que conlleven a no incentivar el incremento en las horas – hombres utilizadas.

• Integración con proveedores de materiales y servicios:

Considera que los inventarios de materiales sean gerenciados por los proveedores, asegurando las cantidades requeridas en el momento apropiado y a un costo total óptimo. Por otro lado, debe existir una base consolidada de proveedores confiables e integrados con los procesos para los cuales se requieren tales materiales.

• Apoyo y visión de la gerencia:

Involucramiento activo y visible de la alta Gerencia en equipos de trabajo para el mejoramiento continuo, adiestramiento, programa de incentivos y reconocimiento, evaluación del empleado, procesos definidos de selección y empleo y programas de desarrollo de carrera.

• Planificación y Programación Proactiva:

La planificación y programación son bases fundamentales en el proceso de gestión de mantenimiento orientada a la confiabilidad operacional. El objetivo es maximizar efectividad / eficacia de la capacidad instalada, incrementando el tiempo de permanencia en operación de los equipos e instalaciones, el ciclo de vida útil y los niveles de calidad que permitan operar al más bajo costo por unidad producida. El proceso de gestión de mantenimiento y confiabilidad debe ser metódico y sistemático, de ciclo cerrado con retroalimentación. Se deben planificar las actividades a corto, mediano y largo plazo tratando de maximizar la productividad y confiabilidad de las instalaciones con el involucramiento de todos los actores de las diferentes organizaciones bajo procesos y procedimientos de gerencia documentados.

• Procesos orientados al mejoramiento continuo:

Consiste en buscar continuamente la manera de mejorar las actividades y procesos, siendo estas mejoras promovidas, seguidas y reconocidas públicamente por las gerencias. Esta filosofía de trabajo es parte de la cultura de todos en la organización.

• Gestión disciplinada de procura de materiales:

Procedimiento de procura de materiales homologado y unificado en toda la corporación, que garantice el servicio de los mejores proveedores, balanceando costos y calidad, en función de convenios y tiempos de entrega oportunos y utilizando modernas tecnologías de suministro.

• Integración de sistemas:

Se refiere al uso de sistemas estándares en la organización, alineados con los procesos a los que apoyan y que faciliten la captura y el registro de datos para análisis.

• Gerencia disciplinada de paradas de plantas:

Paradas de plantas con visión de Gerencia de Proyectos con una gestión rígida y disciplinada, liderizada por profesionales. Se debe realizar adiestramiento intensivo en Paradas tanto a los custodios como a los contratistas y proveedores, y la planificación de las Paradas de Planta debe realizarse con 12 a 18 meses de anticipación al inicio de la ejecución física involucrando a todos los actores bajo procedimientos y practicas de trabajos documentados y practicados.

• Producción basada en confiabilidad:

Grupos formales de mantenimiento predictivo / confiabilidad (ingeniería de mantenimiento) deben aplicar sistemáticamente las más avanzadas tecnologías /metodologías existentes del mantenimiento predictivo como: vibración, análisis de aceite, ultrasonido, alineación, balanceo y otras. Este grupo debe tener la habilidad de predecir el comportamiento de los equipos con 12 meses de anticipación y coordinar la realización de procesos formales de "análisis causa–raíz" y otras herramientas de confiabilidad (MCC, IBR, AC, MCC-R, O.C.R., etc.).

2.2.9 Confiabilidad Operacional

Se refiere a la probabilidad de que un componente de un equipo o sistema cumpla con las funciones requeridas durante un intervalo de tiempo bajo condiciones dadas en el contexto operacional donde se tenga establecido su ubicación dentro de la organización.

2.2.10 Optimización Basado en Confiabilidad (RCM):

Es un procedimiento sistemático y estructurado para determinar los requerimientos de mantenimiento de los activos en su contexto de operación.

Consiste en analizar las funciones de los activos, ver cuales son sus posibles fallas, luego preguntarse por los modos o causas de fallas, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias.

A partir de la evaluación de las consecuencias es que se determinan las estrategias mas adecuadas al contexto de operación, siendo exigido que no solo sean técnicamente factibles, sino económicamente viables.

2.2.11 Los Indicadores de Mantenimiento

Al inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a nivel de individuos o de las organizaciones, exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar y los medios para ello. Entre tanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a través de observaciones y comparaciones, a lo largo del tiempo, de parámetros que definan claramente el nivel de calidad del desempeño organizacional, constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado o no respecto a la situación inicial [De Gusmao, 2001].

En lo que se refiere a la actividad de mantenimiento en una empresa industrial, la necesidad de un procedimiento de este tipo es mucho más reconocida. Una variedad relativamente grande de indicadores ha sido sugerida para monitorear su desempeño, con resultados no siempre consistentes.

* Indicador o Índice: Es un parámetro numérico que facilita la información sobre un factor crítico identificado en la organización, en los procesos o en las personas respecto a las expectativas o percepción de los clientes en cuanto a costo- calidad y plazos. [Hernández Cruz y Navarrete Pérez, 2001]

Tradicionalmente los indicadores se han visto reactivamente, o sea, utilizándolos para mirar hacia atrás con vistas a planear el futuro, sin embargo se ha venido provocando un cambio en este sentido encaminado a utilizar los indicadores con una visión proactiva, o sea, para tomar decisiones hacia el futuro, manejándolos.

Las características fundamentales que deben cumplir los indicadores de mantenimiento, siempre con la mirada puesta en lo qué se desea alcanzar con el mantenimiento industrial, son las siguientes:

• Pocos, pero suficientes para analizar la gestión.

• Claros de entender y calcular.

• Útiles para conocer rápidamente como van las cosas y por qué

Es por ello que los índices deben:

• Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectación a la producción.

• Dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluación profunda de la actividad en cuestión.

• Establecer un registro de datos que permita su cálculo periódico.

• Establecer unos valores plan o consigna que determinen los objetivos a lograr.

• Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con los valores planificados o consigna.

• Facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante las desviaciones que se presentan.

Como sugerencia para el análisis de los índices se puede señalar [Tavares, 1998]:

1.       El análisis no debe presentar conclusiones especulativas. Las variaciones para mejorar o empeorar deben ser tomadas como síntomas que fueron discutidos en conjunto entre los departamentos de control y ejecución y podrán indicar necesidades de alteración de métodos de trabajo.

2.       Antes de emitir comentarios sobre los resultados del análisis de índices, el órgano de control debe estar seguro de que los datos que les dieron origen son confiables.

 3.       El análisis debe tener observaciones negativas que deben estar acompañadas de sugerencias de alternativas para mejorar que deben ser discutidas con los supervisores del área de ejecución de mantenimiento antes del registro en el informe de análisis.

4.       Es válida la colocación de valores comparativos, entre períodos diferentes o valores promedios obtenidos en el año anterior, para su examen respecto a los resultados de disposiciones gerenciales, tomadas en función de análisis anteriores.

5.       Establecer metas para la mejora de los índices, junto con el área ejecutante.

Es importante, para el trabajo con los indicadores, tener presente los errores o defectos más usuales en los que se ha incurrido en los lugares donde se ha trabajado en este sentido, los mismos son los siguientes [Tavares, 1998]:

• Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no jerarquizados.

• Insuficiente y confusa definición que provoque diferentes interpretaciones y/o cálculos.

• Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice y los factores críticos.

• Inadecuación en los sistemas de captación de datos para el cálculo de los índices, cálculos erróneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se pierde la aptitud y rapidez de acción.

• Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la información adecuada.

• Carencia de controles sistemáticos.

• Dilación en la toma de decisiones.

Los índices de control en la gestión de mantenimiento deben tener carácter diferenciado en cuanto a su volumen y características estando esta diferenciación sujeta a los niveles de dirección de la entidad. La eficacia de la función de mantenimiento es algo difícil de medir de una forma aislada, ya que sus actuaciones no pueden considerarse independientes, sino encuadrada en equipos de trabajo y relacionados con otros departamentos. [MINBAS, 1996]

Dentro de la aplicación, ejecución, y control de un sistema de mantenimiento existen diferentes etapas, que las mismas pueden ser medidas a través de la citación de diferentes índices (Intervención, defectos, fuerzas de trabajo) que en su determinación van a permitir analizar el desenvolvimiento del sistema aplicado. Apoyándose en la información que brindan estos índices como medios de control, se puede determinar la calidad del mantenimiento efectuado y así poder corregir las deficiencias en el sistema.

  Existen una gran cantidad de autores que han sentido interés en tratar de darle solución a los problemas del control del mantenimiento dado el papel tan importante que juega este en las diferentes empresas. Uno de los principales documentos sobre el tema es el realizado por Tavares [2000], donde plantea una serie de indicadores los cuales son divididos en cuatro grupos fundamentales

Otros autores [Amendola, 2002; Galväo Zen, 1998; Gusmäo, 2001; Navarrete Pérez y Gonzáles Martín, 1986; Navarrete Pérez y Hernández Cruz, 2001] además de las coincidencias con Tavares [2000] también proponen otros índices como es el caso de la Confiabilidad Operacional, Utilización, Mantenibilidad, Tiempo Medio de Vida, una serie de elementos primarios con los cuales se pueden calcular un grupo importante de indicadores para un mejor control del mantenimiento, entre otros.

2.2.12 Determinación del nivel de gestión del mantenimiento en la empresa

Partiendo de la hipótesis de que existe un conjunto de indicadores mediante los cuales es posible realizar una evaluación del estado del mantenimiento y que el mejoramiento de estos índices eleva el nivel de excelencia en la gestión del mantenimiento y que a su vez dicho mejoramiento incide positivamente en los resultados económicos de la empresa, es que se desarrollan en el presente apartado todos los pasos necesarios para definir y determinar el Nivel de Gestión de Mantenimiento (NGM).

2.2.13 Determinación de un patrón de gestión del mantenimiento y su estado deseado

Para desarrollar este acápite se utilizan dos etapas:

1. Seleccionar dentro de un gran conjunto de índices, los principales para medir el desempeño de la gestión del mantenimiento.

2. Caracterización de índices (factores) medidores del nivel de gestión del mantenimiento.

2.2.14 Establecimiento del conjunto de indicadores medidores del nivel de gestión del mantenimiento:

Partiendo de estudios previos, experiencia consultora y una adecuada revisión bibliográfica (De Gusmao, 2001; Dunn, 2004; Hernández Cruz y Navarrete Pérez, 2001; Tavares, 1998(, se obtienen más de 110 indicadores o variables que miden el funcionamiento del mantenimiento (técnicos, organizativos, económicos-financieros y sociales).

Luego de realizar una consulta a expertos y teniendo en cuenta sólo las variables fundamentales que miden por lo general las empresas líderes se realizó una iteración de decantación, quedando una reducida lista de 28 indicadores (variables), las cuales se estratifican determinando los ocho factores encargados de evaluar la gestión del mantenimiento, los cuales se detallan a continuación:

• Nivel de Información.

• Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE)

• Nivel de incidencia de la función de mantenimiento en los costos de la empresa.

• Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del mantenimiento.

• Capacidad de los obreros del mantenimiento de enfrentar con éxito los problemas correspondientes a esta función.

• Existencia de un sistema formal de planificación y programación de trabajos de mantenimiento.

• Nivel de adopción de sistemas de mantenimiento informatizados.

• Seguridad del personal y del Medio Ambiente.

2.2.15 Caracterización de los factores medidores del nivel de gestión del mantenimiento:

En este epígrafe se realiza la caracterización de cada uno de los factores identificados en el apartado anterior.

Nivel de información; Este factor tiene como objetivo evaluar la disponibilidad, en la entidad, de la información necesaria para la toma de decisiones relativas a la gestión del mantenimiento. De esta forma, se persigue verificar la disponibilidad de toda la información técnica, las características de funcionamiento, la ubicación, la prioridad del equipo, el estado actual, los planes de mantenimiento, las órdenes de trabajo ejecutadas y por ejecutar, los costos de mano de obra, materiales y repuestos en diferentes períodos, el personal que ha intervenido el equipo, componentes y repuestos asociados al mismo, las notas relevantes sobre el equipo, la ubicación dentro del sistema (jerarquía), los tiempos de paro, los modos de fallo y sus causas, los tiempos de funcionamiento, las señales de alarma, el valor de compra, el proveedor, la fecha de adquisición del bien y en general toda la información requerida para gestionar su mantenimiento, así como también para uso de otras áreas: almacén, operación, comercial, montajes, entre otros.

 2.2.16 Productividad total efectiva de los equipos (ptee)

La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene según la ecuación 1.

PTEE = AE X OEE

(1)

AE- Aprovechamiento del equipo

Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos. Esta medida es sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo, el AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir.

Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuación.

1.        Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).

2.        Obtener el tiempo total no programado

3.        Obtener el tiempo de paros planeados

4.        Calcular el tiempo de funcionamiento (TF, Ver ecuación 2)

TF = Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados) (2)

Resultando el cálculo del aprovechamiento del equipo según se muestra en la ecuación 3.

AE = (TF/TC) X 100 (3)

Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir.

2.2.17 OEE- Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)

Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del equipo mientras está funcionando. Cabe recalcar que este indicador se maneja de forma diaria y está compuesto por los siguientes tres factores:

* Disponibilidad: Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados.

Disponibilidad =

(4)

En donde:

Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado + Tiempo de paro