Planeacion de Recursos Humanos

2. Concepto de planeación de recursos humanos
3. Fuentes internas y externas de la demanda de recursos humanos
4. Técnicas para pronosticar la demanda y oferta de recursos humanos
5. Mercado de trabajo y mercado de recursos humanos
6. Conclusiones
7. Bibliografía

1. Introducción

En la sociedad actual, en donde la globalización y la interdependencia mundial crean un nuevo contexto para el trabajo de las pequeñas y medianas empresas, es evidente que el progreso hacia una mejor calidad de vida se sustenta en la suma de esfuerzos conjuntos. La responsabilidad histórica que vivimos, nos obliga a enfrentar los desafíos y aprovechar las oportunidades que hoy se nos ofrecen.

La planificación estratégica es una de las herramientas más poderosas de las que se puede servir una pequeña y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su negocio. No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con una visión emprendedora, para las pequeñas y medianas empresas que son las que más la requieren y la valoran.

Hoy en día las empresas deben de tener en cuenta que es muy importante contar con una planeacion de recursos humanos para poder tener un crecimiento óptimo y lograr sus objetivos a través del plan estratégico diseñado por la organización.

2. Concepto de planeación de recursos humanos.

Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá una organización. 

Al determinar el número y el tipo de empleados que serian necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras más. (Werther, William B. Jr., 2000)

Esta permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria.

Propósitos:

• Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organización.
• Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
• Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a los discapacitados.
• Organizar los programas de capacitación de empleados.

Ventajas:

• Mejorar la utilización de recursos humanos
• Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización
• Economizar en las contrataciones
• Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
• Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles de productividad mediante la aportación de personal mas capacitado.

Una organización de tamaño reducido también puede lograr estas ventajas, pero su mejoría en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala mas reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la Planeación de Recursos Humanos

3. Fuentes internas y externas de la demanda de recursos humanos.

La demanda de recursos humanos. Las organizaciones estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas. Este proceso puede realizarse de manera formal o informal, en ocasiones considerando las posibles características de la oferta de trabajo. Los desafíos que caracterizan a la demanda de recursos humanos y los métodos que existen para evaluarla y estimarla requieren una brece explicación.

La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos humanos es esencial para la planeación de las políticas de empleo. La mayor parte, de las compañías evalúa sus necesidades futuras en este campo.

A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, por lo general están presentes en el proceso cambios en el entorno, en la organización y en la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen tanto en los planes a corto como a largo plazo.

Causas de la demanda. Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la organización y en la fuerza de trabajo.

El conjunto de estos factores influye en las estrategias corporativas y en los planes que la organización se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se encuentran dentro del área de control de la organización, en tanto que otros no lo están, como se ilustra en la figura 2.1.

Causas de la demanda de recursos humanos a futuro

Externas Organizativas Laborales

Figura 1. Werther B. William, Jr. Administración de personal y recursos humanos, Quinta Edición, Editorial McGrill, 2000

Desafíos externos. Los cambios que ocurren en el entorno en el que la organización existe y funciona son de difícil predicción a corto plazo y en ocasiones sus efectos a largo plazo resultan casi imposibles de evaluar.

• Los factores de carácter social, incluso los de naturaleza política o legal, son un poco más difícil de predecir, pero sus implicaciones no siempre son claras. En otros casos el efecto que tendrán sobre la organización es obvio.
• Los cambios tecnológicos son muy difíciles de predecir, pero con mucha frecuencia pueden alterar de manera radical todos los planes de recursos humanos de la organización.

Por ejemplo, muchas personas consideraron que la aparición e introducción de las computadoras en las sociedades latinoamericanas tradicionales provocarían desempleo masivo.

Por el contrario, las computadoras han creado miles de empleos en casi toda el área. Las computadoras, sin embargo, no crearon empleos uniformes a todos los niveles; afectaron de modo adverso ciertas áreas, como las de contabilidad, en tanto que incrementaron la oferta en otras, como los departamentos de servicios de comunicación por Internet.

Decisiones de la organización.

• Planes estratégicos. Una organización responde a los cambios que percibe en su entorno tomando decisiones que alteran y modifican sus planes estratégicos. Dichos planes establecen objetivos como las tasas de crecimiento y penetración del mercado o la preparación y el lanzamiento de nuevos productos y servicios. Para alcanzar objetivos a largo plazo los gerentes y directivos de la empresa, junto con sus especialistas de recursos humanos, deben diseñar planes de recursos también a largo plazo.
• Presupuestos. A corto plazo, los planificadores pueden formular sus acciones mediante presupuestos, que generalmente tienen validez de uno o dos años. Las organizaciones reflejan sus prioridades y objetivos en el campo de recursos humanos mediante los incrementos o recortes de presupuesto. Los estimados y ventas de producción no son tan exactos como los presupuestos, pero pueden constituir indicadores rápidos de cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos.
• Nuevas operaciones, líneas o productos. El inicio de nuevas actividades dentro de la organización significa también el cambio en las características de los planes de recursos humanos. Cuando se genera internamente una nueva operación en una organización, el tiempo necesario para poner en marcha todo el programa puede ser suficiente para diseñar planes de recursos humanos. Una fusión de dos empresas, por ejemplo, puede llevar a una reorganización total, así como a cambios fundamentales en el diseño de puestos. Estas reorganizaciones pueden modificar profundamente las necesidades de recursos humanos de las compañías.

Factores de la fuerza de trabajo. La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores tales como:

• Jubilaciones
• Renuncias
• Embarazos
• Enfermedades
• Despidos
• Muertes
• Licencias

Cuando estos fenómenos incluyen números considerables de empleados, la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la acción que se debe realizar, teniendo en cuenta siempre los nuevos factores que pueden apuntar a la convivencia de cambiar las practicas del pasado.

3. Técnicas para pronosticar la demanda y oferta de recursos humanos.

En el campo de los recursos humanos consisten en diversas practicas que orientan a determinar cuales serán las futuras necesidades de personal.

• Basadas en la experiencia:

• Decisiones formales a cargo de expertos en el área. Se basan en las opiniones que emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la organización. Ya que los gerentes de línea toman la mayor parte de las decisiones de contratación, los planificadores de recursos humanos deben emplear métodos que les permitan informarse de las necesidades de personal de esos gerentes. En organizaciones de menores dimensiones es posible que el director de operaciones o el gerente de recursos humanos posea toda la información necesaria.
• Muestreo. En organizaciones de mayores dimensiones el método mas sencillo consiste en efectuar un muestreo de los gerentes que constituyen una autoridad respecto a las necesidades de recursos humanos en los departamentos. Este muestreo puede consistir en un sondeo informal, un cuestionario o una discusión sobre el tema, que utilice la técnica de grupo nominal.
• Técnica de grupo nominal. En esta dinámica se presenta a un grupo de gerentes un tema básico, por ejemplo: ¿Cuáles serán los factores que más incidirán en nuestra demanda de los recursos humanos para el año entrante? Cada uno de los participantes (entre 5 y 15) procede a poner por escrito las respuestas que estime pertinentes. Después de 10 minutos se discuten las ideas del grupo se clasifican y se permite que cada integrante las numere en orden de importancia, seleccionando las tres o cuatro mas importantes.
• Técnica de Delfos o Delphi. Es una técnica de sondeo de opiniones, en esta dinámica se solicitan estimados específicos de un grupo de expertos, por lo general a nivel gerencial. Los planificadores de recursos humanos actúan como intermediarios, resumen las respuestas obtenidas e informan a los expertos de los resultados. El proceso se repite hasta que el grupo empieza a concordar en determinados factores. Generalmente cuatro o cinco fases sucesivas son suficientes para llegar a resultados concretos.
• • Basadas en tendencias. Es probable que es la técnica mas expedita se la proyección de las tendencias de la organización durante el pasado. A continuación se presentan:
• Extrapolación. Por medio de la extrapolación se requiere prolongar las tendencias del pasado a fases futuras. Por ejemplo si el promedio de contratación de obreros de la planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolación de esa tendencia significara en el futuro una necesidad de 240 obreros en el lapso de un año.
• Indexación. Es un método útil para el calculo de las necesidades futuras, mediante el cual se establece una comparación entre el incremento en los niveles de empleo con un índice determinado, como la relación entre el numero de trabajadores de los departamentos de producción y las cifras de ventas de la compañía.
• • Análisis estadísticos. De mayor complejidad, utilizan modelos por computadora que incluyen factores como las variantes en la demanda externa de producto. Los procedimientos estadísticos utilizan datos históricos para proyectar la demanda futura. Los procesos de modelos pueden ofrecer una representación simplificada de la demanda de los recursos humanos de toda la organización. Alterando los datos de entrada pueden contrastarse las necesidades recursos humanos en diferentes escenarios de demanda. Entre las técnicas estadísticas de modelizar utilizadas para la previsión de las necesidades de recursos humanos se encuentran las siguientes:

1. Análisis de series temporales. Se utilizan niveles históricos de personal (en lugar de indicadores de carga de trabajo) para proyectar las necesidades futuras de recursos humanos. Se estudian los niveles históricos de personal para aislar las variaciones estaciónales y cíclicas, las tendencias a largo plazo y los movimientos aleatorios. A continuación se extrapolan las tendencias a largo plazo utilizando una media móvil, un suavizado exponencial o la técnica de regresión.
2. Ratios de personal. Se examinan los datos pasados de personal para determinar las relaciones históricas entre el número de empleados en diversos puestos o categorías de puestos. A continuación se utiliza el análisis de regresión o ratios de productividad para proyectar las necesidades totales o de grupos claves de recursos humanos y se utilizan los ratios de personal para asignar necesidades totales a diversas categorías de puestos o para estimar necesidades de grupos no claves.
3. Ratios de productividad. Se utilizan datos históricos para examinar los niveles históricos de un índice de productividad. Formula: p = Carga de trabajo / Numero de personas. Si se encuentran relaciones constantes o sistemáticas, pueden calcularse las necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas previstas de trabajo entre p.
4. Análisis de regresión. Se examinan los niveles históricos de varios indicadores de carga de trabajo, como ventas, niveles de producción y valor añadido, para encontrar relaciones estadísticas con los niveles de personal. Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes, se obtiene un modelo de regresión (o de regresión múltiple). Los niveles previstos de los indicadores mantenidos se pasan al modelo resultante y se utilizan para calcular el nivel asociado de las necesidades de recursos humanos.

Los modelos de regresión presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en la orientación de la organización, lo cual permite identificar la necesidad de reasignar personal o de modificar los niveles de dotación. Los modelos de regresión dan buen os resultados cuando se utilizan con empresas que operan en un entorno estable.

• Basadas en otros métodos:
• • Análisis y planeacion de presupuestos. Las organizaciones necesitan planear sus recursos por lo general poseen presupuestos y planes a largo plazo. Un estudio de los distintos presupuestos de los departamentos permite conocer las asignaciones financieras para contratar nuevos empleados. Estos datos, mas las extrapolaciones de cambios en la fuerza de trabajo (incluso renuncias, terminaciones, jubilaciones, etc.), pueden proporcionar estimados a corto plazo sobre las necesidades de recursos humanos. Los estimados a largo plazo pueden estimarse a partir de los planes futuros de cada departamento o división.
  • Análisis de nuevas operaciones. Cuando la aparición de nuevas actividades o giros de la compañía complica el proceso de planeacion de los recursos humanos, los planificadores pueden utilizar el análisis de nuevas operaciones, que requiere efectuar comparaciones con compañías que llevan a cabo actividades similares.
  • Modelos de computadora. Las técnicas mas avanzadas y complejas de determinación de necesidades incluyen la preparación de modelos de computadora, que mediante formulas matemáticas combinan de manera simultanea la extrapolación, la indexación, los resultados de diversos sondeos de opinión y los estimados de cambios en la fuerza de trabajo para determinar las necesidades de personal.

A medida que transcurre el tiempo, los cambios que ocurren en la demanda de recursos humanos se utilizan para refinar y corregir las formulas que las computadoras emplean. Las técnicas mas complejas se usan en organizaciones grandes que han acumulado años de experiencia en el proceso de determinar sus necesidades de personal.

4. Mercado de trabajo y mercado de recursos humanos.

El mercado de trabajo y de recursos humanos se lleva a cabo a través de:

• Análisis de mercados laborales. El éxito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas de recursos humanos para efectuar esa importante tarea. Incluso cuando las tasas de desempleo son altas, resulta difícil encontrar el personal idóneo para desempeñar ciertas ocupaciones.

Una realidad que resulta sorprendente para muchos recién egresados de carreras como administración de recursos humanos es el hecho de que en le mundo de habla española, pese a las altas tasas de desempleo global que aquejan a buena parte de sus economías, el desempleo entre los grupos profesionales es muy inferior al nivel de desempleo general. Incluso en países donde la tasa donde la tasa general de desempleo afecta hasta el 35% de la población económicamente activa, el desempleo entre los profesionistas es bastante inferior.

En ciertas áreas especializadas el nivel de desempleo se mantiene a niveles inferiores del 4%, lo que en términos económicos constituye un nivel de empleo prácticamente total. Estas razones evidencian que no siempre es fácil localizar a la persona idónea para desempeñar ciertas tareas.

Independientemente de la tasa de desempleo, las necesidades de personal de una organización pueden satisfacerse atrayendo a la organización empleados de otras compañías. A largo plazo el dinamismo de la comunidad y las tendencias demográficas son los elementos definitivos en los mercados de trabajo. El dinamismo de una comunidad puede traducirse en factores que afectan en forma profunda el futuro de una compañía.

• Actitudes de la comunidad. El nivel de impulso y promoción que una comunidad brinde a las compañías establecidas en ella o que consideren operar en la zona cobra una importancia esencial para el mercado de trabajo en que deberá operar la organización.
• Aspectos demográficos. Los cambios que experimenta la población de una ciudad, región o de todo un país son elementos que afectan la oferta y la demanda de trabajo a largo plazo, esas tendencias con frecuencia son predecibles, dentro de cierto margen.

5. Conclusiones.

La planeación de recursos humanos permitirá identificar la visión de la organización, donde se establece cual es el objeto de la misma y que es lo que se quiere de ella, al igual se detectarán cuales son las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas para encaminar los esfuerzos de la organización en pro del desarrollo y crecimiento, con una proyección a largo plazo.

Este tipo de planificación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

La planificación de recursos humanos es una de las herramientas más poderosas de las que se puede servir una pequeña y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su negocio. No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con una visión emprendedora, para las pequeñas y medianas empresas que son las que más la requieren y la valoran.

6. Bibliografía.

1. Wherther, William. Administración de Personal y Recursos Humanos. Quinta Edición. Editorial McGraw-Hill. 2000.
2. Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición Editorial McGraw-Hill. 2000.

Por:

Maria Virginia Flores Ortiz

Realizado el día 20 de Mayo del 2005

CURRICULUM VITAE

Ma. Virginia Flores Ortiz

C. Popotla No. 10. Fracc. Tomas Aquino

Tel. 624-1628

Objetivo Profesional

Desarrollar las habilidades y conocimientos adquiridos aportando mis conocimientos en el campo profesional y académico para impulsar el desarrollo optimo de empresas e instituciones especialmente en el área de recursos humanos y llevando con calidad la prestación de mí servicio.

Experiencia Profesional:

Amex de México S.A. de C.V. Feb. 1996 – Dic. 1998

Supervisor de Reclutamiento y Selección.

Primer puesto como asistente de recursos humanos, realizando entrevistas a personal directo e indirecto. Ultimo puesto Supervisor de Reclutamiento y Selección con 3 personas a cargo.

Samsung Eletromecânico S.A. de C.V. Oct. 1994 – Ene 1996

Asistente de Reclutamiento y Selección

Efectuar el reclutamiento de personal directo e indirecto, integración de expedientes, e inducción al puesto.

Pioneer Speaker S.A. de C.V. Jul. 1993 – Agos. 1994.

Asistente de Trafico. Tramites de pedimentos de importación y de exportación. Planeación de la producción mensual para las 4 líneas de producción.

Desarrollo Habitación de Baja California. Mayo 1989 – Jun. 1993

Primer puesto Asistente de la Dirección. Ultimo puesto asistente de recursos humanos, efectuar entrevistas de personal directo para área de ventas, integración de expedientes e inducción al puesto.

Experiencia Docente:

Universidad Autónoma de Baja California. Facultad de Contaduría y Administración. Ago. 97 – Actual.

Catedrático de las clases de Relaciones Laborales y Planeación e Integración de Recursos Humanos en la carrera de Contador Publico, Desarrollo de Recursos Humanos en la carrera de Administración de Empresas y Administración de Recursos Humanos en la carrera de Negocios Internacionales.

Escolaridad:

Grado de Maestro en Administración General. Universidad Autónoma de Baja California. 24 de Noviembre de 2004. Reconocimiento al Merito Escolar. Entregado el 20 de Mayo 2005.

Diplomado en Administración de Recursos Humanos. Universidad Autónoma de Baja California. Marzo 1998.

Licenciatura en Administración de Empresas. Titulada y con Cedula profesional. Universidad

Autónoma de Baja California. Feb. 1989 – Dic. 1993.

Bilingüe. Acreditación del Examen TOEFL. Universidad Autónoma De Baja California. Jul- 2004.

Cursos de Capacitación:

1. Taller de Tutorías. Universidad Autónoma de Baja California. Octubre 2002.

2. Reunión Estatal de Coordinadores de Servicio Social. Universidad Autónoma de Baja California. Enero -2001

3. Seminario Formulación y Evaluacion de Proyectos Sociales. Universidad Autónoma de Baja California. Enero-2001.

4. Taller Auditoria Administrativa. Universidad Autónoma de Baja California. Noviembre 2000.

5. XXIV. Congreso Nacional de Administración. Cd. De México. Octubre 2000.

6. XXIII. Congreso Nacional de Administración. El Administrador como agente del cambio. Acapulco, Guerrero. Octubre 1999.

7. Nueva Ley del I.M.S.S. Actividades Empresariales de Capacitación. Junio 1997.

8. Selección Técnica de Personal. Cámara Nacional de la Industria y Transformación. Abril 1997.

9. Seminario Desarrollo y Formación de Lideres 2. SICAP. Febrero 1997.

10. Seminario Desarrollo y Formación de Lideres I. SICAP. Noviembre 1996.

11. Actualización y Aplicación de los últimos criterios de la Ley Federal del Trabajo.

12.Centro Empresarial de Tijuana. Septiembre 1996.

13. Las técnicas de entrevista y selección de personal orientadas a reducir la rotación. Bañuelos Salazar y Asoc. S.A. Julio 1996.

Participación en cursos como instructora y conferencista:

"El Nuevo Gerente de Recursos Humanos reto del Administrador en México", para el XXXVII Congreso Nacional de Administración CONLA, A.C. en la Ciudad de Zacatecas, Zac., los días 27, 28 y 29 de Noviembre del 2003.

Conferencia titulada Envío al extranjero de ejecutivos, impartida a las alumnos de cuarto semestre del grupo "S" de Negocios Internacionales. Septiembre 2003.

Conferencia titulada Reclutamiento y Selección de Personal, impartida a la carrera de Administración en la Semana de la Administración en la Facultad de Contaduría. Septiembre 2002.

Instructora del Modulo III. Función de empleo. Correspondiente al Diplomado: Administración y Desarrollo del Recurso Humano, del 28 de Abril al 26 de Mayo del 2001, con una duración de 25 hrs.

Instructora del Modulo III. Función de empleo. Correspondiente al Diplomado: Administración y Desarrollo del Recurso Humano, del 08 de Julio al 05 de Agosto del 2000, con una duración de 25 hrs.

Extracurricular:

Colaboración en el X Radioteleton de Egresados. Octubre 2002.

Colaboración en el IX Radioteleton de Egresados. Octubre 2001.

Tesorera del Colegio Nacional de Licenciados en Administración Tijuana, B.C. (CONLA, Tijuana), en el periodo 2000 – 2002. Miembro Activo del Colegio Nacional de Licenciados en Administración.

Participaciones Académicas:

Maestro de Ceremonias del "XII Concurso de Principios Contables Básicos".

Madrina de Generación de los integrantes de la LVI Generación 2000-2004 de egresados de la carrera de Lic. en Administración de Empresas.