Se producen contínuos conflictos entre superiores y subordinados. Incluso se puede dar el caso en el que la situación se agrava y el equipo "conspira" contra su jefe.
Baja el rendimiento y la productividad del equipo. Tareas que antes se desarrollaban sin esfuerzo, ahora sí que suponen un problema.
Encontramos apatía en el equipo, falta cohesión en el grupo. Se comienza a detectar cuando se realizan actividades extra-laborales y no se consigue una amplia participación de los miembros del equipo.
Un empleado desmotivado tiene dificultades para aceptar como buena una incentivación. Puede llegar a un punto en el que incluso rechace la misma.
Mediante la observación de nuestro equipo obtenemos la primera dirección de nuestro benchmarking directivo (jefe-colaboradores), pero, ¿cómo obtenemos la otra dirección (colaborador-jefe)?. Pues simplemente observando el grado de motivación que nos proporciona nuestro superior, y si esa motivación es suficiente. Aquí planteamos algunas preguntas de reflexión que nos ayudarán a encontrar la dirección del benchmarking directivo que buscamos en lo que a motivación se refiere.
¿Nos encontramos motivados?
¿Qué nos hace estar motivados / desmotivados?
¿La ilusión / falta de ilusión?
¿Los retos / Ausencia de retos?
¿El trato hacia nosotros?
¿El reconocimiento de nuestros logros?
¿La contínua indicación de nuestros errores?
¿Qué palabras de nuestro jefe nos provocan una inyección de moral?
¿Qué trato recibimos? ¿Cuál nos gustaría recibir?
¿Consideramos escasas o nulas las actividades extra-laborales? ¿los beneficios sociales? ¿la conciliación de la vida personal con la profesional?
Continuamente, como jefes, deberíamos observar a nuestro equipo, ya que es una medida fundamental para detectar a tiempo problemas que pueden ocasionar males mayores.
La comunicación
La comunicación constituye una de las habilidades más importantes de la dirección de equipos. Una misma idea puede ser expresada de multitud de formas y con cada una de estas formas lograremos un efecto totalmente distinto en nuestros colaboradores. Es por ello que, tanto en la comunicación hacia nuestro equipo, como en la de éste hacia nosotros (feedback), debe existir una contínua observación, no sólo del lenguaje verbal, sino también del no verbal.
No podemos olvidar que la comunicación no verbal es un proceso complejo en el que intervienen las personas y los movimientos del cuerpo, por lo que nunca deberemos aislar el estudio de los mismos, sino que tenemos que observarlos en su conjunto y junto a la comunicación verbal, en la que intervienen tanto las palabras como el tono de voz.
Podemos identificar las pautas correctas de comunicación no verbal, ya que partiendo de éstas, identificamos cuándo algo no va bien en la comunicación. E igual que en la motivación, la observación de nuestro equipo así como la de nuestro jefe es crucial para poder llegar a la comparación de nuestro benchmarking:
– LA POSTURA: Cuando hablas o conversas de pie o sentado debes adquirir una postura erguida, con el abdomen ensumido (sin abusar), con el pecho levantado y la barbilla arriba. Esto te brinda buena imagen y buena salud, pues le das a la espalda y a tu columna vertebral la postura merecida.
– LA MIRADA: Cuando conversas debes mantener tu mirada atenta en tu receptor o quien te escucha. Tu mirada debe demostrar interés acompañado siempre de una franca sonrisa. No desvíes los ojos cuando conversas.
– LA SONRISA: Tu sonrisa es una de las técnicas más valiosas en la proyección de una imagen personal positiva. Tu sonrisa debe ser sincera. La sonrisa sincera es aquella que muestra levemente los dientes superiores con alegría demostrando amistad y simpatía, que inspire ternura acompañada de una mirada franca.
– LOS BRAZOS Y LAS MANOS: Existen personas que mientras conversan con alguien "inconscientemente" utilizan sus brazos y sus manos para hacer actos involuntarios. Por ejemplo, hay quienes se rascan la cabeza, los codos, las nalgas, la entrepierna, los granos y la espinilla de la cara. Otros(as) se hurgan o aprietan la nariz; se meten las manos en los bolsillos y comienzan a sacudir las monedas o las llaves; se comienzan a enroscar las puntas del cabello…etc. Los brazos y las manos deben tener un uso limitado ya que pueden denotar desde desinterés hasta agresividad.
El liderazgo
El liderazgo es otra de las habilidades directivas fundamentales. Curiosamente influye en la comunicación y en la motivación, y, sabiendo usarlo, facilita éstas dos habilidades. La comunicación se ve mejorada, pues aumentamos el grado de proactividad a escucharnos. La motivación se ve mejorada, pues un buen capitán de barco proporciona seguridad a su tripulación.
Sin embargo, conseguir un buen grado de liderazgo es bastante difícil, máxime si tenemos en cuenta la gran variedad de perfiles personales que existen en los equipos. Lo que a alguien le parece una decisión o un comportamiento acertado, a otros le parece un craso error. Además, entra en juego el factor psicológico, ya que en el liderazgo cobran especial importancia las relaciones interpersonales.
Pero, ¿cómo hacemos benchmarking en esta habilidad?. Todavía quizá recuerdes aquella primera reunión para motivar al equipo, o aquella comida extra-laboral en la que la batuta de las conversaciones la llevaba de forma totalmente natural tu jefe… Sí, creo que ahí está el secreto del liderazgo, en la naturalidad, en la espontaneidad, en esa forma de actuar que hace que el equipo le siga.
De todas maneras, y para establecer unos parámetros de observación un poco más específicos para realizar nuestro benchmarking directivo, podemos reflexionar acerca de las siguientes características de un líder:
¿Predica con el ejemplo?
¿Confía en sus colaboradores?
¿Cree que lo sabe todo, o se deja aconsejar por el equipo?
¿Escucha a la gente que le rodea, o actúa de forma independiente a la opinión general?
Cuando la compañía va bien, ¿da descanso a sus colaboradores, o se prepara para los malos tiempos?
¿Funciona mejor el equipo cuando se encuentra el líder que cuando no lo está?
¿Actúa de forma natural ante cualquier eventualidad? ¿Mantiene conversaciones naturales, o por el contrario se le nota forzado a agradar?
Todas estas y muchas características son las que debemos observar en nuestros jefes e incluso en nuestros subordinados, aunque la habilidad del liderazgo, a la hora de hacer benchmarking, se puede observar con más fuerza en nuestros jefes que en nuestros colaboradores.
La negociación
¿Cuántas veces nos hemos sorprendido de que un subordinado nuestro nos haya persuadido acerca de una opinión suya o nos haya "dado la vuelta" a una opinión nuestra?.
Pues sí, no solo los directivos negocian. En muchísimas ocasiones de nuestra vida negociamos (en mayor o menor medida). El ámbito empresarial es una negociación pura, sobre todo en aquellas áreas de la empresa que están dedicadas a la venta. Fijación de precios, demostrar que nuestro producto es lo que el cliente necesita…etc.
Para ser un negociador exitoso se necesita:
Moderación, objetividad y capacidad analítica
Paciencia
Saber trabajar en equipo
Coordinación de decisiones
Flexibilidad y adaptabilidad al entorno y a la otra parte
Habilidad de ponerse en la piel y la postura de la otra parte
La gestión del tiempo
Fundamental. Está de moda en el ámbito directivo, quizá altamente influenciado por el alto nivel de estrés que se soporta al estar al frente de un equipo y/o una compañía.
El correcto uso del tiempo nos hará más competitivos a la vez que aumentará nuestra credibilidad ante los nuestros, favoreceremos la motivación al delegarles tareas y nuevos retos… etc.
Simplemente podemos observar una serie de parámetros de la gestión del tiempo:
¿Existe una agenda planificada? ¿Se fomenta el uso de la misma entre nuestros colaboradores? ¿Fomenta nuestro jefe el que la tengamos?
¿Delegamos o nos delegan tareas de responsabilidad (dentro de nuestras competencias)?
¿Delegamos las tareas sencillas a nuestro equipo? ¿Nos las delegan a nosotros?
¿Planificamos el tiempo que debemos dedicar a cada tarea? ¿Imponemos que nuestro equipo lo haga?
¿Se establecen prioridades en la realización de tareas? ¿Fomentamos la priorización de las mismas?
Como podemos comprobar, y tras analizar las distintas habilidades sobre las que hacemos el benchmarking directivo, la dirección de equipos es un TODO, y como tal, el Benchmarking Directivo así debe serlo. No podemos aislar un resultado del resto, sino que las mejores prácticas directivas deben de estar interrelacionadas entre sí para que se complementen y lograr así una maximización de sus ventajas.
El entorno pues, nos da una rica fuente de benchmarking. Debemos adaptarnos al entorno para ser eficaces en la aplicación de las técnicas directivas y esto se consigue observando, aprendiendo y escuchando tanto a nuestro equipo como a nuestros jefes, y como decía en una parte de este artículo, en el mundo de la dirección TODO ES UNA NEGOCIACIÓN, y si no recordemos las pautas básicas de la negociación: Moderación, objetividad y capacidad analítica; paciencia; trabajo en equipo, coordinación de decisiones, flexibilidad y adaptabilidad al entorno; habilidad de ponerse en la piel y la postura del otro. ¿no es esto Benchmarking? Aprender de los demás, es Benchmarking, esa es la esencia del concepto.
Bibliografía
¿Qué es el Benchmarking? – Fundación Rafael Campalans – Enero 2001.
Área Temática
Revista Benchmark – www.revistabenchmark.com
Una estrategia de éxito: Un buen sistemaretributivo. Carmelo Sánchez Arroyo. MK Marketing+Ventas – nº 212 (Abril 2006)
18Tips para ser un buen líder – Angélica Pereyra
¿Cómo negociar? – Habib Chamoun-Nicolas
Autor:
Jesús Jiménez Rueda
Director de la Revista Benchmark (www.revistabenchmark.com)
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