Por todos los directivos es sabido que adoptar las buenas ideas y buenas prácticas de otros directivos y hacerlas suyas es fundamental para seguir progresando en el arte de comandar una empresa o algún departamento de la misma. Esa adopción de las mejores prácticas es llamada técnicamente Benchmarking, es decir, comparar nuestras prácticas con las mejores observadas en otro ámbito u otras personas.
Por todo ello, nuestro jefe inmediato, nuestros colaboradores, nuestros homónimos en otras áreas de nuestra empresa, los responsables y los colaboradores de nuestros homónimos… todos ellos forman un entorno que constituye una fuente de Benchmarking de mucha utilidad y de los que podremos obtener importantes resultados.
Cada vez está más de moda el concepto de Benchmarking, un tecnicismo que continuamente se hace más habitual en el entorno empresarial y que también está llegando con mucha fuerza al ámbito directivo.
De una forma muy escueta, podríamos decir que el benchmarking es el proceso de comparar y medir las operaciones de una organización o sus procesos internos contra los de un representante del mejor en su clase, tomado del interior o exterior de la organización o del sector de actuación de la misma.
El Benchmarking involucra a dos organizaciones que previamente han acordado compartir información acerca de sus procesos y/o operaciones. Por norma general, ambas anticipan algún beneficio del intercambio de información que van a realizar.
Se debe diferenciar entre benchmarking y análisis competitivo, ya que éste último incluye comparar un producto del competidor contra el suyo. Compara características y precio de ambos productos. Sin embargo, el benchmarking compara cómo se diseña, el proceso de fabricación, su distribución y el apoyo a su venta.
Hasta hace relativamente poco tiempo, el benchmarking había centrado sus esfuerzos en los procesos de producción y distribución de los productos ya que, inicialmente, esta práctica estaba orientada hacia lograr el estado de calidad total. Pero cada vez más, este concepto se está usando en otras muchas áreas de empresa, entre ellas en la dirección de equipos.
¿Qué directivo ha aprendido por sí mismo a relacionarse con sus colaboradores o sus jefes?
Tanto en la vida profesional como en la vida personal SIEMPRE estamos haciendo benchmarking; siempre observamos comportamientos y actuaciones de la gente que nos rodea y hacemos nuestras aquellas acciones que consideramos beneficiosas, y resaltamos aquellas que no nos parecen adecuadas para no caer en el error de cometerlas nosotros.
Esa es la definición de "andar por casa" para este concepto que aunque a priori parece fácil, no lo es tanto cuanto más se conoce.
Podemos establecer un esquema bidireccional para el benchmarking directivo basado en la comparación de los comportamientos y estilos de tus superiores y de tus colaboradores.
De este modo, podemos enriquecernos tanto de cómo se dirigen hacia nosotros nuestros jefes (misma área), de cómo se dirigen otros jefes de la organización a sus colaboradores (otras áreas), así como podemos obtener información de cómo quieren ser dirigidos nuestros colaboradores (misma área) y cómo están demandando otras áreas ser dirigidas. Nos encontramos pues ante una forma de benchmarking interno cuyo centro somos nosotros y que pivota sobre nuestros superiores y nuestros colaboradores para realizar las comparaciones y los análisis.
¿Qué variables analizaremos?
Básicamente nos centraremos en las principales habilidades directivas, como pueden ser la comunicación, la motivación, el liderazgo, la negociación, y la gestión del tiempo.
La motivación
La motivación es uno de los aspectos fundamentales de la dirección de equipos. Un equipo mal motivado es un equipo al 30-50% de su capacidad de trabajo.
¿Cómo detectar que un equipo está desmotivado?
Podemos detectar algunos rasgos de desmotivación desde la observación de nuestro equipo, ya que ésta es fundamental para conocerlo profundamente. Sin embargo, la solución a los siguientes casos de desmotivación dependen en gran medida del entorno en el que se produzcan, por lo que ofrecer una solución específica sería casi engañoso sin conocerlo a fondo.
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