Recomendaciones para el otorgamiento de créditos en la actual coyuntura de crisis (página 2)

En este punto también es importante comparar las políticas de crédito y de inventarios de la empresa, con las que realmente se suceden en la práctica (cálculo de los DPC y DPI), a efecto de conocer sí realmente se aplican o no.

Por ejemplo, sí la empresa otorga crédito a 30 días, pero sus días promedio de cobro arrojan 45 días, puede ser una señal de relajamiento de la política de cobranza de la empresa o de problemas de morosidad y de un posible posterior problema de liquidez.

Igual sucede con los días promedio de inventario, sí son muy alejados de la política de inventario de la empresa, puede ser una señal de obsolescencia de la mercadería de la empresa.

Sí los DPP > DPC + DPI no hay necesidad de otorgar financiamiento de capital de trabajo.

2. Por campaña

Normalmente, algunas empresas tienen temporadas de ventas pico, que coinciden con algunas fechas, tales como navidad, día de la madre; o meses, tales como, la campaña escolar. En tales ocasiones las empresas suelen solicitar a los bancos préstamos para capital de trabajo.

El problema se suscita cuando el período de pago otorgado sobrepasa el máximo necesario, lo que origina que la empresa desvíe fondos hacía otras actividades.

Por ejemplo, sí el préstamo solicitado es para campaña escolar, el plazo no debe exceder el mes de abril (las clases empiezan en el mes de marzo).

El analista debe tener especial cuidado en el plazo máximo a otorgar.

3. Por motivos extraordinarios

En algunas ocasiones la empresa se ve obligada por competencia en el mercado, a aceptar excepcionalmente el pago con facturas o letras. Tal situación le genera iliquidez para futuras operaciones.

En caso de no poder descontarse la letra u otorgarse una operación de factoring, el financiamiento de tales operaciones debe coincidir con el plazo de pago de tales documentos.

En otras ocasiones la empresa puede acceder a comprar excepcionales de mercaderías, a precios altamente competitivos, para lo cual recurre al banco para financiar tales compras.

El plazo del financiamiento para la compra de tales mercaderías debe coincidir con los días promedio de inventarios o de venta y cobranza de dicha mercadería. Otorgar un plazo mayor podría implicar el desvío del dinero hacía otras actividades y dificultar el cobro.

4. Capital de trabajo permanente

Cuando el ciclo operativo negativo es permanente, es decir, cuando las políticas de cobranza, inventario y de proveedores es constante, se hace necesario el otorgamiento de una línea de crédito de mediano plazo, para no descapitalizar al negocio.

Tomado el ejemplo del caso inicial, sí la política de crédito de mis proveedores es a 60 días, mi política de cobranza a 90 días y mis inventarios permanecen en promedio 60 días, se produce un ciclo operativo negativo permanente de 90 días, Mientras permanezcan invariables tales políticas, siempre existirá un ciclo operativo negativo de 90 días.

Otorgar como plazo de pago el obtenido en el ciclo operativo (90 días) sería un grave error. El plazo del préstamo deberá calcularse como si fuera un préstamo para activo fijo, en función del EBITDA del negocio.

En el cuadro siguiente se puede apreciar como se genera una necesidad de liquidez que el negocio no cubre en el corto plazo.

II. Financiamiento de activo fijo

Para el otorgamiento de financiamiento de activo fijo debemos considerar dos herramientas: el EBITDA y el free cash flow o cash flow de libre disposición.

El EBITDA

EBITDA = Utilidades Operativas + Depreciación – Impuestos

Permite conocer sí el negocio genera las utilidades suficientes para el pago corriente de sus obligaciones vigentes y de los compromisos crediticios que pretende asumir.

Así podríamos calcular el EBITDA de sus EE.FF. históricos y proyectados y verificar sí éstos le permiten cubrir sus obligaciones corrientes actuales y la parte corriente de la deuda propuesta.

En cuanto al EBITDA proyectado no debemos dejar de considerar los escenarios, en lo posible el más pesimista, tomando en cuenta la crisis global actual.

Sectores como minería, transporte, metal-mecánica, textil y agro-exportador, así como las empresas relacionadas a dichos rubros, serán los que exigirán nuestro mayor análisis.

Free cash flor

En el caso de que la empresa tuviera gastos de capital relevantes, debería utilizarse, en vez del EBITDA, el free cash flow, que a grandes rasgos es el EBITDA menos los gastos en capital (adquisiciones de activos de larga vida útil como maquinaria, equipos y otros bienes que aparecen en el balance en lugar de aparecer en la cuenta de resultados).

Un análisis de tal naturaleza nos permitiría calcular la real capacidad de pago de la empresa.

Flujo de caja neto (FCN)

Otra forma de calcular la capacidad de pago actual de la empresa y, de paso, evaluar sí podríamos darle más financiamiento, es la siguiente:

FCN = UO + D – I – A – T

UO : Utilidad operativa

D : Depreciación

I : Intereses anuales de la deuda para

activo fijo

A : Amortización anual de la deuda para

Activo fijo

T : Impuestos

Pero lo más importante, es que además de permitirnos evaluar la capacidad de pago de la empresa, sí la relacionamos con el ratio de deuda / ventas totales nos permite conocer la liquidez del negocio.

Ejemplo:

Deuda total : $.8 millones

Ventas totales : $.5 millones

Deuda / Ventas totales : 1.6 veces

% ventas

UO + D : 30% 30.0%

I (promedio anual) : 10% x 1.6 – 16.0%

A : 25% x 1.6 – 40.0%

FCN : – 26.0%

En el presente caso, la empresa pierde caja en un 26% de las ventas al año, lo que nos da una idea de la dificultad que atraviesa y, de paso, la hace no sujeto de crédito.

Ajustes a la Utilidad Operativa

Antes de culminar el análisis, como sabemos que los ingresos se registran independientemente de los pagos, no teniendo por tanto nada que ver con su cobranza, las utilidades de la empresa no necesariamente son dinero que recibe la empresa. Por que se hace necesario complementar el análisis del EBITDA con una herramienta que nos permita determinar los ingresos en efectivo que realmente genera el negocio para el pago de sus obligaciones.

Una alternativa que se podría utilizar sería el siguiente ratio (elaborado por el autor):

EBITDA = Utilidad Operativa ajustada + Depreciación – Impuestos

Utilidad Operativa ajustada = U.O (1 – DPC/360)

donde:

U.O. = Utilidad Operativa

D.P.C. = Días promedio de cobro

Este nuevo ratio, netamente empírico, nos permitiría considerar únicamente las ventas al contado para el cálculo de las Utilidades Operativas, a reemplazar en la fórmula del EBITDA, lo cual nos acercaría más a la capacidad real de pago del cliente.

Conclusiones

En la actual coyuntura, más que restringir el acceso al crédito, los bancos deberían centrar su atención en evaluar de manera más profunda las solicitudes de crédito, utilizando las herramientas más adecuadas y poniendo en práctica un antiguo consejo: nunca acepte los balances tal como se los presenten.

Autor:

Eco. Iván Lozano Flores

Egresado de CENTRUM de la Pontificia Universidad Católica del Perú

El autor es Economista de la Universidad Nacional de Trujillo del Perú, egresado de la Maestría en Administración de Negocios del Centro de Negocios de CENTRUM de la Pontificia Universidad Católica del Perú, con Especialización en Mercado de Valores y Diplomado en Comercio Exterior, con más de 13 años de experiencia en banca, como Gerente de Oficina, Gestor Comercial y Analista de Riesgos Regional, en el BBVA Banco Continental e INTERBANK. A la fecha labora como Docente en la Escuela de Administración de la Universidad Privada del Norte de Trujillo (UPN)

[1] El Grupo BBVA tiene una sólida posición de liderazgo en el mercado español, donde nació hace más de 150 años. Además, cuenta con una franquicia líder en América del Sur; es la primera entidad financiera de México y uno de los cinco grandes grupos internacionales con presencia en China. BBVA emplea a 112.000 personas en más de 30 países de todo el mundo, tiene más de 47 millones de clientes y 890.000 accionistas. En el Perú, es accionista mayoritario del Banco Continental.