Supere el No

Resumen.

El documento trata sobre el manejo de una negociación. Es el un resumen del libro del mismo nombre.

MAPAN

¿Por qué quiero eso? ¿Qué problema estoy tratando de resolver? Para toda negociación se requiere un MAPAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado) ¿Por qué quiero eso? ¿Qué problema estoy tratando de resolver?

Fuera del MAPAN, también es importante tener claro a lo que se aspira, para ello se debe responder a la pregunta ¿A qué acuerdo aspiro? ¿Qué satisfaría auténticamente mis intereses y al mismo tiempo satisfaría suficientes intereses básicos de la otra parte como para que haya al menos la posibilidad de que acceda? Y si hay problemas es importante determinar ¿Qué acuerdo, tal vez lejos de perfecto, todavía satisfaría mis intereses básicos lo suficiente como para que yo quede razonablemente contento?

Los cinco obstáculos para la cooperación son: La reacción propia, las emociones de los otros, la posición de los otros, el descontento de los otros y el poder de los otros.

La estrategia de penetración.

Hay cinco pasos:

Subir al Balcón
Ponerse del lado de ellos
Replantear
Tender un puente de oro
Emplear el poder para educar

2. Se debe romper el círculo de acción y reacción. ¿Cómo? No reaccionando
3. Apartar de los impulsos y las emociones naturales.
4. Acción. Si hay un ataque se debe dejar que la otra persona termine de hablar, luego solicitar un espacio, p.e. – Voy hacer una llamada y luego de cinco minutos se regresa pensando de manera objetiva.
La clave para neutralizar el efecto de una táctica es reconocerla.
Si el tema está aireado se debe hacer una pausa y callar, si el tiempo no es suficiente se puede repetir lo dicho, por ejemplo "Veamos si comprendí lo que usted dijo"
Lo importante es no reaccionar, no perder los estribos, se debe es conseguir lo que se desea. La idea no es tratar de controlar al oponente, sino tratar de controlar su propio comportamiento.
Subir al Balcón
No discuta, póngase del lado de su oponente

Se debe escuchar activamente. Por ejemplo, contéstele al oponente "Creo que lo dijo en términos bastante suaves"

Para que él otro este seguro que le entendió, se debe parafrasear lo que se oyó.

Reconocer el punto de vista del oponente, lo cual no significa estar de acuerdo con él. El reconocimiento se comunica con frases como: "En eso tiene razón", "sé exactamente a qué se refiere", "yo comprendo lo que usted dice", "si yo estuviera en su situación, vería las cosas así".

Presente una disculpa, diga "perdón" preguntar "¿Qué podemos hacer para compensarlo?"

Proyecte seguridad

Acceder sin hacer concesiones. Busque la manera de acumular síes. Una forma es parafrasear y al final preguntar ¿Eso es lo que usted quiere decir?

Ponerse en la tónica, Veo perfectamente su punto o yo puedo formarme una imagen de lo que usted dice.

Dele reconocimiento a la persona.

Reconozca la autoridad y la idoneidad de su oponente: "Usted es el jefe" o "yo respeto su autoridad" o "Me han dicho que usted es la persona que conoce más afondo esta política"

Establezca una relación de trabajo. Si existe la posibilidad de que usted tenga un conflicto con otra persona en el trabajo, comience a cultivar las relaciones con esa persona lo antes posible.

Exprese su opinión sin aguijonear. "Entiendo por qué piensa de esa manera. Es lo más lógico, considerando la experiencia que ha tenido; pero mi experiencia ha sido distinta".

No diga "pero", diga "sí … y". "El precio es muy alto" Normalmente contestamos "Pero la calidad de este producto es insuperable". Se debe responder "Sí, es absolutamente cierto que nuestro precio más alto. Y lo que usted consigue por ese precio es mayor es más alta calidad, más confiabilidad y mejor servicio".

Haga afirmaciones con "yo", no con "usted". "Siento que… ", "Me perturbo cuando… ", "Me intranquilizo con… " y "Yo considero que eso…".

Defienda su posición. Se debe reconocer los puntos de vista del otro y a la vez defender los propios.

Reconozca las diferencias con optimismo.

Cree un clima favorable para las negociaciones.

3 No rechace: REPLANTEE

¿Qué se puede hacer cuando su oponente se muestra totalmente inflexible?

Cambie el juego y para cambiar el juego, cambie el planteamiento. "Muy interesante. ¿Por qué quiere usted eso? Ayúdeme a entender el problema que quiere solucionar. ¿Qué me aconseja? ¿Cómo debo responder a las inquietudes de mis colegas? Lo que se busca es que en lugar de concentrarse en las posiciones contrastantes, usted está buscando la mejor forma de satisfacer los intereses de ambas partes.

Formule preguntas encaminadas a solucionar el problema. Para ello es mejor hacer preguntas que darle la respuesta correcta al oponente.

Pregunte "¿por qué?" ¿Por qué desea eso?, ¿Cuáles son sus intereses?¿Cuál es el problema? Descubra que es lo que realmente lo motiva. ¿Sería usted tan amable de explicármelo?

Pregunte ¿por qué no? ¿Por qué no lo hace así? ¿Qué tendría de malo este enfoque?

Pregunte ¿qué tal si?

Pídale consejo a su oponente. ¿Qué haría usted si estuviera en mi lugar?

Pregunte ¿Por qué eso es justo? ¿Por qué piensa usted que eso sería justo?¿La competencia le ha ofrecido mantenimiento gratuito?

Formule preguntas abiertas. Formule preguntas que no pueda contestar con un no. ¿Cómo…? ¿Por qué…? ¿Por qué no…? ¿Qué…? ¿Quién…? ¿Cuál es la finalidad de esa política?

Aproveche el poder del silencio. Si las preguntas hicieron sentir incómodo a la otra persona resista la tentación de ayudarle a salir del apuro. Espere la respuesta.

Replantee las tácticas. ¿Cómo? Rodee el muro de piedra. En el caso que le digan "tómelo o déjelo" Continúe hablando del problema como si no hubiera oído nada, o cambie de tema. Si su oponente habla en serio, muy pronto se lo hará saber. Miré si hay alguna aspiración en él. Se debe tomar en serio los muros de piedra, pero hay que ponerlo a prueba sin desafiar.

Desvíe los ataques. Haga caso omiso del ataque. Ejemplos: Suponga que usted es un jefe de un sindicato y que está negociando con un gerente intransigente que amenaza con despedir a la mitad de los trabajadores si usted no acepta los recortes saláriales. No le diga: "No sea ridículo, usted no haría eso" sería mejor decir: "Sé que es muy importante para usted mostrar unas cifras mejores. Cuénteme un poco más sobre nuestra situación".

Replantee un ataque personal como si fuera una forma de atacar el problema. Suponga que usted desea la aprobación de su departamento para un nuevo producto, y que uno de sus compañeros le lanza esta pregunta: "¿No tiene algo mejor que hacer que presentar propuestas que no van a llegar a ninguna parte?" Usted podría ponerse a la defensiva y reaccionar con hostilidad. O bien, podría hacer caso omiso de la crítica personal, reconocer el punto de vista y reinterpretarlo como si se tratara de una manera de atacar el problema: " En eso puede usted tener razón. ¿Cómo mejoraría usted la propuesta para que fuera aceptada?".

Replantee los errores del pasado y conviértalos en beneficios para el futuro. ¿Qué podemos hacer para asegurarnos que no vuelva a suceder?

No hable de usted y yo, sino de nosotros.

Ponga al descubierto los trucos. La alternativa para contrarrestar un truco es llevar la corriente y descubrirlo con claridad con cautela. Formule peticiones razonables. "Si no hay problema, me gustaría que mi contador revisara las cuentas por cobrar, sólo por rutina".

Convierta el truco en una ventaja para usted.

Negocie las reglas de juego. En realidad existen dos negociaciones paralelas. La primera sobre la esencia: los plazos, las condiciones y la cuantía. La segunda sobre las reglas de juego. ¿Cómo va a realizarse la negociación?

Saque a colación la táctica de su oponente. Si alguien se comporta groseramente, hágaselo saber con una excusa: "Parece que usted tuvo un día difícil". "Su intención no es amenazarme, ¿verdad?

Si el oponente insiste en interrumpir mírelo a los ojos y manifieste: "Miguel, usted me está interrumpiendo". O pregúntele ¿Puedo terminar la frase?

Negocie la negociación. Si su oponente se niega a hablar de otra cosa que no sea su propia posición, dígale lo siguiente: "Mi interés es llegar a un acuerdo satisfactorio para ambos, y hacerlo con eficiencia y en un clima de cordialidad. En mi opinión, para que esto sea posible, debemos estar dispuestos a escuchar, a compartir información sobre nuestros intereses y aportar ideas creativas. Debemos ser capaces de agrandar la torta y no limitarnos a cortarla por la mitad. Si usted me ayuda a comprender mejor sus intereses, yo podré ayudarle a satisfacerlos, y viceversa. ¿Probamos?

El momento decisivo. Replantear es enfocar hacia el problema todo lo que diga su oponente.

4 No presione: TIENDA UN PUENTE DE ORO

Los obstáculos: no es idea de él, intereses no satisfechos, temor de quedar mal, mucho en muy corto tiempo.

Tienda un puente de oro, lo cual significa ayudar a su oponente a superar los cuatro obstáculos más comunes que impiden llegar a un acuerdo.

Incluya a su oponente. Pídale ideas a su oponente, y aprovéchelas. Hágale ver a su oponente que lo que usted propone tiene relación con una de las ideas de él. Pídale crítica constructiva ¿Qué intereses suyos no satisface esta propuesta? ¿En que sentido no es justa?¿Cómo la mejoraría? ¿Hay alguna manera de mejorar la propuesta para que lo beneficie a usted sin perjudicarme a mí?.

Ofrézcale una opción a su oponente. Dar varias opciones ¿Qué prefiere usted?

Satisfaga los intereses de su oponente. Buscar el verdadero interés.

No dé por sentado que su oponente no es razonable. Trate de tomar en consideración las objeciones de su oponente y de satisfacer sus intereses sin lesionar los de usted.

No olvides las necesidades básicas del ser humano. No solo el dinero es importante existen también motivos intangibles.

No dé por sentado que su oferta es un pastel inmodificable, muchas veces es posible agrandar el pastel. Busque transacciones muy favorables y de bajo costo. ¿Qué tal si tomamos como base unos honorarios de diez mil dólares, pero si sus ventas aumentan en un 20 % durante los últimos 6 meses usted acepta darme una bonificación de 10 mil dólares?

Ayude a su oponente a quedar bien. Ayúdele a ceder salvando las apariencias, aquí están en juego el valor de la persona, su dignidad, su sentido del honor, su deseo de ser fiel a unos principios y planteamientos tradicionales y, obviamente, el deseo de quedar bien ante los demás. Hágale saber que las circunstancias han cambiado. Dele a entender que en principio tenía razón pero que las circunstancias han cambiado. Pídale a un tercero su opinión.

Ayúdele a su oponente a redactar el discurso de la victoria. Prevea lo que podría decir los que critiquen a su oponente, y preséntele los argumentos necesarios para persuadirlos de la bondad del acuerdo.

Vaya despacio para avanzar deprisa. Piense que usted es un guía cuya responsabilidad es ayudar a un cliente temeroso de las alturas a escalar una montaña empinada. Marche al ritmo de su cliente.

Avance paso a paso. Si en un principio es imposible llegar a un acuerdo sobre la totalidad del convenio, divídalo en etapas.

En otros casos espere hasta el final para exigir un compromiso definitivo. Si el oponente piensa que si le da la mano le tomarán el pie, no lo presione, tranquilícelo haciéndole ver que no tiene que hacer un compromiso definitivo sino hasta el final, cuando tenga muy en claro lo que va a obtener a cambio.

No se apresure a llegar a la meta. Una forma sencilla de evitar este problema es resumir la situación cuando crea que ha llegado a un acuerdo. "Veamos si los dos entendemos este acuerdo de la misma manera".

Cruzar el puente. No basta con hacer una propuesta atractiva. Implica, en primer lugar, comprometer a su oponente en el diseño del acuerdo; en segundo lugar, mirar más allá de los intereses obvios de su oponente, como, por ejemplo, el dinero, a fin de satisfacer las necesidades intangibles, como el reconocimiento o la autonomía; en tercer lugar, ayudarle a salvar las apariencias si abandona su posición inicial y ayudarle a encontrar la forma de presentar el convenio como una victoria para las personas a quienes representa. Por último, implica ir despacio para avanzar rápido, ayudando al otro a cruzar el puente paso a paso.

No ataque: USE EL PODER PARA EDUCAR

Si su oponente no comprende las consecuencias de no llegar a un acuerdo, es usted quien debe hacerle ver la gravedad de ellas.

Formule preguntas para revelar la realidad. ¿Desean aceptar las consecuencias de no llegar a un acuerdo o prefieren cruzar el puente de oro? ¿Qué cree usted que sucederá si no llegamos a un acuerdo?¿Cuál será el costo si no podemos llegar a un acuerdo? ¿Se da cuenta de cuán graves serán las consecuencias para los dos si no arreglamos este asunto?

¿Qué piensa usted que yo haré si no llegamos al acuerdo? Si no podemos llegar a un acuerdo, ¿qué espera que yo haga para satisfacer mis intereses? O ¿Qué me aconseja que haga?

Advierta, no amenace. La diferencia entre amenaza y advertencia es que la primera se ve subjetiva mientras que la advertencia parece objetiva y respetuosa. La amenaza comunica lo que usted está dispuesto a hacer si él no accede. La advertencia comunica lo que sucederá si no llegan a un acuerdo.

Amenaza: Si no acepta aumentar la producción, voy a llevar este asunto a la casa matriz.

Advertencia: Si no cumplimos la cuota de producción acordada, la división se verá muy afectada y podremos tener problemas con la casa matriz.

Demuestre su MAPAN. "Lo siento, pero tal como van las negociaciones, creo que no lograremos nada constructivo. Estoy a disposición suya en cualquier momento. Éste es mi número telefónico. Por favor, llámenme cuando estén dispuestos. Hasta entonces, me temo que tendré que recurrir a mis alternativas". Otra forma es haciendo los preparativos para ponerla en práctica y cerciorándose de que su oponente descubra sus planes.

Utilice su MAPAN y aplaque la reacción pues cuanto más poder emplee más tendrá que aplacar la resistencia de su oponente.

Despliegue su MAPAN sin provocar a su oponente. Haga hasta lo imposible por no provocar a su oponente, y no olvide que su objetivo fundamental es traerlo a la mesa de negociaciones.

Neutralice el ataque de su oponente sin contraatacar. No se trata de castigarlo, sino de mostrarle que la única manera de satisfacer sus intereses es negociando.

Muchas veces, incluir a otras personas es la forma más eficaz de refrenar los ataques del oponente e inducirlo a llegar a un acuerdo sin provocar un contraataque "tercera fuerza". Forme una coalición, recurra a terceros para frenar los ataques y para promover la negociación.

Destaque el agudo contraste de las opciones de su oponente. En otras palabras, siempre se debe mostrar el puente de oro. Con el fin que vea el contraste entre la mejor oferta y utilizar el MAPAN.

Hágale saber a su oponente que hay una salida, luego deje que su oponente escoja. . Por cada gramo de poder que utilice, añada un gramo de conciliación.

Aunque esté en posición de ganar, negocie. Un resultado impuesto nunca es estable. Aunque usted tenga una decisiva ventaja de poder, piénselo dos veces antes de lanzarse a la victoria e imponerle un acuerdo humillante a su oponente. Por tanto, busque formar un acuerdo duradero, una vez que usted logre hacer entrar en razón a su oponente, el último desafío es traducir esa buena voluntad en negociar un acuerdo sólido y duradero.

No pierda de vista la ejecución. Diseñe un convenio que minimice sus riesgos. Incorpore un procedimiento para resolver. Reafirme las relaciones. Sea generoso al final. Se debe guardar cierta cantidad de flexibilidad para el final, porque preferimos que sean ellos los que ganen el último round. Se deben poner las cosas más fáciles de lo que ellos esperan porque se desea que crean que lo hicieron bien.

Ponga la mirada en la satisfacción de ambas partes, no en la victoria; usar el poder para educar en lugar de luchar. Usted debe hacerle saber a su oponente las consecuencias de no llegar a un acuerdo.

CONCLUSIÓN

Cuando murió un hombre les dejó de herencia a sus tres hijos diecisiete camellos para que los repartieran de la siguiente manera: La mitad para el hijo mayor, una tercera parte para el segundo y una novena parte para el menor. Al disponerse a repartir la herencia no lograron ponerse de acuerdo porque 17 no es divisible por dos, por tres o por nueve. Por último, decidieron consultar a una anciana sabia. Tras reflexionar, la anciana les dijo: "vean qué sucede si toman mi camello". Al tener 18 camellos, el hijo mayor tomó su mitad, o sea nueve. El segundo hijo tomó su tercera parte, o sea seis, y el hijo menor su novena parte, o sea dos. Nueve, más seis, mas dos sumaban diecisiete; por tanto, sobraba un camello, el cual devolvieron a la anciana. Como ilustra la historia de los 17 camellos, hay ocasiones en que parece no existir una salida en las negociaciones. Al igual que la anciana, es necesario cambiar de posición y ver el problema desde otro ángulo para encontrar ese decimoctavo.

Deje que el oponente saque sus propias conclusiones y escoja. Su meta no es ganarle sino ganárselo.

Ejemplos:

Negociación sobre el salario: Decirlo de manera diferente: Me gustaría que me diera algunos minutos de su tiempo para hablar sobre cómo le parece que estoy haciendo las cosas, en qué puedo mejorar y qué puedo esperar a cambio, sabiendo que en este momento no hay dinero el presupuesto.

Señor Castillo, quisiera pedirle un consejo. He disfrutado mi trabajo aquí y me gustaría mucho continuar, pero tengo muchas dificultades para pagar la universidad de mis hijos con mi salario actual. Me hicieron una oferta de trabajo que me ayudaría a conseguir el dinero que necesito. Idealmente me gustaría quedarme aquí. ¿Hay alguna manera en que podamos resolver esto?

Los cinco pasos son:

Suba al balcón. No reaccione.
Póngase del lado del su oponente. Escúchelo, reconozca su punto de vista, y acceda siempre que sea posible.
Replantee. Dirija la atención de su oponente hacia el reto de satisfacer los intereses de ambos. Replantee todo lo que él diga, pensando siempre en solucionar el problema. Realice preguntas con el fin de que el mismo problema le enseñe.
Tienda un puente de oro. Ayúdele a salvar las apariencias y haga que el resultado parezca una victoria para él.
Use el poder para educar. Por ejemplo indicándole los costos de no llegar a un acuerdo. Formule preguntas de prueba encaminadas a revelar la realidad y demuestre su MAPAN.

De adversarios a socios. Se debe ir desde un encuentro frente a frente hacia una cooperación hombro a hombro para resolver los problemas. Las barreras son: las reacciones naturales de usted, las emociones hostiles del oponente, sus posiciones empecinadas, su fuerte insatisfacción y sus juegos de poder. ¿Acaso no elimino a mis enemigos cuando los convierto en amigos míos?

BIBLIOGRAFIA

Supere el No. William Ury – 178 páginas Editorial Norma SA

Gomez, Cipriano