Mito # 2: Las partes de una negociación son contrarios por definición.
Esta creencia está relacionada con que a la otra u otras partes que participan en el proceso de negociación se les llama comúnmente oponentes o contrapartes, acepciones estas que pueden implicar sentido de antítesis y divergencia. Ciertamente, al negociar se están manejando muchas discrepancias pero el propio hecho de estar sentados a la misma mesa de negociaciones implica también una comunidad de intereses.
Que se desarrolle el rol de contraparte no quiere decir que se deba sostener una continua y abierta guerra contra el oponente, cuestionando todo lo que haga o proponga. Por el contrario, significa que todas las partes participantes en el proceso tienen algo que aportar a la solución del conflicto.
Mito # 3: Si las cosas no marchan bien lo mejor es presionar con la posibilidad real de abandonar la mesa de negociaciones.
Realmente el poder del veto, o potestad que tiene cada parte para renunciar a seguir participando en el proceso, es una fuente de presión. Cada parte es libre de decir "No negocio más" cuando la situación de negociación es inconveniente. Sin embargo, la pregunta es: ¿Vale la pena hacerlo? Debe pensarse por un momento en los costos de decir "Basta, no negocio más". Se ha empleado tiempo, recursos y energía en una acción que no le reportará ningún resultado.
Hay un concepto muy relacionado con esta decisión y es el de impasse o tiempo muerto. Este es el momento de la negociación en que las partes comienzan a dar vueltas y vueltas sobre un mismo asunto y no avanza el proceso, no se llegan a acuerdos. Este tipo de situación hace muy tensa la relación de negociación y puede llevar a un rompimiento, es decir, a que alguien diga seriamente "no negocio más". El impasse es uno de los peligros de utilizar el poder del veto como presión (táctica a la que se le llama también Brinkmanship), pues puede ocasionar una ruptura efectiva del proceso con sus correspondientes costos.
Mito # 4: La mejor manera de conseguir buena voluntad en el oponente es hacer concesiones.
¡No! Esta presunción está muy relacionada con la tradicional manera de encasillar a los negociadores en dos tipos contrapuestos: suaves y duros, donde los duros no tranzan en sus posiciones volviéndose tiranos que terminan perdiendo relaciones por intentar siempre imponerse; mientras los suaves pretenden salvar a toda costa los problemas cambiando fácilmente sus propias posiciones.
Pero el juego no es tan en blanco y negro. Tomar partido por uno de los dos estilos resulta sumamente peligroso (Fisher y Ury, 1998) Si bien el llamado negociador duro, a fuerza de no hacer concesiones convierte la negociación en un enfrentamiento de voluntades que puede desencadenar en ira y resentimiento; por otra parte el llamado negociador suave, a fuerza de ceder constantemente puede llegar a acuerdos poco prudentes o lo que es peor, a hacerse vulnerable a quien juegue la versión dura.
Por tanto debe entenderse que las concesiones son necesarias en todo proceso de negociación pero no son el recurso mágico para solucionar el problema de las relaciones, e incluso pueden agudizar este problema si no se tiene en cuenta su planeación como elemento clave dentro de la negociación.
Mito # 5: Para ganar tengo que vencer al otro.
Si se vence al otro claramente se habrá ganado la negociación. Más, como dirían los generales de experiencia, se habría ganado una batalla pero probablemente se habría perdido la guerra. Una de las percepciones falsas más difundidas no solo en las negociaciones sino también en la vida cotidiana es el supuesto de la suma fija y la interpretación matemática del conflicto: Tener yo más significa tener tú menos (+ Y = – T).
Esta interpretación ha dado lugar a la clasificación de dos tipologías básicas de negociación: la negociación distributiva o competitiva que responde a la fórmula ganar- perder donde la ganancia para una parte implica directamente la pérdida para la otra y la negociación integrativa o colaborativa, donde se trata de trabajar conjuntamente para que ambas partes obtengan resultados favorables en la negociación sobre la base de la fórmula ganar-ganar.
Si bien, sobre todo en las culturas occidentales, existe un sentido arraigado de la distribución existiendo la tendencia a analizarlo todo a través del esquema ganar-perder, se identifican los procesos colaborativos como fuente de mejores resultados en término de acuerdos sólidos y relaciones estables a largo plazo. Para aplicar con éxito este esquema de pensamiento, sin dudas más positivo, resulta importante no solo pensar que el otro está ganado con su oferta sino cerciorarse de que realmente siente que ganó. Es útil recordar que lo que puede resultar para algunos una "excelente oferta" no tiene por qué serlo para otros. Si la contraparte no siente que ganó, el proceso seguirá teniendo un matiz competitivo.
Mito # 6: Un negociador profesional es un ente pragmático, impasible y oportunista.
No necesariamente. Puede ser que exista un negociador así, pero estas cualidades no lo hacen ser más o menos profesional. En muchas ocasiones se iguala la profesionalidad con la capacidad de tener éxito continuamente en lo que se hace. Es por ello que algunas veces se asocia al negociador profesional con el genio del autocontrol emocional cuya "expresión cero" no permite reconocer que está pensando o sintiendo, solo capaz de responder a las demandas que le garanticen el 100% de sus intereses, que por demás están bien ocultos por una fuerte capa de laconismo. La cinematografía ha ayudado mucho a extender este estereotipo y lo peor es que se tiende a imitarlo.
Sin embargo, toda persona negocia más allá de las diferencias de personalidad y carácter, y en algún momento han obtenido éxito en algún trance negociador. Ciertamente la bibliografía describe cierta virtudes o cualidades que pueden ayudar al logro de buenos resultados, así como también describe defectos que sería mejor tener bajo control para garantizar un feliz desenlace en el proceso negociador, pero eso no hace de la profesión un programa que estandarice negociadores, pues estos no son máquinas sino personas normales que como tal deben comportarse.
Para ser justos con el planteamiento del mito, la seguridad en sí mismo y el autocontrol son muy importantes para un mejor desempeño del rol, pero también es cierto que la llamada "expresión cero" crea una sensación de lejanía e incomunicación entre las partes que puede dañar irreversiblemente el transcurso de las acciones: el oponente debe deducir y sentir que es atendido y entendido racional y emocionalmente en sus demandas para que pueda crearse verdaderamente un lazo relacional.
Volviendo al enunciado, es indiscutible la utilidad de tener sentido de la oportunidad y del valor de cada oferta, pero no es nada aconsejable que el negociador se convierta en un clasificador de asuntos en "posibles o imposibles", "muy beneficiosos o poco beneficiosos" Esta estrechez en la visión puede hacer perder proyectos potencialmente importantes a largo plazo. El exceso de pragmatismo hace perder la visión y el negociador debe ser un visionario.
Lo esencial no son los rasgos o las características de quien emprende una acción negociadora. Lo esencial es que esa persona utilice y entrene sus mejores cualidades en solucionar los posibles conflictos subyacentes en una negociación.
Conclusiones
Los seis "mitos" que se han presentado hasta aquí representan las concepciones erróneas más frecuentes que se manejan en torno a los procesos negociadores. Sin dudas, no son las únicas, pues las negociaciones como procesos complejos, presentan muchas aristas que conducen a que los participantes, de acuerdo con sus propias experiencias y concepciones culturales, se conformen un conjunto de juicios previos. Lo importante, en este sentido, es no emprender procesos en que intervengan concepciones extremas. Respetar los intereses y la personalidad del oponente como los propios resultaría el consejo más adecuado para obtener acuerdos beneficiosos y relaciones a largo plazo.
Bibliografía
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- Ilich, John (1997) "Gane Negociando. İ Fácil !" Prentice Hall. México.
- Schilling, Mario Tomas (2001) "Estrategias de negociación" .
- s/a (2004): Cursos de negociación comercial. http://www.aulafacil.com.
Autor:
MsC. Gislena Mesa Contreras
Centro de Estudios de Dirección Empresarial. Universidad Central de las Villas.
DrC José Marcané Lacerra
dmarcane[arroba]fcf.uh.edu.cu
CETED. Universidad de La Habana
DrC Graciela Urías Arboláez
Centro de Estudios Comunitarios. Universidad Central de Las Villas.
Cuba
Septiembre de 2008
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