Las grandes empresas aventajan a las PyMes en la cantidad de "sensores" (dispositivos que se disparan -avisando- ante alguna anormalidad) que poseen en su estructura organizacional. Siempre habrá alguien que se de cuenta que puede ser que no se estén haciendo las cosas como se deberían estar haciendo, o simplemente las cosas no marchan como se esperaba.
Las PyMes, por su lado, aventajan a las grandes empresas en su estructura ágil, pero como tal: carente de sensores y muy dependiente de una dirección muy personalizada. No hablamos de bueno y malo, simplemente marcamos las diferencias entre estos segmentos de empresas. Estas diferencias encierran ventajas y desventajas para las unas y las otras.
Ingresando al tema del escrito, las pequeñas y medianas empresas deben evolucionar. Esto, desde la soledad es prácticamente imposible. Uniendo esfuerzos, ideas, recursos y capacidades se facilita la tarea. No se trata de perder la individualidad en una asociación desesperada. Todo lo contrario, cada empresa mantiene su propia actividad y encara una modalidad de trabajo con visión de futuro, tanto individual, como grupal. Cada empresario estará facilitándose la posibilidad de dejarse de mirar la pelusa de su propio ombligo. Podemos, a los efectos prácticos, tomar a una asociación con otros empresarios como un sensor, y ya con esto se estaría justificando la misma. Solamente, con tener la posibilidad de compartir las miradas (visiones) individuales, para los empresarios atentos se presenta una enorme oportunidad de "avivarse" de algo que en el presente está pasando desapercibido en su empresa.
Se me ocurre pensar en un grupo de islas separadas entre sí, que deciden iniciar la construcción de puentes que permitan interconectarse, aprovechando, de esa manera, los recursos que cada una posee. Todas se benefician ya que pueden intercambiar sus recursos con las otras. Es necesario que todas las islas estén sintonizadas en "compartir sus recursos". Todas tienen que trascender la individualidad para alcanzar lo grupal. Es una decisión. Una isla puede decidir permanecer como isla y no formar parte de un grupo. Como toda decisión, nos permite responsabilizarnos con lo decidido. Ninguna isla pierde su individualidad, al contrario, tiene la oportunidad de enaltecerla y, además, formar parte de una asociación con otras islas, logrando de esa manera reforzar su potencial individual para el desarrollo de nuevos negocios conjuntos.
A través de un análisis individual de cada empresa asociada irán apareciendo potenciales oportunidades de negocios conjuntos y por decantación se dará la definición de los negocios del grupo o consorcio, ya sea orientados al mercado interno como al externo. Esto es importante recalcarlo: en el inicio, los miembros le dan forma al grupo a través de una visión que debe ser compartida, esto lo hace flexible. Con esto se evita caer en un error muy común de pretender "empaquetar" a los socios en un envase que alguien pensó de antemano. La propia conciencia grupal, al ir ampliándose, va dándole forma al grupo. La fundación de un grupo tiene más que ver con un deseo de ser "algo" más de lo que cada socio es. Esto, además, oficia de límite para cada integrante.
Individualidad, solidaridad, complementación y asociatividad son las claves para que el grupo logre evolucionar y transformarse en un bloque sólido, capaz de enfrentar a la competencia con total seguridad de su potencial.
A priori, se suele pensar en negocios internacionales, sin analizar previamente las posibilidades que ofrece el mercado local. ¿Para qué ir lejos, si en casa hay mucho por hacer? El mercado local es un excelente maestro para aprender (descubrir algo nuevo).
La ventaja estratégica es que cada miembro desarrolla su actividad diaria independiente de la existencia y del accionar del grupo. Según las características del mismo y de las ideas "aportadas" por los miembros será posible avanzar en las estrategias asociativas que le permitan a cada integrante ser parte de un grupo que como principal objetivo, al menos en sus primeros tiempos, debería contemplar la contención de cada uno de sus miembros en pos de un objetivo económico común y trascendente.
Es muy común que nos adueñemos de nuestras ideas y que nos cueste trabajo poder compartirlas. El espíritu colectivo requiere de aportes. Esto, incluso, es una gran deficiencia en muchas empresas grandes, en las que sus funcionarios no han aprendido a aportar ideas. Generalmente cuando dan alguna idea de negocio, lo hacen con la expectativa de que la misma sea aceptada, implementada y obviamente, agradecida con bombos y platillos. El aporte requiere generosidad, entrega y aceptación (una vez dada deja de ser propia). El aporte es un acto de amor. Sería muy saludable para nosotros, y para el mundo, que cada uno sea consciente del amor que ponemos al hacer lo que hacemos.
Dirección profesional, planificación, alta eficiencia operativa y gran eficacia comercial deben ser cosa normal. La asociación no debe convertirse en un laboratorio, ni en un campo de experimentos. Tampoco en un lugar donde algunos pueden desplegar su vocación de políticos o dirigentes sociales.
La asociación provocará la adaptación inmediata de cada uno de sus integrantes, que se sentirán orgullosos de pertenecer al grupo. El grupo comienza a "ser sentido como un espacio" de trabajo compartido. Se siente que el grupo es. Cuando sus miembros sienten esto, se ha logrado fundar con éxito un grupo empresario. Es muy posible que a lo largo del proceso fundacional algunos miembros decidan abandonarlo. Vencer al individualismo no es tarea sencilla. No estamos acostumbrados a permanecer en el disenso. Nos hemos acostumbrado a irnos golpeando puertas. Pesa mucho aquel refrán que aconseja: "mejor sólo que mal acompañado". Muchas veces no damos tiempo para que las relaciones maduren, las forzamos y se quiebran.
Sólo a efectos ejemplificativos mencionaré algunos aspectos que hay que tener presente en el proceso asociativo:
- Todos los integrantes deben estar dispuestos a aportar su experiencia, capacidad productiva y operativa, trayectoria y know how a favor de la asociación económica que desean iniciar. Sin excepción, todos sus integrantes deben contar con una actividad económica independiente a la que iniciará el grupo. Ningún miembro debe tener expectativa económica (inmediata) en la actividad del grupo. Esto, sobre todo oficia de filtro para las ansiedades de los socios que terminan invadiendo, y ahogando, al grupo. Cada socio está ocupado en su propia empresa y con eso ya tienen bastante.
Esta experiencia nueva, atenta contra lo conocido. En nuestra isla hacemos lo que queremos, como queremos y cuando queremos. En la asociación debemos respetar el consenso. Para poder hacernos una idea, basta con aceptar lo complejo que resulta convivir armoniosamente con nuestros afectos.
- Al tratarse de empresas del mismo segmento económico es posible que las mismas puedan lograr un aumento de su eficiencia operativa, por ejemplo: a través de la consolidación de órdenes de compra ante los proveedores, incrementando su potencial económico frente a los mismos. Claro está que esto trae aparejada la predisposición para aceptar las normas establecidas por el grupo. Los proveedores intentarán, por todos los medios, que la situación de los asociados se retrotraiga a la época de negociación individual ("divide y reinarás"). Por otra parte, y siguiendo con el ejemplo, el socio debe bancarse la sensación inicial de pérdida de poder negociador frente a los proveedores.
- El sentirse parte de un grupo brinda sensación de alivio. Siempre habrá alguien que escuche, que sugiera, que aconseje. Además, el "espejo" produce efectos desbastadores sobre las creencias históricas y los hábitos asumidos como indiscutibles. No hay nada más efectivo que ver en otro la problemática propia, ya que brinda distancia y objetividad. Dejamos de creer que somos el centro del universo.
- La constitución de un grupo o asociación se debe basar en un objetivo claro y cuantificable. No importa cuál, es imprescindible que se sepa qué hay que conseguir y cómo se hará para lograrlo. Por esto es imprescindible asumir que el grupo es una empresa individualmente diferente a cada uno de los socios y como tal, contará con directivos propios. No es conveniente que en el grupo trabajen familiares de los socios. Los socios son los accionistas de la empresa formada y sus directivos les rinden cuentas de lo actuado.
Si se empieza mal, se termina mal. La ejecución de la infinidad de acciones decididas en el plan de negocios de la asociación requiere profesionalismo, sistema y control de gestión. Si lo que hacemos, lo hacemos cuando podemos y como podemos y no hay un compromiso concreto, es difícil que se avance. Así como nos pasa en el plano individual, sucede en un grupo.
Si el grupo es adecuadamente dirigido y se ha logrado definir claramente el negocio de la asociación, comenzarán a aparecer las nuevas oportunidades de negocios, tanto en el mercado interno como en el internacional. Esto requiere tiempo. Como los oferentes son muchos, habrá que demostrar contundentemente que la oferta presentada tiene un respaldo sólido. La ejecución de un plan de negocios requiere paciencia. Muchas veces, nos pasa que para lograr una entrevista con algún funcionario local, estamos insistiendo durante meses. Lo mismo sucederá con los intentos de la asociación.
Como sucede en toda empresa, su objetivo debe ser el de maximizar sus utilidades.
Hace unos años he tenido oportunidad de conocer un consorcio de ocho marmoleros italianos. Cada uno tenía su propia empresa y efectuaba todas las tareas habituales para incrementar sus propios negocios. El grupo, a través de gente contratada especialmente, se dedicaba a conseguir grandes trabajos en Estados Unidos. Una vez que el trabajo se conseguía, todos comenzaban a colaborar con las tareas específicas de cada una de sus empresas. Había un par que cortaban las mesadas de los baños y las planchas para revestimiento, otras los escalones de las escaleras, otras efectuaban los trabajos de calado y pulido y hasta había una especializada en zócalos. Ninguna tenía la capacidad necesaria para poder efectuar el trabajo sola, además, me contaban, cuando se presentaban como grupo, las empresas constructoras se sorprendían de la capacidad de producción del grupo. Con los ingresos conseguidos a través del grupo cada empresa pudo incrementar su capacidad productiva comprando maquinaria de última tecnología. Cuando los conocí estaban abriendo una oficina en Nueva York con personal especializado para la supervisión de las obras y un par de personas dedicadas a ofrecer sus servicios. El detalle fundamental era que ninguno se creía imprescindible, todos eran (y así se sabían) un engranaje más.
También hace un tiempo conocí un grupo de comercios minoristas (de Argentina) del rubro zapatería. Todos sabían lo que tenían que hacer y pugnaban por lograr que se haga lo que cada uno de ellos sostenía. El grupo basaba su existencia en unos carteles en los que se anunciaba que el comercio formaba parte del grupo empresario. Los proveedores boicoteaban todo intento de negociación grupal apelando a inflar los egos aislados. Ni siquiera se ponían de acuerdo en una campaña de publicidad común. Todos se lamentaban por lo que no se estaba haciendo.
El primer grupo es un fuerte escollo para cualquier gran empresa del sector, el segundo no califica para la competencia. El primero tiene una potencia fenomenal, el segundo gasta energía sin competir. El primero posee una gran sinergia: crecen los miembros y crece el grupo, en el segundo: no crece nadie.
Fácil no es, aunque se puede lograr.
Autor:
Oscar Osvaldo Conti
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