Comunicación, comportamiento y efectividad en las organizaciones
Por más diversas que puedan ser las posiciones que la teoría organizacional ha formulado en torno a la problemática del liderazgo, ellas convergen en la aceptación de que el estilo del directivo es uno de los determinantes esenciales de la eficacia. La literatura sustenta y el presente trabajo comparte también la tesis de que los estilos de liderazgo pueden ser comprendidos como modelos de comunicación entre el directivo y sus subalternos. "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida, a través del proceso de comunicación humana, a la consecución de uno o diversos objetivos específicos…"[1]
En general, en la dinámica de las organizaciones, el proceso de la comunicación se realiza básicamente a través de tres dimensiones diferenciadas que son:
la comunicación como flujo de información,
la comunicación como trasmisión de mensajes,
y la comunicación como relación interpersonal o psicosocial, es decir, como proceso de interacción entre individuos.
A nuestro juicio es la última de ellas la que caracteriza al liderazgo como proceso de influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida, a través del proceso de comunicación humana, a la consecución de los objetivos organizacionales. Las prácticas directivas, en las que subyacen, inevitablemente, diferentes modelos de comunicación, tienen un impacto en el funcionamiento grupal que es multileral y decisivo.
El presente artículo considera ese impacto no en relación con todas, sino con algunas dimensiones del comportamiento grupal e individual que sin duda son fundamentales para la determinación de la eficacia. Entre el conjunto de las dimensiones que consideraremos relativas al funcionamiento grupal y al comportamiento de los individuos, le concederemos cierta preeminencia a aquellos aspectos relacionados con lo que conceptuamos como "variables de crecimiento", que son relativas a la personalidad integralmente concebida.
Es conocido que la literatura sobre la administración, fundamentalmente la que se ha producido en las últimas décadas, ha puesto un énfasis particular en los aspectos relativos al crecimiento. La tendencia a que nos referimos se manifiesta, sobre todo, en aquellos enfoques donde la teorización se orienta hacia la consideración del factor humano y de los resultados de su actividad, desde una perspectiva holística y en desarrollo.
La presente es una contribución a la investigación de los impactos que tienen, sobre el comportamiento de los individuos y grupos en las organizaciones, los modelos de comunicación subyacentes en las prácticas directivas. Dicha contribución comparte los resultados de una investigación, realizada en la Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, que se planteó el problema concreto de determinar cómo afectan los modelos de comunicación del directivo (mediante la utilización de sus métodos y estilos), ciertas dimensiones fundamentales del comportamiento individual y grupal en las organizaciones.
La definición de las variables estudiadas en la investigación es la que sigue:
Modelo de comunicación: es la forma de la relación activa desplegada por el directivo hacia sus subalternos en el proceso de trabajo, con el fin de influir efectivamente sobre ellos de modo que su comportamiento satisfaga las metas organizacionales. En la mayoría de las teorías sobre la eficacia directiva esta variable se ha formalizado bajo la categoría general de "estilo de liderazgo". Consideraremos aquí, en calidad de modelos de comunicación, los estilos caracterizados como los cuatro puntos básicos del Grid Gerencial de R. Blake y J. Mouton y las dimensiones de "autoritarismo"- "democratismo" establecidas por K. Lewin.
Modelo " 9.1": Modelo de comunicación entre el dirigente y sus subalternos, definido en 1964 por Robert Blake y Jane Mouton como uno de los estilos extremos de la "malla administrativa". Se caracteriza por concederle mayor importancia a las metas de la organización y a la satisfacción de las necesidades del trabajo, que a las metas de los subordinados y a la satisfacción de las necesidades personales de éstos.
Modelo "9.9": Modelo de comunicación entre el dirigente y sus subalternos que se caracteriza por concederle mucha importancia tanto a las metas de la organización como a las metas y necesidades personales de los subordinados.
Modelo "1.9": Modelo de comunicación entre el dirigente y sus subalternos que se caracteriza por concederle mayor importancia a las metas de los trabajadores y a la satisfacción de las necesidades personales de éstos que a las metas de la organización y a las necesidades del trabajo.
Modelo "1.1": Modelo de comunicación entre el dirigente y sus subalternos que se caracteriza por concederle poca importancia tanto a las metas de la organización como a las metas y necesidades personales de los trabajadores.
Modelo "Democrático": Modelo de comunicación entre el dirigente y sus subalternos definido por Casales (1999), como "aquel en el cual el dirigente comparte las funciones de dirección con los miembros del grupo, alentando (estimulando) la participación de estos en la determinación de las metas y en el planeamiento y dirección de las actividades del grupo".[2]
Modelo "Autoritario": Modelo de comunicación entre el dirigente y sus subalternos, definido por Casales, como "aquel en el cual el dirigente juega un rol directriz decisivo al fijar las metas del grupo y en el planeamiento de las actividades de los miembros. Apenas delega algunas de las funciones de dirección, dando pocas posibilidades de participación a los miembros en el proceso de toma de decisiones". [3]
Y las dimensiones del comportamiento individual y grupal en la organización que fueron consideradas son:
"Compromiso con la organización": Valor internamente inherente al individuo que se expresa en su capacidad para ser leal a una organización y en sus esfuerzos por satisfacer las expectativas que ella genera. [4]
"Motivación": Grado de interés, orientación y predisposición sostenida al esfuerzo y la acción hacia el logro de las metas de la organización.[5]
"Cooperación": Forma de actividad que procura el beneficio mutuo en las interacciones humanas, que supone la acción coordinada y armónica de los esfuerzos de los individuos que integran la organización y que genera la creencia en que el éxito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el éxito de los otros. [6]
"Creatividad": Valor propio de la personalidad que tiende a pensar y a solucionar problemas en formas distintas a las ya conocidas, y que desarrolla un gusto por la novedad y el riesgo que capacita al individuo para moverse con éxito en ambientes inestables y desconocidos. [7]
"Clima de relaciones": Medio ambiente que caracteriza a la organización desde el punto de vista de la calidad y los efectos de la interacción entre sus miembros sobre las dimensiones de apoyo, responsabilidad, recompensa, identidad, comodidad, conflicto, etc.[8]
"Confianza": Es el sentimiento de seguridad que tenemos respecto de la conducta y la integridad de otro ser humano. [9]
"Eficiencia": La capacidad de la organización para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos imprevistos. [10]
La investigación se orientó según la hipótesis de que los modelos de comunicación de los directivos caracterizados por los puntos "9.1" y "1.1" del Grid, así como por la dimensión "Autocrática" de la clasificación de Lewin, producirían un impacto negativo y un marcado empobrecimiento en los nexos dirigente-subalterno, afectándose el crecimiento humano en la organización. Supusimos que, como tendencia, la realidad se comportaría así, en virtud de que, como planteara tempranamente la teoría organizacional humanista, la dirección que se concentra unilateralmente en la función económica, descuidando la función social de su gestión, multiplica la insatisfacción entre los miembros de las organizaciones y mutila el crecimiento de los subordinados.
Los modelos de comunicación del dirigente hacia sus subalternos que desatendiendo la importancia de los factores humanos y las necesidades de las personas, se enfocan solo en la tarea concreta a realizar, tienen como premisa la consideración unilateral de las personas involucradas en el proceso de trabajo. Quiere esto decir que, en lugar de considerar a las personas en toda la riqueza de sus necesidades y expectativas –incluyendo, naturalmente, el aspecto de sus habilidades y su capacidad para el trabajo-, las consideran exclusivamente desde este último ángulo, con lo cual convierten al hombre en un mero apéndice del proceso de trabajo entendido como una actividad encaminada a toda costa a la búsqueda de la competitividad y la ganancia.
Pero puede resultar que a largo plazo las prácticas directivas orientadas unilateralmente a la competitividad resulten nocivas o inhibidoras respecto del desarrollo de aquellas dimensiones fundamentales de la personalidad cuyo conjunto desemboca en el crecimiento humano. La literatura organizacional contemporánea permite identificar una corriente que respalda la idea de que la orientación unilateral hacia la ganancia genera una orientación concomitante y desmedida por la competencia que, contradictoriamente, produce efectos inhibidores sobre los resultados de la producción y sobre la propia ganancia, los cuales tienen que ver con la manera como los individuos entran en el proceso de trabajo, si más abstractamente -considerados sólo como "objetos" de producción-, o si más concretamente, considerados como sujetos o como personalidades.
La investigación actual permite identificar posiciones para las cuales la efectividad del liderazgo, a la hora de describir el tipo de vínculo que tiene lugar entre el directivo y sus subordinados, está más próxima a la forma de la relación S ? S que a la forma de la relación S ( O. Es decir, que la mayor efectividad grupal se consigue cuando el directivo, en lugar de reducir al empleado a ser un mudo receptor y cumplidor de encargos, lo asume como un colaborador que tiene iniciativa e ideas que aportar para mejorar el trabajo conjunto, lo cual significa que en vez de tratarlo como un objeto lo trata como un sujeto.
Para S. Covey, por ejemplo, el liderazgo que convierte al subalterno en una persona obligada a asentir por medio del recurso a la autoridad y a la fuerza, genera una debilidad, por así decir, de dos colas: "…debilita a quien toma esa fuerza (al directivo) porque refuerza la dependencia respecto de factores externos para conseguir que las cosas se hagan… y genera debilidad en la persona obligada a prestar su asentimiento (en el subalterno), impidiendo el desarrollo del razonamiento independiente, el crecimiento y la disciplina interna. Y, finalmente, genera debilidad en la relación. El miedo reemplaza a la cooperación, y las dos personas participantes en el intercambio se vuelven más arbitrarias y defensivas." [11]
Una concepción distinta a la de Covey que, no obstante, éste interpreta como equivalente a la suya, aunque traducida al "idioma del análisis transaccional", es el modelo del liderazgo transformacional de Bernard Bass, cuya "…teoría explica que los líderes deben incentivar a sus seguidores a trascender sus propios intereses por el bien del grupo, de la organización y de la sociedad, al mismo tiempo que deben fomentar la autoconfianza de los subordinados y tener siempre en cuenta sus intereses personales…" [12]
De acuerdo con Bass, son inspiracionales los líderes que logran ganar la confianza y el aprecio de sus subordinados, comunican el sentido del trabajo y presentan desafíos, dan el ejemplo y son capaces de visualizar y expresar objetivos y futuros atractivos. Esos líderes propenden al estímulo intelectual, porque ayudan a sus subordinados a desempeñarse en forma más innovadora donde tal conducta sea apropiada y a la consideración individualizada porque se ocupan de las necesidades individuales de sus subordinados…" Estas condiciones cristalizan en el que Bass llama liderazgo 'transformacional', propio de los líderes fuertemente identificados con su misión e interesados en cambiar el status quo, que inspiran y estimulan a sus seguidores. Bass dice que, por el contrario "…la gente intimidada en la obediencia hacia regulaciones arbitrarias tiene poca lealtad a sus líderes y, asimismo, a la misión por ellos encomendada". [13]
El primer estilo, cuya cualidad "transformacional" lo convierte en el modelo realmente efectivo es un modelo de interacción comunicativa, donde los dos individuos que intervienen en la interacción lo hacen en calidad de sujetos, lo que significa que la influencia se da en los dos sentidos, del directivo al subalterno y de este a aquel. El directivo ve al subalterno como una personalidad, de modo que en su consideración éste interviene no sólo abstractamente como "fuerza de trabajo", sino en un espectro amplio y profundo de cualidades y necesidades. Ello conduce a la efectividad del modelo en la gestión empresarial y, más ampliamente, al desarrollo de las cualidades y potencialidades de los hombres en todos los restantes ámbitos de su vida.
La eficacia de las organizaciones se determina significativamente por las acciones comunicativas emprendidas por sus dirigentes en interés de facilitar la cooperación entre quienes las integran, lo que confirma que "…la cooperación de diversos individuos, cualesquiera que sean sus condiciones, de cualquier modo y para cualquier fin… el modo de cooperación es, a su vez, una "fuerza productiva"…".[14] Es esta una de las presunciones contenidas en las investigaciones de Douglas Mc Gregor en torno a la importancia del lado humano de las organizaciones. Dichas investigaciones tienen antecedentes, como se conoce, en la obra de Elton Mayo, a partir de las cuales toma forma la doctrina de las "relaciones humanas" en las organizaciones.
El impacto de las relaciones humanas -entendidas como relaciones de comunicación- sobre el rendimiento de las organizaciones, es el eje de una investigación que sobre el tema fue aplicada a cierto segmento del ámbito organizacional cubano. El estudio se realizó en dos muestras diferentes: en una empresa de construcción y montaje de obras de arquitectura para la salud, la educación y el deporte y en una facultad de estomatología de la enseñanza universitaria.
Los resultados pusieron de manifiesto que en ambas organizaciones los respondientes identificaron similares tendencias características de los estilos de comunicación de sus dirigentes: un alto grado de democratismo y la concesión de mayor importancia a las metas de la organización que a la satisfacción de las necesidades personales de los subalternos, lo que indica, para ambas organizaciones la presencia mayoritaria de los mismos modelos: "9.1" y "Democrático". [15]
El análisis del comportamiento de las 'dimensiones del funcionamiento grupal' en relación con las variables seleccionadas indica que también en ambas organizaciones fueron apreciadas como de mayor impacto para los resultados las mismas dimensiones, a saber, las "Relaciones" y la "Cooperación para el desarrollo del trabajo".
Tabla 1: Modelos de Comunicación de los dirigentes identificados por los trabajadores de la Empresa Constructora:
Tabla 2: Modelos de Comunicación de los dirigentes identificados por los trabajadores de la Facultad de Estomatología:
"Coop" = Cooperación "Mot" = Motivación "Creat"= Creatividad "Rel" = Relaciones "Efic" = Eficiencia "Comp"= Compromiso "Conf"= Confianza
Tabla 3: Comportamiento de las dimensiones del funcionamiento grupal en la muestra de los
trabajadores de la Empresa Constructora:
Tabla 4: Comportamiento de las dimensiones del funcionamiento grupal en la muestra de los trabajadores de la Facultad de Estomatología:
Tabla 5: Correlación de los modelos de comunicación con las variables de comportamiento en ambas muestras:
La matriz de correlaciones de la empresa constructora, en la que se compara la percepción de las pautas del estilo con las dimensiones del comportamiento individual y grupal, permite observar que el modelo "9.1" aparece conectado negativamente con todas las dimensiones del funcionamiento grupal. El impacto más negativo tiene lugar sobre la "Motivación" (-.43), cuyo puntaje es muy bajo en relación con el próximo más bajo que es la "Eficiencia" (-.37).
De acuerdo con esta percepción grupal, incluso el modelo "1.1" del directivo –desvalorizado por Blake y Mouton como de "administración empobrecida"- sería preferible, porque aún cuando no está conectado con la eficiencia, produce un efecto menos desfavorable que el del modelo "9.1". El grupo aprecia que el modelo "1.1" daña significativamente el nivel de "Relaciones" del grupo, por cuanto su impacto de -.44 ocupa el lugar más bajo, seguido de cerca por el "Compromiso" (- .43). El modelo "1.9" tendría sólo un impacto discretamente positivo sobre la "Relaciones".
Pero el modelo "9.9" es el más altamente conectado con las variables organizacionales. Impacta positivamente con altos puntajes en absolutamente todas las dimensiones del funcionamiento consideradas, y muy especialmente con el "Compromiso", el cual alcanzó el valor +.60, seguido por la "Motivación" con +.55. Y el tercer impacto de importancia es la "Eficiencia", que tiene un significativo peso de +.41. Como puede apreciarse, el modelo de comunicación "9.9", caracterizado por una alta orientación tanto hacia las tareas como a las relaciones, y, por lo tanto, cercano al tipo de interacción comunicativa, es el que se identifica como modelo generador del desempeño óptimo de las personas en la organización.
El modelo "Democrático", que es afín, igualmente con el tipo de interacción comunicativa, es el segundo en importancia desde el punto de vista de los impactos positivos. Este modelo, según los resultados, incide en la obtención de logros en todas las dimensiones del desempeño -excepto en la "Confianza"-, los cuales son particularmente fuertes en las variables "Cooperación" (+ .69) y "Relaciones" (+.68) y considerables en la variable "Eficiencia" (+ .41). El modelo "Autocrático", por su parte, arroja resultados significativamente negativos en todos los casos.
De acuerdo con la percepción de la segunda muestra, el modelo "9.1" sólo está conectado significativamente, aunque sin un valor alto, con la dimensión "Confianza" (- .28) y los modelos "1.1" y "1.9" no tienen impacto en ninguna de las dimensiones del funcionamiento.
Pero el "9.9" es percibido como el modelo generador del mayor impacto, el cual, en orden de importancia, correlaciona muy favorablemente con la "Eficiencia" (+.43), con la "Confianza" (+.41), y con las variables "Relaciones" y "Cooperación", alcanzando la misma puntuación en ambas (+ .34).
Este resultado fundamental confirma la hipótesis en el mismo sentido que lo hicieron las correlaciones inherentes al análisis de este modelo en la primera muestra. Coincide también con las posiciones que la literatura actual sustenta en relación con la importancia de las que hemos aquí llamado "variables de crecimiento.
Valdría la pena comentar a propósito la ponderación que hace Stephen M. R. Covey conceptuar la confianza como variable crítica en el desempeño al interior de las organizaciones.
TRUST. More important than VISION? Yes! No matter how grand a vision, the
high cost of low trust will prevent you from attaining that vision profitably.
TRUST. More important than STRATEGY? Yes! While high trust can"t make a poor strategy succeed, the high cost of low trust will derail an otherwise impeccable strategy.
TRUST. More important than SYSTEMS and STRUCTURE? Yes! No degree of re-engineering or quality control can overcome the sabotage and tax of a low trust culture. TRUST. More important than SKILLS? Yes! No matter how skilled a group, the high cost of low trust will inhibit their ultimate success. And face it, nothing repels real talent like a high-control, low-trust workplace. [16]
Resulta interesante observar, en otro sentido, que el modelo de comunicación "9.9" no se ve, como en el caso de la muestra precedente, conectado con la motivación por el trabajo. Ello podría explicarse por la madurez característica del grupo (integrado mayoritariamente por doctores en estomatología) cuyo nivel de desarrollo profesional y personal determina que la motivación por el trabajo no se deba a la manera externa en que se comunica el jefe, sino que sea una cualidad interna de la personalidad de los sujetos, y/o que esté asociada a otros determinantes que no fueron estudiados. Asimismo, el estilo "Democrático" resulta para ese grupo el siguiente en importancia desde el punto de vista de sus impactos, dado que es el segundo más conectado – se relaciona con cuatro dimensiones del funcionamiento- y lo es principalmente con la "Confianza" (.48) y la "Creatividad" (.38). Hay que apuntar asimismo que, aunque el modelo "Democrático" no impacta tan generalmente en el desempeño como lo hace, según esta percepción, el estilo "9.9" -que se conecta con todas las variables-, apreciamos que la mayor intensidad de los impactos registrados en toda la muestra es la que ese modelo produce en las cuatro dimensiones con las que se conecta.
En definitiva, los resultados de la investigación permitieron corroborar la existencia de un nexo interno entre el modelo de comunicación del directivo y las dimensiones del desempeño individual y grupal más esenciales en las organizaciones, y confirmaron que, en particular, los modelos de comunicación "9.9" – según la definición de la malla administrativa de Blake y Mouton- y "Democrático" -en términos de Lewin-, son los que más positivamente impactan sobre los resultados grupales relativos tanto a la eficiencia como a las variables de crecimiento.
Dichos resultados confirmaron asimismo que los modelos de comunicación "9.1", "1.1" y "Autoritario" registran el impacto más negativo tanto en la eficiencia como en las variables de crecimiento.
En virtud de ellos puede decirse, por último, que cuando los modelos de comunicación del dirigente se aproximan a la estructura de interacción que hemos caracterizado como interacción comunicativa (S(S), se obtienen resultados grupales que favorecen el crecimiento humano en el sentido del desarrollo de compromiso, de motivación, de cooperación, de creatividad y del establecimiento de un clima de relaciones entre el dirigente y los subordinados basado en la confianza, y que, paralelamente, favorecen y multiplican la eficiencia.
Autor:
Alina González Rams
Master en Comportamiento Directivo y Desarrollo Organizacional (Universidad de La Habana, 2002)
Doctor en Ciencias Filosóficas (Universidad de La Habana, 2004)
Profesora Titular de "Comunicación y Solución de Conflictos en las Organizaciones", de la Maestría en Comportamiento Directivo y Desarrollo Organizacional, Facultad de Psicología, Universidad de La Habana
[1] Tannenbaum, R., et al, (1970), Liderazgo y organización, Atlas, Sao Paulo.
[2] Casales, J. C., (1999), Cuestionario para la medición del estilo de liderazgo, en: Revista Cubana de Psicología, Vol. 16, No. 1, pp. 67
[3] Ib. pp. 68
[4] Covey, S. R., (2000), Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, Paidós, Bs. As. Pp. 232
[5] Ib. pp 232
[6] Ib., pp.238
[7] Labarrere, A., (2000), Desarrollo de la creatividad en directivos, en: Maestría en "Psicología, comportamiento directivo y desarrollo organizacional", Fac. de Psicología, UH.
[8] Koontz, H. y Weihrich, H., (1991), Elementos de Administración, Ed. Mc Graw Hill, México pp. 117
[9] Covey, S. R., Ib. pp. 69
[10] Koontz, Ib. pp. 176
[11] Covey, S., Ib. pp. 180
[12] Bass, B. M., (1998), El Liderazgo en el Ejército después del Próximo, (Military Review, Vol. LXXVIII, sep-oct, pp. 43
[13] Bass, B., Ib. pp. 46
[14] Marx, C., Manuscritos económicos y filosóficos de 1844, Progreso, Moscú, (1989), pp. 47
[15] El modelo democrático es percibido en los dos grupos como la participación de los trabajadores en los asuntos relativos a su trabajo, aunque el estilo "Democrático", en sentido estricto, no consiste en tener una preocupación alta por las necesidades de los trabajadores.
[16] Stephen M. R. Covey, The Speed of Trust, en: http://www.coveylink.com/about-coveylink/how-we-define-trust.php