1 Cambio en la metodología tradicional Dirección por control no por estrategia Solución: BSC y/o HK Alineamiento operativa diaria de todos los miembros de la organización con la estrategia
2 Metodología tradicional Problemática: no consigue éxito, por qué? Sin alineamiento de planes operativos con los planes estratégicos (misión+visión) Sin objetivos clave. Sin identificación del aporte diario a la consecución resultados (metas) previstos con los objetivos estratégicos. Falta de sinergias entre acciones de diferentes áreas y personas. Falta de alineamiento vertical: objetivos diarios con estratégicos. Sin evaluación y medición de metas para reajuste de las acciones planificadas. Sin correlación entre estructura orgánica y los objetivos. Sin diferencia y enlace entre presupuestos operativo (gasto cotidiano) con el pto estratégico. Falta de ligazón entre praxis y la consecución de objetivos.
3 Por qué cambiar? Solo el 20% de las organizaciones son capaces de ejecutar sus estrategias de forma exitosa El 80% de la estrategia queda en grandes ideas escritas y nunca son implantadas totalmente o parcialmente
4 Cual es el mayor desafío? Formular la estrategia, lograr su correcta ejecución o ambas.
5 Estrategia Cliente Procesos Internos Innovación y aprendizaje, recursos. Financiera Misión y Visión Objetivos + Indicadores + Metas Causa-efecto Que es BSC? BSC
6 Transformar la estrategia a términos operativos 4 perspectivas influenciadas por la visión BSC
7 Financiera Objetivos financieros para satisfacer las expectativas de la propiedad. Clientes / Ciudadanos Necesidades de los clientes a satisfacer para conseguir los objetivos financieros Interna / Procesos Procesos en los que debemos ser excelentes para satisfacer las necesidades de nuestros clientes Personas Necesidades en relación a las personas, tecnología, alianzas, activos, etc. para sustentar esa excelencia ¿Qué resultados queremos conseguir en un plazo determinado? ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para conseguir los resultados ? ¿Qué procesos son clave para conseguir la satisfacción de nuestros clientes y los resultados esperados? ¿Qué aptitudes y actitudes debe tener nuestro equipo humano para hacer realidad los objetivos estratégicos? BSC
8 Relación causa-efecto BSC Recursos, personas Procesos internos Cliente Financiero Finanzas Recursos, personas Procesos Cliente causa-efecto VISION VISION
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10 Mapa estratégico
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12 Indicadores Indicador: medición del estado de cumplimiento de cada objetivo Meta: valor objetivo de consecución en cada uno Dos tipos: Indicadores de resultado: mide grado de consecución de un objetivo. Efecto Indicadores inductores: miden resultado de acciones de causa de objetivo. Ejm: Horas de formación, índice de satisfacción del cliente, volumen de ventas, tiempo entre fallos, etc
13 Iniciativas estratégicas BSC
14 BSC
15 Experiencia real: BSC
16 BSC
17 HOSHIN KANRI Hoshin = dirección Kanri= administración y control Orientación hacia el mismo objetivo (Norte): alineamiento Norte: intereses de los stakeholders Forma parte de la filosofía Kaizen ( TQM, Sistema Toyota, etc) HK Usa 4 tipo de objetivos: Q: de calidad C: de coste D: de funcionamiento interno E : de educación
18 HK Integra dos dimensiones gerenciales: Diseño de planes ligados a “objetivos de ruptura” traducidos a procesos de negocio y actividades operativas diarias Metodología para la gestión diaria. Se ayuda de: Ciclo Deming PDCA para la gestión del cambio Sistema de seguimiento: indicadores de medición del nivel de consecución de objetivos. Mejora Continua de toda la organización. Se concibe a la empresa como un todo, un sistema, para alineamiento gestión operativa dirección estratégica
19 HK Elementos para despliegue de estrategia hasta niveles operativos: 1- Aplicación PDCA a la planificación estratégica: mejora efectividad 2- Herramientas TQM en análisis externo e interno: definición optima de Visión 3- Concentración en pocos objetivos: a) Rompedores: claves en consecución Visión, dirección estratégica b) Rutinarios: operativa diaria, mejorados incrementalmente: gestión operativa 4- Uso de “catchball” para: 1-Alineamiento vertical 2-Crear una visión compartida en toda la organización. 5- Orientación a procesos.
20 CATCHBALL 1 nivel plan acción Objetivos 2 nivel plan acción Objetivos 3 nivel plan acción Objetivos estrategia estrategia estrategia nivel gerencial HK Visión Participación, empowerment,…. “las personas hacen y se involucran únicamente en aquello que creen que es correcto” nivel operativo
21 Ejm Catchball en astillero japonés Resultado: transmisión + aprovechamiento de potencial de toda la empresa
22 HK 6- Alineamiento horizontal: orientación por procesos Sincronización de todos los procesos para alcanzar metas: creación de valor para stakeholders. Trabajo complementario entre departamentos en nivel similares. Empresa= conjunto de acciones que crean valor + sentido de cadena cliente-proveedor interno y externo (flujo + sincronización). 7- Uso de indicadores. 8- Uso de sistemas de información (uso de documentos)
23 Hoshins Director General Planes de acción del D.General
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26 Ventajas del sistema 1- Sistema de planificación estratégico. 2- Fijación de pocos objetivos, los mas importantes para stakeholders. 3- Alineamiento vertical: todos trabajan para conseguir la visión 4- Alineamiento horizontal: Trabajo coordinado. 5-Catchball: alineamiento vertical + aprovechamiento del conocimiento de todos 6- Generación de compromiso, personal involucrado 7- Planificación participativa. Principal diferencia con BSC
27 BSC vs HK HK, incluye al nivel operativo pues se ha influenciar en el día a día. Se centra tanto en el alineamiento vertical como horizontal: colaboración, trabajo en equipo. Se fundamente en el empowerment, todos deben aportar sus capacidades para conseguir el objetivo común (satisfacer a los stakeholders de la forma establecida en el plan estratégico) Diferenciación en el método de hallar metas: Occidente : causa-efecto. Oriente: observación de puntos de mejora. “Los recursos materiales son limitados, pero las capacidades humanas no, luego la mejora siempre es posible, ha de buscarse de forma continua el desarrollo de capacidades”
28 BSC vs HK Conclusión: BSC y HK pueden ser complementarios. SC: establecimiento de objetivos a largo plazo HK: objetivos a corto plazo, objetivos operativos SC: se puede establecer por niveles HK: necesita de un cambio cultural, profundo Resultado: garantizar la relación entre estrategia a largo plazo y corto plazo, de un modo toda la organización comprenda cómo la estrategia puede definir sus actividades diarias y cómo estas influyen en la estrategia.
29 Bibliografía: La gestión hoshin. Enrique Yacuzzi El CMI del mantenimiento hospitalario. Manuel Corretger Rauet Nota técnica de José A Muñoz-Najar, IESE El Balanced Scorecard: Alberto Fernández