Plan estratégico Centro Agrícola Cantonal de Guácimo (Costa Rica) (página 3)

A pesar de que de acuerdo con los resultados de las matrices BCG y la Matriz de la Estrategia Principal, se recomienda la adopción de estrategias conservadoras, se considera importante la adopción de estrategias que impulsen el crecimiento de la empresa, puesto que en caso contrario nunca podrá superar sus debilidades y amenazas actuales.

De acuerdo con lo anterior se considera importante la adopción de la estrategia "FO" a partir de la cual se pretende impulsar el desarrollo de proyectos de producción intensiva que aumenten la demanda de insumos agropecuarios, sobre todo si se considera que es la vía más viable para aumentar la capacidad de venta del Centro Agrícola, considerando las limitaciones que dicha organización presenta con respecto al tamaño del mercado.

Además, es importante tomar en cuenta que las limitaciones en cuanto al tamaño del mercado antes mencionadas son las que generan que algunos indicadores presenten valores bajos, como la tasa de crecimiento de las ventas, donde dicho crecimiento no se da debido a que el mercado tiene un tamaño prácticamente invariable, lo cual limita el crecimiento de las ventas, a pesar de los esfuerzos que pueda realizar la organización.

De acuerdo con lo anterior, se realiza el análisis con base en las estrategias identificadas como estrategia FO (nº 1), estrategia DO (nº 2) y estrategia FA (n°3).

MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

• Ventajas y desventajas de las estrategias alternativas

Estrategia 1:

"Brindar asesoría técnica para que los productores desarrollen sistemas de producción intensiva, comprando los insumos al Centro Agrícola".

• Ventajas.

• Permite canalizar recursos, tanto económicos como logísticos, de otras instituciones, para el desarrollo de proyectos intensivos de producción agropecuaria, con lo cual se logra aumentar la demanda de agroinsumos, sin necesidad de aumentar el área de producción agropecuaria, que constituye una de las principales limitantes al crecimiento de la organización.

• Esta estrategia permite además que parte de las funciones correspondientes a la organización, como lo son la asistencia técnica y el impulso de proyectos productivos sean asumidas, al menos en parte, por otras instituciones, con lo cual se pueden orientar los recursos disponibles a la atención de otras funciones que normalmente no se logran atender adecuadamente.

• La implementación de esta estrategia permite estrechar la relación de la organización con los clientes, a partir de lo cual se pueden mejorar las relaciones comerciales existentes y aumentar la participación en el mercado de los productos expendidos y mejorar la lealtad de los clientes.

• Además, la canalización de recursos para el desarrollo de los proyectos, le permite al Centro Agrícola captar un margen de utilidad, por concepto de administración de recursos, el cual en la mayoría de los casos corresponde a valores cercanos al 18% de los montos girados por las instituciones del sector agropecuario.

• Desventajas.

• No existen mecanismos que garanticen que una vez que los productores establezcan sus proyectos, adquieran los insumos necesarios para el desarrollo de la actividad en el almacén del Centro Agrícola, siendo está una de las principales debilidades que ha presentado la organización en ese aspecto.

• La implementación de esta estrategia requiere que la organización incurra en gastos correspondientes a la coordinación de los proyectos que pretenda impulsar, sin que exista ninguna garantía de que el desarrollo de dichos proyectos le generen un retorno económico, de acuerdo con las razones expuestas en el punto anterior.

• Los beneficios que aportaría la implementación de esta estrategia, en caso de que se den, ocurrirán en un plazo de mediano a largo, por cuanto se debe dar toda una etapa de negociación anterior al establecimiento de los proyectos y, solamente en el momento en que inicie el desarrollo efectivo de las actividades productivas será cuando se genere la demanda de insumos, lo cual provoca que el plazo de recuperación de la inversión realizada sea largo y demande un flujo de efectivo adicional, con el cual la organización no cuenta en el momento en que se desarrolla la estrategia.

Estrategia 2.

"Implementar sistema de ventas y distribución de insumos, orientados a los productores que se involucren en el desarrollo de sistemas de producción intensiva".

• Ventajas.

Esta estrategia presenta las ventajas de la estrategia anterior, por cuanto todas ellas están dadas básicamente por las oportunidades que se pretenden explotar, que son las mismas en ambos casos, adicionalmente presenta las siguientes ventajas:

• Pretende implementar un sistema de distribución de productos, del cual adolece la organización, constituyendo una de las principales debilidades actuales. De esta forma, se podrá dar un mejor servicio tanto a los clientes que se generarían a partir del desarrollo de proyectos antes mencionados, como a los clientes actuales de la organización.

• La implementación de un programa de ventas, permitiría brindar una mejor atención a aquellos clientes actuales y potenciales que desconocen la existencia del centro agrícola o no están familiarizados con los servicios que presta, permitiendo mejorar las ventas de insumos y por consiguiente las utilidades de la organización.

• Desventajas.

• La implementación de los programas de ventas y distribución de insumos requiere que la organización realice al menos la inversión correspondiente a la compra de un vehículo para la distribución de los insumos, así como a un aumento en los costos de mano de obra, ante la necesidad de contratar personal que se encargue de realizar tales funciones.

• Se corre el riesgo de que las inversiones realizadas no generen los resultados previstos, lo cual agravaría la situación financiera actual de la organización, ante la necesidad de afrontar gastos más altos que no generan efectos directos sobre los ingresos.

• Los competidores, con mayor solvencia económica, podrían asumir la estrategia de esperar el desarrollo de los proyectos para desarrollar estrategias agresivas de comercialización, tendientes a captar estos clientes, lo cual provocaría que el Centro Agrícola no obtenga los resultados proyectados.

Estrategia 3.

"Promocionar los precios más bajos que tiene el centro agrícola para evitar que los clientes se pasen a la competencia".

• Ventajas.

• Esta estrategia permitiría conservar a aquellos clientes que por la ubicación de sus fincas, el precio de los productos es el factor más importante en la determinación del establecimiento comercial en el que realice sus compras, así como para aquellos que cuenten con los medios necesarios para el transporte de los insumos comprados.

• La adopción de esta estrategia podría mejorar la percepción de la comunidad con respecto al centro agrícola, permitiendo mejorar su participación principalmente en la comercialización de insumos agrícolas para jardinería y medicamentos veterinarios para mascotas.

• Desventajas.

• El precio por si solo no es suficiente para evitar la pérdida de clientes por efecto de la competencia, debido a que existen otros factores de mayor peso, como el transporte de los insumos y la venta de los mismos directamente en las fincas, los cuales no se estarían atendiendo con la implementación de esta estrategia.

• Se corre el riesgo de entrar en una "guerra de precios" con competidores económicamente más fuertes, que podría provocarle mayores daños en aspectos relacionados con la cartera de clientes, volúmenes de ventas y márgenes de utilidad, afectando la posición financiera de la organización.

• Recomendaciones

ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS.

Las recomendaciones adoptadas tienen como elemento principal el mejoramiento del flujo de efectivo en términos de liquidez, el fortalecimiento económico de la organización, la proyección hacia la comunidad por parte del Centro Agrícola y el incremento de la participación en el mercado, de una organización que se creo con el fin de solventar las necesidades del sector agropecuario del cantón de Guácimo.

Sin embargo estas estrategias por si solas, sin que se les de un seguimiento con guías, lineamientos y parámetros de control establecidos, no garantizan el mejoramiento de los objetivos propuesto en el trabajo desarrollado-

Estrategia específica 1.

"Implementar sistema de ventas y distribución de insumos, orientados a los productores que se involucren en el desarrollo de sistemas de producción intensiva".

Para desarrollar esta estrategia es necesario incurrir en una reestructuración interna del personal existente que permita en un primer plano la contratación de un técnico en contabilidad a fin de mejorar la información interna para que esta sea oportuna y confiable para tomar decisiones sobre una base sólida, mejorando el control que la organización tiene actualmente sobre este aspecto tan importante para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

La recomendación anterior desencadena en forma directa en la liberación de funciones del actual administrador, quien está desarrollando labores administrativas y desaprovechando su fuerte que es la agronomía, lo que lo vincula al desarrollo de los proyectos del Centro Agrícola y que en un principio fue la razón de su contratación, el cual además deberá trabajar en la promoción de ventas.

Adicionalmente se deberá contratar un empleado que se dedique a la distribución de los productos, así como colaborar en la promoción de ventas con el administrador.

Estrategia Específica 2.

"Brindar asesoría técnica para que los productores desarrollen sistemas de producción intensiva, comprando los insumos al Centro Agrícola".

La implementación de esta estrategia, requiere al igual que la anterior, la reestructuración de la estructura administrativa de la organización, por cuanto se requiere que el administrador realice las labores de coordinación con las instituciones del sector agropecuario, tales como el MAG y el CNP, para que estas brinden tanto la asistencia técnica, como los recursos financieros para el desarrollo de los proyectos correspondientes al programa de reconversión productiva, por parte de los asociados del centro agrícola.

Adicionalmente, requiere el establecimiento de normas y políticas que regulen y condicionen la participación de los asociados en los proyectos impulsados por el Centro Agrícola, de modo que se garantice que una vez que los productores reciben el financiamiento para el desarrollo de los proyectos, los recursos deban ser canalizados a través de la organización, así como que se establezca que el Centro Agrícola deberá ser el proveedor de los insumos agropecuarios que se consuman en el proyecto, amén de haber sido la institución a partir de la cual los productores han tenido acceso a los recursos girados por el Sector Agropecuario.

Finalmente, se considera importante la implementación de un sistema de información que permita realizar el seguimiento de los proyectos desarrollados a través del centro agrícola, con la finalidad de determinar el cumplimiento de los aspectos mencionados anteriormente.

Todo esto tiene como finalidad garantizar que las inversiones que el Centro Agrícola realice para fomentar la participación de sus asociados en proyectos de reconversión productiva, repercutan positivamente en las ventas y funcionamiento general del almacén de agro insumos, en lo referente a los aspectos financieros.

Estrategia 3.

"Promocionar los precios más bajos que tiene el centro agrícola para evitar que los clientes se pasen a la competencia".

Como un complemento al desarrollo de esta estrategia y para que cumpla con su objetivo se debe lanzar una campaña de divulgación, para que llegue a la comunidad garantizando que los clientes serán los primeros en enterarse sobre la nueva política de precios, lo que podría garantizar que si estos han sido fieles a la organización, lo más probable es que sigan adquiriendo sus insumos en el Centro Agrícola sobre todo si adicionalmente se están desarrollando los primeras dos estrategias que van encaminadas a beneficiar a los clientes.

Adicionalmente a los clientes, la estrategia está dirigida al resto de la población, quienes actualmente solo saben de la existencia de un Centro Agrícola en la comunidad, y que en la mayoría de los casos solo han escuchado algunos beneficios de bien social, sin contar con información suficiente sobre cuales son los productos que ofrece. Por esta razón se debe lanzar publicidad sobre la venta de productos veterinarios de uso doméstico, utensilios para la parte agrícola y otros.

OBJETIVOS A LARGO PLAZO.

• Mejorar el ingreso por ventas anualmente hasta ocupar el primer lugar en el mercado del cantón.

• Alcanzar una participación en el mercado de al menos el 50% para los insumos agropecuarios.

• Lograr un aumento constante de la cartera de clientes a traves del tiempo.

• Mejorar la liquidez general de la organización y mantener indicadores favorables.

• Disminuir el tamaño de los inventarios hasta la cantidad mínima necesaria para garantizar la disponibilidad oportuna de mercaderías para la venta.

COSTOS DE LAS RECOMENDACIONES.

Para la implementación de las estrategias recomendadas, la organización debe incurrir en una serie de inversiones, tales como la adquisición de un vehículo para la distribución de los agro insumos, el mejoramiento del sistema de información para incorporar las necesidades de manejo de información que se desprendan de la implementación de las estrategias y los costos de publicidad, relacionados particularmente con la tercera estrategia recomendada.

Además, se aumentarán los costos de operación, específicamente en lo referente al costo de mano de obra, ante la necesidad de contratar al menos dos empleados más de los que actualmente laboran. A continuación se presenta un resumen del costo de implementación de las estrategias.

Resumen de Inversiones y Gastos de Efectivo.

Costos Operativos.

Tal como se muestra en las dos tablas anteriores, la implementación de las estrategias recomendadas genera un costo anual adicional de ¢4,554,000.00; correspondientes a gastos e inversiones de efectivo, como a incrementos en el costo de mano de obra.

• Comparación de las recomendaciones con las estrategias reales de la empresa

Las recomendaciones están orientadas a mejorar el desempeño del centro agrícola, con base en el análisis de los factores internos y externos de la organización, mientras que las estrategias actuales de la organización están orientadas al cumplimiento de ciertos objetivos, los cuales no obstante, no están claramente definidos y no contemplan la necesidad de que la operación del centro agrícola sea autosuficiente.

De acuerdo con lo anterior, a pesar de que las estrategias reales, pretenden cumplir con el mandato de ley que se establece para los centros agrícolas y que se encuentra plasmado en la declaración de la Misión de la organización, se consideró necesario desarrollar nuevas estrategias, orientadas a mejorar el panorama financiero de la organización, de forma que le sea posible seguir cumpliendo con los objetivos planteados inicialmente, puesto que el funcionamiento actual no garantiza la perdurabilidad del sistema productivo.

Las estrategias actuales de la empresa pretenden cumplir con objetivos tales como "estabilizar los precios de los insumos agropecuarios en el cantón de Guácimo, poner a disposición de los afiliados los servicios básicos de salud a un precio más cómodo y permitir que los agricultores del cantón tengan acceso a mercados en los cuales obtengan mejores precios por sus productos".

Es importante notar, que las estrategias actuales tienen una orientación eminetemente social, sin contemplar la necesidad de que el funcionamiento de la organización sea capaz de generar los recursos financieros necesarios para garantizar el sostén de las actividades orientadas al logro de los objetivos antes señalados, haciéndola altamente susceptible a la competencia.

Las estrategias recomendadas, en cambio, se han establecido desde una perspectiva de negocios, en la cual se reconoce la necesidad de que el Centro Agrícola, además de su proyección social, sea económicamente eficiente, como único medio para garantizar su permanencia y por tanto, la continuidad en el cumplimiento de las funciones sociales establecidas por Ley.

• Implementación

IMPLEMENTACIÓN DE LAS RECOMENDACIONES. -CRONOGRAMA.

RESPONSABLE, FECHA DE INICIO Y FECHA DE FINALIZACIÓN.

• Reestructuración del Sistema Administrativo.

Esta labor es función de la Junta Directiva y deberá ser realizada durante el presente año, iniciando en el mes de junio, para finalizar a más tardar al mes de noviembre.

• Contratación de nuevo personal.

Al igual que en el caso anterior, esta función le corresponde a la Junta Directiva y se deberá realizar en forma secuencial a la reestructuración del sistema administrativo, iniciando en el mes de octubre, para finalizar en el mes de diciembre.

• Coordinación y Seguimiento de Proyectos de Reconversión Productiva.

Estas funciones serán responsabilidad del administrador, y corresponderá a una labor continua, de modo que deberá iniciar en el momento mismo en que se adopten las recomendaciones y ejecutarse durante el plazo inicial establecido de 5 años.

• Compra de vehículo para Distribución y Ventas.

Esta acción deberá ser emprendida por la Junta Directiva, a partir del segundo año, cuando ya se hayan implementado las acciones mencionadas anteriormente, de modo que se haya generado la necesidad de contar con dicho activo.

• Complementación del Sistema de Información.

Esta acción deberá ser realizada por la Junta Directiva en Coordinación con la Administración, a partir del momento que se inicie el funcionamiento de los proyectos coordinados por la organización, generando la necesidad de manejo de información.

• Establecimiento de normas y políticas de participación.

Esta labor es sumamente importante y se deberá realizar antes de la coordinación de los proyectos de reconversión productiva, de modo que los productores involucrados conozcan previamente los lineamientos bajo los cuales se regulará su participación en dichos proyectos. De acuerdo con lo anterior, esta labor se deberá iniciar en forma inmediata, a más tardar en el mes de julio y no prolongarse por más de dos meses.

La responsabilidad de la ejecución de esta acción corresponderá a la Junta Directiva, en coordinación con la Administración.

• Lanzamiento de campañas publicitarias.

Esta acción deberá llevarse a cabo a partir del segundo año y hasta el año 5, bajo la responsabilidad del administrador del Centro Agrícola.

RESULTADOS ESPERADOS.

• Implementar un sistema administrativo más eficiente a partir del cual se mejore el desempeño financiero y el funcionamiento en general de la organización.

• Mejorar la participación en el mercado de insumos agropecuarios, mediante la coordinación de proyectos de producción intensiva que aumenten la capacidad de compra y la demanda de dichos productos por parte de los productores.

• Establecer mecanismos que garanticen el retorno de las inversiones realizadas por el centro agrícola, particularmente las relacionadas con el impulso de proyectos de reconversión productiva.

• Captar nuevos segmentos del mercado a partir de las campañas publicitarias, así como retener a los clientes actuales del Almacén.

• Mejorar el perfil del personal, de forma que se logre optimizar el funcionamiento interno de las actividades comerciales de la organización.

PROYECCIÓN DE ESTADOS DE RESULTADOS.

PROGRAMA O AGENDA PARA LLEVAR A CABO LA ACCIÓN.

A partir del primer año se realizarán las siguientes acciones:

• Realizar la reestructuración del Sistema Administrativo.

• Contratar el nuevo personal de acuerdo con la reestructuración antes mencionada.

• Establecer las normas y políticas que regulen la participación de los asociados en los proyectos de Reconversión Productiva impulsados por el Centro Agrícola.

• Realizar la coordinación con las instituciones del sector agropecuario, de los proyectos de reconversión productiva a desarrollar con los asociados del Centro Agrícola.

• Complementar el sistema de información con los componentes adicionales necesarios para el manejo de los proyectos de reconversión productiva impulsados por el Centro Agrícola.

• Dar el seguimiento al desarrollo de los proyectos de Reconversión Productiva implementados por los asociados a través del Centro Agrícola.

• Realizar el lanzamiento de campañas publicitarias orientadas a mejorar la participación del Centro Agrícola en el mercado de agro insumos.

• Comprar un vehículo para ser utilizado en la distribución de productos y la promoción de ventas.

OBJETIVOS Y POLÍTICAS ANUALES.

Objetivos.

• Obtener ingresos por ventas aumenten en al menos un 20% anual durante los próximos 5 años.

• Lograr que los volúmenes de ventas por productos aumenten en al menos un 20% anual durante los próximos 5 años.

• Alcanzar un crecimiento de la cartera de clientes de al menos un 10% anual durante los próximos 5 años.

• Mejorar las razones de liquidez de forma que presenten valores adecuados a la actividad comercial, en un plazo máximo de 2 años y se conserven dentro de tales parámetros durante los próximos cinco años.

• Que el inventario final de cada año no aumente en más de un 10%.

Políticas.

• Reestructurar el sistema administrativo, permitiendo aprovechar al máximo los recursos disponibles, tanto materiales como humanos.

• Contratar el personal necesario para cumplir con las nuevas funciones recomendadas.

• Establecer normas que regulen la participación de los asociados del centro agrícola en los proyectos de reconversión productiva.

Autor:

Iván Mauricio Porras Badilla