Etapas y/o niveles de excelencia en la función estratégica de las operaciones de manufactura

1. Etapas o niveles de eficacia en la función estratégica de las operaciones de manufactura para apoyar globalmente los objetivos corporativos
2. Internamente neutral
3. Externamente neutral
4. Apoyo interno
5. Apoyo externo
6. Referencias Bibliográficas

 Palabras clave: Niveles estratégicos de excelencia; función de Producción & Operaciones;

Tipo de trabajo: Teórico (Journalistic)

Etapas o niveles de eficacia en la función estratégica de las operaciones de manufactura para apoyar globalmente los objetivos corporativos

En el ambiente competitivo que existe actualmente, ninguna empresa puede darse el lujo de no emplear todos sus recursos. Si no se permite que la función de operaciones contribuya (o no se espera que contribuya) al desarrollo de los objetivos de la compañía, no son muy buenas las posibilidades de éxito a largo plazo (Chase & Aquilano, 1994). La fabricación puede desempeñar varios papeles y/o roles estratégicos en el contexto de crecimiento de una empresa. Robert H. Hayes & Steven C. Wheelwright (1985) han descrito cuatro etapas o niveles secuenciales en la función estratégica de las operaciones de manufactura para apoyar globalmente los objetivos de la corporación (ver Cuadro 1).

Fuente: Adaptado de R.H. Hayes & S.C.Wheelwright (1985, pág. 58).

Internamente neutral.– En este nivel de desempeño estratégico, el sistema de producción y la función de operaciones en general, contribuyen muy poco al éxito de la organización. La alta dirección considera esta función como neutral, es decir la considera inerte en el nivel de competencias y por tanto no espera una contribución positiva, en realidad, tiende a reprimirla.

La fabricación es sólo un mal necesario y la actitud básica es negativa que consistente en: «¿Cómo podemos evitar problemas?». Tratarán de minimizar el impacto negativo que tiene la fabricación sobre su empresa. Invertirán en el área de dirección de personal para evitar huelgas y problemas imprevistos no deseables. Se las arreglarán para eliminar los proveedores menos fiables que entreguen con retraso, con cantidades incorrectas o con calidad deficiente. Dirigirán las plantas de fabricación de tal manera que se eviten las irregularidades en el suministro y el flujo productivo. Este es el tipo de empresas que preferirían funcionar sin procesos de fabricación. En muchas ocasiones este tipo de empresas subcontratarán una gran parte de la producción y no desarrollarán sistemas propios de producción.

Las empresas de este nivel suelen considerar al potencial de las operaciones de manufactura como el resultado directo de unas pocas decisiones estructurales sobre capacidad, instalaciones, ubicación, tecnología e integración vertical. Por lo general, la alta gerencia toma estas decisiones, apoyada por consultores. Se otorgan poca, o ninguna, importancia a problemas de infraestructura, tales como políticas de fuerza de trabajo, sistemas de planificación, sistemas de medición y mejora de procesos. El personal de producción de la empresa sólo se hace cargo de las decisiones cotidianas del «día a día», y de sacar la producción. Tanto los trabajadores como la gerencia de operaciones se caracterizan por no tener mucha formación y preparación profesional.

Existen constantes mediciones y controles detallados de los resultados orientados a analizar la productividad a corto plazo puesto que la alta dirección quiere percatarse rápidamente de cualquier variación para así emprender acciones correctivas. La dirección, por lo general, corre muy pocos riesgos de inversiones en el área de manufactura. En resumen, las empresas que se encuentran en este nivel consideran el departamento de producción como una sección de bajo nivel tecnológico que no requiere elevada sofisticación ni cualificación y, el objetivo, no es maximizar el valor para la competitividad de la función, sino evitar problemas que perjudiquen la posición de la empresa en el mercado.

Externamente neutral – El segundo nivel supone también una especie de neutralidad de la función de fabricación, aunque en este caso, estas empresas buscan una «neutralidad competitiva o externa», o lo que es lo mismo, una paridad con los principales competidores del sector. Ejemplos típicos, aunque no únicos, son las empresas de sectores industriales tradicionales como la fabricación de acero, automóviles y equipo pesado. Estas empresas buscan la neutralidad competitiva siguiendo fundamentalmente las prácticas del sector ya sea en cuestiones laborales, adquisición de equipo y planificación y ajuste de los aumentos de capacidad. Consideran a la inversión de capital en equipo e instalaciones nuevas como el medio más eficaz para conseguir una posición temporal de competencia ventajosa y la obtención de economías de escala relacionadas con la tasa de producción como el factor más importante de eficacia productiva.

Al igual que en las empresas del nivel 1 se recurre a fuentes externas para la introducción de mejoras tecnológicas en el proceso, siendo más común comprar que desarrollar tecnología propia. La alta dirección aquí considera que las decisiones de asignación de recursos son el medio más eficaz para resolver los grandes problemas estratégicos de fabricación. Estas empresas con capacidad cualitativa de fabricación a nivel medio de la industria, mantienen cierta estabilidad cuando existe un conjunto estable de competidores y un mercado creciente, pero resultan insuficientes cuando aparecen nuevos competidores o se aprecia un exceso de capacidad en el sector.

En resumen, las empresas pertenecientes a este nivel estratégico se caracterizan por perseguir una estrategia basada en la minimización constante de las diferencias de rendimiento encontradas con la competencia. Se basan en una actitud mayormente de seguidores. Pero es preciso destacar que aunque constituya un nivel superior de actuación con relación al nivel 1, este tipo de estrategia está casi condenada al fracaso. Si las ambiciones se limitan simplemente a minimizar las diferencias, existen grandes posibilidades de que las diferencias se mantengan mientras las empresas competidoras líderes continúen por delante. El intentar alcanzar a los mejores suele dejar rezagadas a las empresas que lo intentan (De Meyer & Wittenberg-Cox, 1994).

Apoyo interno – Las empresas de este nivel de actuación estratégica esperan que la función productiva apoye activamente y fortalezca la posición competitiva de la organización. Consideran a fabricación como un soporte interno en la consecución de sus objetivos proporcionando procesos que apoyen totalmente las decisiones estratégicas de la empresa. Esta etapa representa un cambio considerable con respecto a la neutralidad de las anteriores y se emplean todas las decisiones de las operaciones de manufactura. El personal de fabricación tiene la autoridad para tomar las decisiones que se consideren pertinentes siempre y cuando sean consistentes y coherentes con la estrategia general de la empresa. La estrategia corporativa se traduce en términos que tengan sentido para producción y se adopta una perspectiva de creatividad y de largo plazo para las operaciones; todas las inversiones y cambios en el sistema productivo deben ajustarse para apoyar la consecución de la misión y objetivos corporativos y/o de negocios.

El nivel tres es consecuencia natural del éxito logrado en el desarrollo de una estrategia eficaz, fundamentada en un proceso de planificación formal y en el deseo de apoyar esta estrategia en todos los departamentos funcionales. Se desea que fabricación sea creativa y la dirección adopta una visión a largo plazo. Los responsables de fabricación procuran en todo momento tener una visión más amplia de su papel intentando comprender la estrategia general y los objetivos centrales a satisfacer; pero los jefes de fabricación sólo están para apoyar la estrategia competitiva, y no para participar activamente en la formulación de la misma.

Apoyo externo – En esta etapa, no sólo se espera que fabricación y las operaciones del sistema «apoyen» la estrategia corporativa, sino que contribuyan activamente en la formulación y desarrollo de la misma. La fabricación se convierte así en elemento clave de la estrategia de negocio. Esto no significa que producción condicione la estrategia, sino que la empresa comienza a utilizar totalmente las competencias básicas de la fabricación para crear ventajas competitivas sostenibles. Un ejemplo de este tipo de empresas pudiera ser Hewlett-Packard que ha utilizado activamente sus fuertes habilidades en fabricación de modo generalizado (De Meyer & Wittenberg-Cox, 1994; Schonberger, 1994). Lo mismo se podría decir de otro conjunto de empresas de excelencia como Toyota que ha construido su éxito, en gran parte, basándose en la calidad y eficiencia de sus procesos de desarrollo y manufactura, al igual que otros fabricantes alemanes de máquinas–herramientas han sobrevivido gracias a sus excelentes procesos de fabricación.

Las decisiones y planes que aquí se adoptan son de largo plazo, y las inversiones se destinan a los sistemas y a la fuerza de trabajo en igualdad de oportunidades que a los recursos de capital. Esto significa que otorgan la misma importancia a las actividades estructurales (instalaciones y equipo) que a las de infraestructura (normas, sistemas y procedimientos) como posibles fuentes de mejora continua y construcción de una ventaja competitiva. En una compañía de este nivel, fabricación juega un papel de igual importancia que el resto de las funciones de la organización (marketing, ingeniería o finanzas). Existe una activa comunicación horizontal, tanto formal e informal, entre departamentos donde ninguno domina sobre otro. La participación directa de la función de fabricación en la formulación de la estrategia general potencia esta interacción funcional y, al igual que el resto de las áreas, la función productiva se convierte en una valiosa fuente de personal de dirección para toda la organización.

Las empresas del nivel cuatro se encuadran generalmente en dos categorías estratégicas. A la primera pertenecen aquellas empresas que buscan un equilibrio entre todas sus actividades y pretenden que cada una de las funciones integradas satisfaga el papel de servir de apoyo externo a la estrategia corporativa. En la segunda categoría se encuentran aquellas empresas que desarrollan una estrategia empresarial que se basa fundamentalmente en las habilidades, recursos y competencias de fabricación. Estas empresas dan tanta importancia a las funciones de fabricación como medio de lograr una ventaja competitiva, que de hecho, relegan las demás funciones a un lugar secundario o accesorio, una medida que puede ser tan disfuncional como conferir a la función de producción un papel reactivo.

Los cuarto niveles o etapas anteriormente descritas forman parte de un proceso que indica el camino y el ritmo que una empresa debe seguir en su aspiración de potenciar la contribución de la función de fabricación. Según Hayes & Wheelwright, la inercia de las grandes empresas – sus actitudes y hábitos enraizados – favorece el cambio gradual, sistemático y acumulativo de un nivel de desarrollo al siguiente, en vez de intentar saltarse un nivel mediante la asignación de recursos adicionales para la solución de problemas. El paso de un nivel a otro, destacan, o es un simple problema de asignación ilimitada de recursos; la realización del cambio representa para la mayoría de las empresas una tarea importante y a menudo muy ardua.

Al analizar este modelo, Whybark (1986) considera que las cuatro etapas reflejan el incremento de la participación de la función de producción el proceso de planificación, desde ser internamente neutral, que significa no estropear las cosas, hasta la última de apoyo externo, donde la producción actúa como socio activo en el proceso de planificación estratégica y busca formas de mejorar su capacidad para apoyar los objetivos de la compañía.

Por nuestra parte y coincidiendo con Conca Flor & Molina (1998), consideramos que hasta que una empresa no ha alcanzado el nivel tres (3) no se puede afirmar que posee una estrategia de fabricación, al menos en el sentido en que participe de alguna forma en el proceso estratégico de la empresa. Hasta ese momento, consideramos, las operaciones de producción están ahí, como algo inevitable y sólo se espera de ellas que no molesten e interfieran en las deliberaciones estratégicas de la alta dirección. Así, el papel es totalmente pasivo y reactivo desde un punto de vista estratégico, en cuanto que su configuración y evolución queda reducida a lo inevitable, bien por las exigencias del producto (nivel 1) o de la competencia (nivel 2). Esta situación la puede soportar la empresa mientras disponga de claras ventajas en otras áreas, e implica asumir, en el mejor de los casos, el rol de seguidor en materia de producción. Pero recordemos que esta estrategia no tiene muchas posibilidades de éxito en el futuro, ya que perseguir minimizar las diferencias como estrategia, supone aceptar que siempre los competidores continúen por delante. Las empresas de excelencia lo que hacen es parametrizar y cuantificar las diferencias y como mínimo superarlas.

A pesar de todo, se puede plantear que las empresas situadas en los niveles 1 y 2 no necesariamente poseen sistemas productivos obsoletos. De hecho, es usual, sobre todo en el nivel dos, imitar estrategias de éxito y actualizar el área de producción, adoptando algunas de las nuevas tecnologías y técnicas de gestión que han demostrado su utilidad en empresas líderes. Las innovaciones de proceso que con más frecuencia contribuyen a este cambio son el JIT, MRP, CAD/CAM o el CIM.

Todo esto es positivo dentro de cierto marco de valoración, pero también entrañan importantes desventajas tal y como nos desvelan Mills, Platts & Gregory (1995) y Martínez (1992): la primera, es que están imitando o haciendo algo que otras empresas ya han realizado antes; la segunda, es que suponen que mientras imitan a las empresas competidoras, éstas no habrán realizado nuevas mejoras; la tercera, que al imitar las mejores prácticas, es muy improbable que desarrollen las habilidades necesarias en el área de fabricación para elaborar y comprender sus propias estrategias, especialmente si se adquieren paquetes de soluciones de consultores externos; y cuarta, radica en que la estrategia de imitar no suele cubrir todas las áreas estratégicas de la producción, de forma que si esto es así y no se ejecuta dentro de un contexto estratégico global puede fracasar.

En los dos últimos niveles ya se incluyen las operaciones en las reflexiones de la cúpula empresarial; en este momento ya se puede hablar de una verdadera estrategia de producción, que apoye e incluso fundamente la ventaja competitiva. La producción deja de ser un problema técnico de minimización de costes, para convertirse en un fundamento de la estrategia empresarial (Fernández Casariego, 1990). A pesar de que, tal y como afirman Mills, Platts & Gregory (1995), el nivel más estudiado en la literatura haya sido el tres (3), el creciente interés hacia temas como la organización que aprende, las capacidades esenciales y la competencia basada en habilidades, el capital intelectual y la gestión de los recursos intangibles, etc., están provocando una mayor preocupación por el último nivel.

La actuación de la función productiva en el nivel cuatro (4) generalmente se asocia en la literatura con el concepto de manufactura de categoría mundial (WCM: World Class Manufacturing), enfoque que se emplea para definir el objetivo superior de las operaciones de la empresa. No obstante, hay que tomar en cuenta que esta perspectiva no es la única que existe y tampoco tiene que ser la mejor para toda la empresa.

Como ponen de manifiesto Chase & Aquilano (1994, pág. 961) "aunque es poco probable que la producción pueda generar mucho apoyo si no participa (etapas 1 y 2), no siempre es deseable asumir una posición de manufactura ofensiva que represente fuertes inversiones de capital para ser de categoría mundial o más japoneses que los japoneses. De hecho, quizás se pueda invertir mejor el dinero para mejorar la mercadotecnia, el diseño del producto o simplemente para poner a punto las operaciones de manufactura actuales, por medio de los métodos de mejora continua".

A continuación, y a modo de resumen gráfico (ver Figura 1), se representan las cuatro fases o etapas de actuación de las operaciones de manufactura en la estrategia general de la empresa.

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Figura 1. Fases evolutivas del papel estratégico de fabricación dentro de la empresa.

Fuente: Elaboración propia, a partir Martínez (1992) y Miltenburg (1995).

Referencias Bibliográficas

Chase, R.B. & Aquilano, N.J. (1994). Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones. 6ª editions. McGraw Hill – Irwin.

Conca, F.J. & Molina, H. (1998), La Administración de las Operaciones y la Competitividad Empresarial, Instituto de Cultura Juan Gil-Albert, Alicante.

De Meyer, A. & Wittenberg-Cox, A. (1994), Nuevo enfoque de la Función de Producción, Folio, Barcelona.

Fernández Casariego, Zulima (1990), "La producción como variable estratégica", Economía, No.7, p. 22.

Hayes, R.H. & Wheelwright, S.C. (1985), "La competencia y la función de fabricación", Harvard Deusto Business Review, 4º trimestre, núm. 24, pp. 57-70.

Martínez, A. (1992) «La estrategia de fabricación y la competitividad de la empresa». Alta Dirección, núm. 162, pp. 151-160.

Miltenburg, J. (1995). Manufacturing Strategy. Productivity Press, Portland, Oregon.

Schonberger, R.J. (1994), World-Class Manufacturing: The Next Decade, Prentice-Hall, Mexico.

Whybark, D.C. (1986), "Strategy Manufacturing Management", IRMIS Working Paper, School of Business, Indiana University; citado en Conca, F.J. & Molina, H. (1998), La Administración de las Operaciones y la Competitividad Empresarial, Instituto de Cultura Juan Gil-Albert, Alicante.

Mills, J., Platts, K. & Gregory, M. (1995), "A Framework for the Design of Manufacturing Strategy Processes. A Contingency Approach", International Journal of Operations & Production Management, Vol. 15 No. 4, pp. 17-49.

Santiago Ibarra Mirón

Departamento de Ingeniería Industrial

Universidad Central de Las Villas (UCLV)

Ingeniero Industrial por la Universidad Central de Las Villas (UCLV).

Diploma Europeo en Administración y Dirección de Empresas.

Magíster (MSc) en Creación, Estrategia y Gestión de Empresas por la Universidad Autónoma de Barcelona, España.

Doctor (PhD) en Ciencias Técnicas por la Universidad Central de Las Villas (UCLV).