Importancia y Características de la Proyección Estratégica (página 2)

El tamaño de la organización es un factor clave, las empresas pequeñas son menos formales para desempeñar las tareas de la planeación estratégica. Otras variables que afectan el grado de formalidad es el estilo de dirección, la complejidad del entorno y la complejidad de los procesos de producción y/o servicios. Existen diversos modelos estratégicos tratados de forma diferente por distintos autores y cada uno refleja criterios propios de acuerdo a las condiciones organizativas y funcionales de las empresas y países donde realizaron sus investigaciones. Unos consideran que la determinación de la misión y la visión son etapas determinantes en cualquier proceso de planeación estratégica. Otros por su parte, no consideran importante el planteamiento de la visión; además no tienen en cuenta los valores compartidos de la organización.

Pero sin embargo, se debe reconocer que los valores compartidos absorben la complejidad organizativa, orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso profesional, a la vez que constituyen una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional a fin de lograr la implementación de la dirección estratégica en las empresas, lo cual contribuiría a elevar la efectividad en el proceso de cambio en las mismas; asimismo ayudaría a lograr el pensamiento estratégico, fortalecer la actitud estratégica en los líderes, tanto del ápice estratégico como de línea media, así como preservar la intención estratégica del proceso, el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros del núcleo operativo, elementos profundamente cuestionados a los modelos de dirección estratégica tradicionales.

La planificación estratégica ha potenciado el desarrollo de estrategias competitivas en relación y frente al entorno, las cuales permiten a la empresa mantener y mejorar de forma duradera su posición frente a los competidores. Las estrategias han evolucionado desde una ausencia o falta de preocupación suficiente por el entorno, a un planteamiento más adecuado, cuando este se vuelve turbulento, que da lugar a la llamada actitud estratégica. El éxito estratégico depende a la vez de numerosas variables, que juntas o por separado, es el origen de las dificultades que pueda tener una empresa. Considerar sólo algunos de ellas, como lo hacía la planificación a largo plazo, lleva a resultados insatisfactorios. No se trata pues de sustituir el ámbito interno de la empresa, como centro de atención, por el entorno, sino de complementar y de ampliar el objeto de la atención de la dirección.

Hoy en día, en los trabajos enmarcados dentro de la planificación estratégica se puede apreciar un, cada vez mayor, convencimiento de los factores internos de la empresa (estructura organizativa, liderazgo, cultura organizacional, recursos humanos, su coordinación y movilización) como los factores externos (características de la competencia, estructura del sector, condiciones económicas generales, evolución de la tecnología, y por lo tanto las decisiones referidas a los recursos humanos, la información, la comunicación y a la organización en general), todos los factores son trascendentales en lo que respecta al éxito de la empresa.

El énfasis puesto en estos últimos años de la participación de todos los miembros de la empresa, tanto en las decisiones como en su ejecución y control, devuelve a los recursos humanos un papel importante en la dirección estratégica, si bien la integración de una participación real, y a todos los niveles, es una tarea larga y delicada en cuanto a cuestiones relacionadas con el poder, los comportamientos y actitudes, la cultura, la formación, la motivación, no cabe duda que un planteamiento participativo de la dirección estratégica dotaría a la empresa de una mayor flexibilidad y capacidad de adaptación y, por lo tanto, de una mayor capacidad de anticipación y actuación, tan necesarias en un entorno turbulento.

Si bien la estrategia empresarial se caracteriza por un bajo grado de concreción, ya que su cometido es proporcionar un conjunto de normas y reglas, y criterios para las decisiones futuras de la empresa, se hace necesaria una mínima concreción de esta orientación, y que puede definirse en base a varios componentes:

• a) Ámbito: delimita el campo de actuación de la empresa, amplitud y características de las relaciones "productivas" de esta con su entorno socioeconómico.

• b) Capacidades distintivas: recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos, etc.) y las habilidades (tecnología, normas organizativas, directivas, etc.) presentes y potenciales, que posee y domina la empresa.

• c) Ventajas competitivas: características que la empresa puede y debe poseer para obtener y/o reforzar una posición ventajosa frente a sus competidores. La empresa en un entorno competitivo no solo debe ser capaz de trabajar en una actividad determinada, sino que debe intentar hacerlo mejor que las otras que participan en esta misma actividad.

• d) Sinergia: concepto aportado por la teoría general de sistemas, cuya importancia para la estrategia está puesta de manifiesto. Es la búsqueda del efecto sinérgico positivo que debe resultar del equilibrio entre el ámbito de la actividad y las competencias distintivas.

Bajo la influencia de un entorno dinámico, como el de hoy, se hace necesaria la identificación de los diferentes niveles de la estrategia, pues el desarrollo cuidadoso de unos recursos y competencias acertadas y la búsqueda de ventajas competitivas y sinergia se hace mucho más imperativo, dada la mayor adversidad e inestabilidad de este.

Primero las estrategias funcionales, evidentemente indispensables, deben enmarcarse y coordinarse dentro de la estrategia de la actividad (negocio) y a esto es preciso añadir un nivel superior de estrategia que engloba a las anteriores y plantea el problema de la combinación acertada de las distintas actividades, es decir, la estrategia global. Cada nivel de estrategia constituye el entorno estratégico de la estrategia de nivel inferior. La identificación y definición de los distintos componentes, a diferentes niveles, permite a la estrategia empresarial expresar lo que se quiere hacer, como hacerlo, a fin de dar cumplimiento a las aspiraciones y objetivos generales que de alguna forma representa lo que quiere ser la empresa en el futuro.

Además de conocer los componentes de una estrategia y sus diferentes niveles, urge la necesidad de descomponer la empresa en partes más simples, a efectos de analizar mejor su realidad y tomar así decisiones con más elementos de juicio. Para respetar las especificidades de cada entorno competitivo, de las competencias requeridas y de los factores del éxito de cada actividad de la empresa, por una parte, y por otra, la posibilidad de similitud de ciertos de esos factores de éxito y/o ciertas características específicas tanto externas como internas del desarrollo de estas mismas actividades, se hace necesario, por lo tanto, definir unidades estratégicas.

Cada unidad estratégica es un conjunto de actividades, homogéneas desde el punto de vista estratégico, para lo cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad estratégica es autóctona, si bien no independientes de las demás unidades estratégicas, puesto que se integran en la estrategia general de la empresa, la cual se puede considerar como un conjunto de unidades estratégicas, cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente.

La segmentación de la empresa en unidades estratégicas, se hace en base a dos criterios principales:

• 1. El mercado y sus exigencias: atendiendo a la naturaleza y las características de la demanda, así como al comportamiento de los competidores, los canales de distribución, la fuerza de ventas, etc.

• 2. El producto y sus características: en términos de recursos necesarios, curva de experiencia, estructura de costes, innovación tecnológica, etc.

La identificación de las unidades estratégicas es, una tarea delicada que implica saber hacer particular la estrategia general de la empresa y que no necesariamente deben coincidir con las unidades organizativas. Los criterios que guían la delimitación de las unidades estratégicas se refieren a las características del producto y/o mercado, ignorando la dimensión organizativa, lo que es coherente con la propia naturaleza de las unidades estratégicas, que están destinadas a posibilitar el análisis estratégico y facilitar la formulación de la estrategia.

Bibliografía

• 1.  Menguzzato Boulard, M. y Renau Piqueras, J. J. La Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque innovador del Management. Ariel Economía, 1991.

• 2.  Gárciga, R. J. Formulación Estratégica. Un enfoque para directivos. Edit. Félix Varela, La Habana 2001.

• 3.  ________. Como formular la visión estratégica: un enfoque basado en las capacidades distintivas. Revista Ingeniería Industrial, No. 1, La Habana 1999 (p. 5).

• 4.  ________. Como ligar la estrategia de Recursos Humanos a las estrategias de las empresas. I Encuentro de Gestión de Recursos Humanos, La Habana 1998.

• 5.  Mintzberg, H. and Quinn, J. El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, SA., México 1993.

Trabajo realizado y enviado por:

Reydel Peña Nieves

Maestría en Administración de Negocios (MBA) e Ingeniero Industrial

Universidad Central de Las Villas (UCLV) 2002

Villa Clara

Cuba

© Reydel Peña Nieves, 2009.