Personnel management III

Introducción

El contenido del presente ensayo "Personnel Management III", básicamente es producto de mi experiencia en mi accionar en el desempeño de cargos operativos, gerenciales y de consultoría en empresas y organizaciones, hondureñas como transnacionales, desde noviembre de 1965.

Pongo a la disposición de las empresas los conceptos, políticas, formularios, y otros aquí mostrados, en el entendido que su aplicación deberá ser meticulosamente ambientado a cada empresa en particular, por sus giros comerciales, ubicación y ámbito de aplicación.

Naturalmente, estoy a la disposición de los ejecutivos, que eventualmente pudiera ser objeto de alguna contratación como Consultor en desarrollo organizacional y en la gestión del talento humano.

CAPÍTULO I

Auditoría administrativa

La Auditoría Administrativa, como tal, consiste en efectuar una serie de revisiones, si no exhaustivas, por lo menos en una buena parte que sea por demás representativa de los casos que normalmente son de actuación periódica en todas las áreas que conforman el Área de Recursos Humanos.

Así como existe la auditoría tradicional en el área de las finanzas, puede haber auditoría en las áreas de producción, almacenes, ventas y otros, así pues tenemos la auditoría administrativa para el área de recursos humanos.

La metodología a emplear, nos ayuda a estudiar, analizar y evaluar las fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades en el área de recursos humanos; por consiguiente nos sirve de instrumento para analizar y evaluar el entorno de la empresa o institución, sus bases legales, la organización, estructuras, políticas planes, programas, sistemas y controles, partiendo de la naturaleza del área de recursos humanos.

a) Formulario.

A continuación se detalla los intereses que se evalúan, por medio de preguntas puntuales, en los que la mayoría de los casos, servirá para ahondar en algunas áreas. Recordemos que el investigador debe levantar su propia información, para su posterior análisis, evaluación y elaboración del informe, con sus conclusiones y recomendaciones:

1) Datos Generales de la Empresa; 2) Información General del Área; 3) Planes y Objetivos; 4) Estructura Orgánica; 5) Planeación; 6) Programas; 7) Presupuestos; 8) Control; 9) Políticas, Sistemas y Procedimientos; 10) Personal del Departamento; 11) Disposiciones Generales y Recursos Físicos; 12) Operaciones y Métodos de Control; 13) Procedimientos de Contratación; 14) Administración de Sueldos y Salarios; 15) Beneficios; 16) Relaciones Laborales; 17) Capacitación y Desarrollo; 18) Seguridad Industrial e Higiene; 19) Reportes; 20) Planillas; 21) Cuentas por Cobrar a Empleados.

A continuación, mostramos un ejemplo de cuestionamientos que contienen los numerales anteriores:

b) Informe. Conclusiones. Recomendaciones.

Como todo Informe a la Gerencia General, ésta debe presentarse en forma puntual. A continuación algunos aspectos de un informe específicamente de carácter organizacional:

"ANTECEDENTES: La Empresa, es una institución dedicada a la microfinanzas, autorizada para operar bajo la Ley de las Organizaciones Privadas de Desarrollo que se dedican a actividades financieras (Ley OPDF). Además de autorizarla para que realice operaciones de crédito, mediante la Ley OPDF, a través de la CNBS, también faculta a La Empresa para que ofrezca el servicio de captación de ahorros, bajo los términos especificados por dicha Ley y su Reglamento宼/font>

OBJETIVO GENERAL: Fortalecer institucionalmente a La Empresa mediante la creación del área de recursos humanos, frente al nuevo proceso de regulación, que implica una nueva estructura organizacional y ampliación del área geográfica de influencia宼/font>

DIAGNÓSTICO: Bajo esta premisa, el Consultor ha obtenido información proporcionada directamente con funcionarios de la Organización, vale decir, con el Gerente General, con el Gerente de Operaciones y con el Oficial de Enlace del Proyecto La Empresa/BID, 弯font>

CONCLUSIONES: Dada la cantidad de funciones que actualmente desempeña el Gerente de Operaciones, de frente a la proyección de La Empresa en su crecimiento organizacional, como de consecución de recursos, inversiones y recuperaciones de los créditos, las funciones estrictamente financieras, deberán ser manejadas弢>

RECOMENDACIONES: Conforme a lo planteado arriba, se muestra la Estructura Organizacional Propuesta, la cual le fue comentada anteriormente: 宼b>

Las funciones que le competen a cada una de las áreas, serán descritas en el Manual de Funciones; y las funciones adscritas a los cargos de la Organización, se describirán en el Manual de Descripciones de Cargos y Perfiles妱uot;

CAPÍTULO II

Clima laboral

La cultura organizacional, es decir, esas formas particulares de cada empresa de hacer las cosas, se refleja en la forma de ver, pensar y actuar de los empleados de la organización. Representa aquello en lo que creen y en lo que valoran. Los cambios que se introducen en la cultura organizacional, se reflejan en el clima laboral de la empresa. Por ello es conveniente, de manera periódica, medir el clima de las empresas, ya que por este medio tenemos la percepción de los empleados acerca de cómo la cultura les afecta.

La investigación, el análisis, la interpretación de los datos obtenidos es muy importante para detectar el clima laboral o clima organizacional, para conocer de primera mano cuál es el sentir y pensar de los colaboradores de una empresa o institución; sobre todo, cuando es de tamaño considerable, no digamos cuando es una empresa grande, con sucursales, con operaciones en uno o varios países y cuyos colaboradores son heterogéneos, o sea, está integrado por una gama de profesiones, oficios, administrativos, operativos, etc. todo esto lo hace vulnerable a deteriorarse, no porque además, su situación financiera sea bonancible, sino que no sabemos qué motivos afecta al personal, en diversos órdenes, por ejemplo:

a) Formulario.

Las preguntas del formulario están agrupadas en nueve elementos o campos: Liderazgo, Motivación, Comunicación, Toma de Decisiones, Planes y Objetivos, Ambiente de Trabajo, Cambio Organizacional, Capacitación y Desarrollo y Equipo e Instalaciones.

El formulario fue estructurado con 100 preguntas, siendo las últimas tres para control del Consultor. Para cada pregunta se mostró cinco opciones de aceptación. Al final del cuestionario, se incluyó un espacio para comentarios abiertos con respecto a cuatro temas: Sobre su Empleo. Sobre su Jefe Inmediato. Sobre la Empresa. Otros. A continuación, se muestran algunas partes de la:

"ENCUESTA SOBRE CLIMA LABORAL

Este cuestionario contiene una serie de afirmaciones referidas a La Empresa que le ofrece una oportunidad de expresar lo que usted piensa acerca de ella y su empleo. Su cuestionario es ANÓNIMO, es decir que NO debe escribir su nombre ni firmarlo y NO se le mostrará a su jefe inmediato, ni a ningún ejecutivo; por lo que puede dar sus respuestas con toda franqueza. Este es un empeño honesto por conocer qué piensan de verdad los empleados de La Empresa, con el propósito de que se fortalezcan las políticas institucionales y las relaciones con el personal.

PRIMERA PARTE

INSTRUCCIONES: Marque con (x) en una sola casilla para cada frase, indicando si está: "De Acuerdo", "Muy de Acuerdo", "Muy en Desacuerdo", "En Desacuerdo" o "No Se" respecto a ella.

SEGUNDA PARTE

INSTRUCCIONES: Si usted desea formular sugerencias o críticas adicionales a sus respuestas de la primera parte, puede servirse del espacio que sigue. Sus comentarios serán transcritos e incluidos en el informe con los resultados de la presente encuesta, pero estos formularios jamás serán vistos por ningún Jefe o Ejecutivo de La Empresa. No escriba nada si no lo desea.

COMENTARIOS ADICIONALES SOBRE SU EMPLEO. COMENTARIOS ADICIONALES SOBRE SU JEFE INMEDIATO. COMENTARIOS ADICIONALES SOBRE LA EMPRESA COMO INSTITUCIÓN. CUALQUIER OTRO COMENTARIO QUE DESEE EXPRESAR"

b) Informe. Conclusiones. Recomendaciones.

Debe señalarse que la administración de la cultura y el clima, como responsabilidades gerenciales, es relativamente nueva y en Honduras lo es aún más.

Hasta hace no muchos años, las organizaciones eran consideradas simplemente como un medio racional con el cual coordinar y controlar a un grupo de personas. La evidencia y la evolución de las ciencias del comportamiento, ha probado que las organizaciones son entes mucho más complejos.

En seguida, un ejemplo de Informe:

"Resultados de la Encuesta. Los resultados de la encuesta permitirán a la Gerencia General de La Empresa: Diagnosticar el Clima Global de la Institución, así como subclimas por región y/o grupo ocupacional cuando ello es posible弯font>

Metodología. A continuación se detallan los pasos seguidos en el desarrollo de esta encuesta: Se proveyó al Gerente General de un formulario base, para que efectuara sus observaciones, ya sea incluyendo nuevas preguntas, modificando otras o eliminando algunas, permitiendo explorar algunos aspectos de la organización弯font>

Conclusiones. Tomando como referencia el análisis de los resultados, que afectan el clima laboral a nivel global, se presentan en orden de prioridades, las siguientes conclusiones: Explicar al personal la estructura organizacional de La Empresa.弯font>

Recomendaciones Generales de Planificación para Reorientar el Clima Organizacional. El desarrollo de un buen plan de acción para reorientar el clima, requiere de una labor cuidadosa de parte de las jefaturas de una empresa, de un…. Etapa I: Identificación Precisa de los Problemas堼b>Etapa II: Análisis de las Causas que Contribuyen al Problema堼b>Etapa III: Establecimiento de Prioridades堼b>Etapa IV: Desarrollo del Plan堼b>Etapa V: Definir Responsabilidades. Etapa VI: Seguimiento y Control妱uot;

CAPÍTULO III

Políticas de Recursos Humanos

Una Gerencia de Recursos Humanos bien organizada, cuenta con una serie de políticas, que regulan las relaciones de manera específica de los colaboradores con la Empresa. Todo dependerá cuán grande es la empresa, su giro comercial, cobertura nacional y/o internacional, cantidad de colaboradores permanentes, y otros elementos a considerar.

El objeto de las políticas es de ofrecer a los diferentes ejecutivos una visión más amplia de las normas y criterios que deben generalizarse y que a la vez sirvan para orientar y guiar a la Administración Superior y a los mandos en sus relaciones con los colaboradores. De un modo general, hay que intentar que las políticas cumplan los siguientes lineamientos:

• a) En primer lugar deben ser generalizadas, es decir, deben de ser uniformes en toda la organización. Los principios fundamentales tienen que ser aplicados en igual forma en todas las empresas.

• b) Deben darse a conocer a todo el personal o por lo menos a todos los que son responsables de velar por su cumplimiento.

• c) Estas políticas u orientaciones estarán de acuerdo con las leyes de entidades u organismos oficiales de cada país y estas mismas podrán ser ampliadas y reformadas conforme a criterios o sugerencias, que se presentan con alguna frecuencia.

• d)  La Gerencia de Recursos Humanos presentará las Políticas en un Manual de Procedimientos, que indicará la forma y/o secuencia de los pasos que se deben seguir en algunas de las políticas establecidas.

Para la presentación uniforme de una política, normalmente se usa la siguiente guía:

Presentamos a continuación, una serie enunciados de políticas, que como expresamos arriba, ayudan a preservar la presentación de informes, las fechas de presentación y otras condiciones que son necesarios establecer para efectos de control y verificación:

SEGURO DE AUTOMOVIL: La Empresa reconoce un 50% sobre el valor del seguro de vehículo a aquellos empleados que tienen que viajar o hacer uso de su vehículo en forma constante para el cumplimiento de sus labores, como personal ejecutivo, ventas, administrativo y técnico; financiándole el otro 50% y deduciéndole por planilla.

COMPENSACION POR USO DE VEHICULO: La Compañía reconoce una cantidad fija mensual al personal ejecutivo, ventas, administrativo y técnico, de acuerdo a un estimado del uso del vehículo particular en razón de las funciones y relaciones de su cargo.

Así existen otras políticas que, como mencionamos arriba, dependerá de la necesidad y justificación de ameriten promulgarlas, como por ejemplo: Empleados Temporales; Promociones, Transferencias y Cambios de Posición; Reducciones de Personal; Cese en el Empleo; Descripción de Puestos; Estructuras de Sueldos y Salarios; Despido; Conflicto Laboral; Ajuste de Sueldos y Salarios; Pago de Sueldos y Salarios; Viáticos; Comunicaciones; Gastos por Movilidad; Encuestas Salariales; y otros más.

CAPÍTULO IV

Manual de organización y descripción de funciones

Todas las empresas tienen desarrollados y los mantienen actualizados el "Manual de Organización y Descripción de Funciones", el cual contiene todas las descripciones de las distintas unidades que conforman dichas empresas; eventualmente por razón del crecimiento o fusión de unidades o porque se le modifique algunas unidades, éstas tendrán que ser actualizadas, para mostrar en cualquier momento la organización de la empresa. Veamos el siguiente ejemplo:

a) Formulario.

El formulario que nos servirá de base para obtener la información de base cuando se elabora el Manual, o se crean o modifiquen unidades, en razón de su crecimiento, podría ser el siguiente:

(TÍTULO DE LA UNIDAD)

(Código)

b) Organigramas.

La elaboración de un Organigrama estará en función de la Escritura de Constitución de la Empresa, luego del giro del negocio, después de las unidades que serán la característica de la empresa, veamos el ejemplo siguiente:

c) Descripción de las Unidades.

A continuación, un ejemplo de una Descripción de una Unidad:

CAPÍTULO V

Manual de descripción y perfil de cargos

Las empresas modernas, dentro del compendio de programas para la eficiente administración de sus recursos humanos, deben contar con un "Manual de Descripción y Perfil de Cargos", mediante el cual se derivarán otros programas de administración, por lo que es esencial mantener actualizado, conforme el desarrollo de la empresa.

El Manual en esencia, constituye la actualización de la Estructura Organizacional de la Empresa, las funciones y los requerimientos de los diferentes cargos, de acuerdo a las necesidades actuales de la Institución. Las descripciones tienen como base las funciones y responsabilidades de los cargos o puestos, sin tomar en cuenta las cualidades o condiciones personales de quienes los desempeñan. Así se llegó a la agrupación menor: la "clase de cargos" y que puede describirse como:

"Un grupo de cargos o cargo único, suficientemente similares en el tipo de trabajo y en el grado de responsabilidad, como para poder asignarles el mismo título, exigir a quienes los ocupen iguales o parecidos requisitos y aplicar rangos aproximados de remuneración, en condiciones análogas en el desempeño de los cargos; salvo los de aquellos cuyos niveles de desempeño superan con creces a sus colegas".

Es necesario recalcar el hecho de que el dinamismo de la administración trae consigo cambios constantes en los deberes y en el nivel de responsabilidad de algunos cargos, así como en el tipo de labores a realizar. Muchas circunstancias pueden provocar tales cambios. Una de ellas podría ser el deseo de un jefe de variar la estructura de su dependencia. La descripción o descripciones involucradas, en todas esas ocasiones, lejos de constituir un obstáculo, tiene que convertirse en un instrumento de ayuda. Por eso se dice que la descripción no es un fin por sí mismo, sino que un medio para alcanzar un fin prefijado.

En conclusión, en este caso, es servir de instrumento para la organización, para el reclutamiento, la selección de personal, la remuneración, la capacitación y para todos los otros fines importantes de la administración, los cuales están a su vez, subordinados al gran fin superior de "garantizar la eficiencia de la administración en la Empresa".

Finalmente, podemos afirmar que la descripción y perfil de cargos, es el instrumento administrativo que contiene por escrito, en forma clara y sistemática, la información completa que describe con objetividad los elementos más importantes que constituyen el trabajo, responsabilidad y conjunto de actividades propias de cada puesto en la Empresa.

Al contar con descripciones completas y objetivas, será más fácil comprender cada trabajo y su importancia para la Empresa. Se elaborarán descripciones de puestos, en cualquiera de los siguientes casos:

Todas las descripciones de puestos deberán remitirse a la Jefatura de Recursos Humanos, por el Jefe Inmediato del puesto, para que el Jefe de Recursos Humanos convoque al Comité de Valuación de Puestos y se efectúe el análisis y la valuación correspondiente.

a) Formulario.

A continuación ilustramos con un ejemplo del formulario de descripción de cargos:

b) Descripciones.

Las descripciones no tienen por fin limitar las funciones que se ejecutan en los diferentes puestos. Tampoco debe creerse que por haber sido asignado un cargo a una clase determinada, quien lo desempeña deberá ceñirse estrictamente a lo que la descripción de esa clase indica. Si así fuera, se estaría interviniendo en forma negativa en la organización interna de la Institución.

El Manual de Descripciones, tiene, entre otros, los siguientes usos:

Para los Jefes: a) Por la lectura de las descripciones de cargos, saber el tipo de funciones a desempeñar cuando ocurran vacantes, o cuando fueren creados nuevos puestos en sus unidades, a fin de elaborar adecuadamente las respectivas solicitudes de personal. b) Comprobar si las modificaciones en las funciones y responsabilidades de los puestos, pueden determinar cambios en la valuación. c) Comprobar la eficiencia de la labor de sus subalternos y así estar mejor capacitados para efectuar una correcta evaluación de méritos. d) Aplicar con propiedad la política de ascensos, promociones y aumentos de sueldos. e) Efectuar con base las posibles reestructuraciones de sus unidades, con el objeto de adecuar las necesidades de personal a los planes de trabajo.

Para los Empleados: a) Saber a qué cargos o puestos, de la misma naturaleza del que ocupan o de otra, pueden aspirar a desempeñar. b) Cerciorarse que las funciones y responsabilidades del puesto que ocupan, corresponden a los descritos en la clase a la cual está asignado; en caso contrario solicitar las reasignaciones que procedan.

CAPÍTULO VI

Política de reclutamiento. Selección. Contratación. Inducción

La correcta aplicación de esta política, debe mantenerse desde el primer momento que da inicio con el requerimiento de personal. Esta es la entrada de los futuros colaboradores a la empresa; por lo tanto comienza la relación empleado-empresa. Esta política la muestro en forma sucinta, en la siguiente forma:

CAPÍTULO VII

Política de sueldos y salarios

Sin lugar a dudas, la administración de los sueldos y salarios de una empresa, es una de función por demás compleja como delicada; pues se trata de la satisfacción de parte de la empresa a sus colaboradores. Por eso al establecer una política, debe ser elaborada tomando en cuenta una gran variedad de factores, que conjugados lleven a satisfacer una de las necesidades más importantes para cualquier persona, pues se trata de llenar sus expectativas de vida y la mayoría de los casos, a las de su familia.

El sistema de compensación deberá estar integrado de la siguiente manera: a) En cuanto a su equidad interna: b) Descripciones y Perfiles de Cargos. En cuanto a su competitividad externa: a) Encuestas de Compensaciones y Beneficios; y, b) Estudios de incremento en el costo de vida. Una vez que se haya hecho lo necesario para determinar las bases de la equidad interna y la competitividad externa, la empresa dictará la política de sueldos que mejor satisfaga sus necesidades, de acuerdo a lo que espera lograr y a su situación económica. Veamos una política de sueldos y sus objetivos que debe alcanzar:

Con los documentos que incluimos a continuación, no pretendemos cubrir todos los aspectos que complementan la administración de los sueldos en una empresa; nos bastará mostrar los principales documentos para formarnos la idea de lo complejo y especial de que trata esta parte de la administración de los recursos humanos, en su afán de ser justos y equitativos con todos sus colaboradores.

a) Manuales de Valuación de Cargos

El Manual de Valuación de Cargos arriba expuesto, es el que recomiendo utilizar en cualquier empresa, es el denominado Sistema de Valuación Mercer, pues su aplicación es sencilla y lo va condicionando en la determinación de los niveles jerárquicos por su aplicación numérica. Sabemos que cualquier método que se utilice, pues existentes muchos, lo que se busca es la gradación de los diferentes cargos que existen en una empresa, desde el nivel más alto al más bajo (normalmente es el del Gerente General y el del Conserje, respectivamente).

Con la aplicación de este método de valuación, he logrado ambientarlo a nuestro ambiente, sobre todo en lo relacionado con la ponderación de los determinantes.

b) Boletas de Valuación.

La imagen de arriba ilustra una parte de la Boleta de Valuación, en la cual se adquiere la valuación El manejo por parte de los miembros del Comité de Valuación, les facilita su administración, ya que he construido una especie de plataforma, en la cual se va marcando y aparece la valuación en la boleta automáticamente. Por medio de un proyector de computadora, a la vez se va reflejando en una pantalla y todos los miembros no tienen que escribir en ningún papel, logrando un consenso en las valuaciones, de forma inmediata.

c) Tablas de Niveles de Cargos.

El reflejo de la Tabla de Niveles, al finalizar la etapa de la valuación, esta nos permitirá apreciar en su conjunto toda la gama de puestos de acuerdo con los grados obtenidos; esto nos permitirá efectuar los ajustes que tal vez sean necesarios efectuar, porque tal vez se considera que un puesto debe estar más abajo o más arriba de algún otro, lo que nos permitirá revisar la valuación, si la modificamos o la ratificamos.

d) Encuestas Salariales y Beneficios.

Cuando una empresa tiene los medios y recursos para levantar una encuesta de sueldos y beneficios, que pueda compararse en su mismo giro comercial básicamente, o solo con una parte de su planilla, que bueno que pueda llevarla a cabo. El levantar una encuesta, se tenemos que seguir algunos pasos importantes, primero debemos determinar las empresas con las cuales deseamos compararnos, tomando en cuenta su liderazgo y posicionamiento nacional y/o internacional, luego elaborar el cuestionario que contendrá las posiciones a encuestar, los beneficios y sus modalidades de aplicación en cada empresa; debe estudiar y analizarse, sobre todo en la redacción de las preguntas.

Ahora, y esta es la parte crucial, enviar una nota solicitando la colaboración de las empresas. Normalmente la nota va dirigida al ejecutivo más alto de la empresa, por cuanto se trata de obtener información muy confidencial, y la mayoría son muy celosas para divulgar esa clase de información. En la misma nota debe expresarse que se compartirá los resultados en forma global, con una identificación también confidencial para cada empresa.

Importante es contar con el personal experimentado en esta clase de encuestas, porque al momento de levantar la información, se debe mostrar profesionalismo al solicitarla, como posteriormente al estudiar, analizar, presentar los resultados de tal manera que las empresas a quien se les enviará, muestren su conformidad y cuando se les solicite de nuevo su colaboración, se muestren entusiasmados en participar.

Asimismo, la empresa podrá tomar la decisión de participar en un estudio/encuesta de sueldo, o comprar un estudio que elaboran algunas compañías especializadas.

e) Estructuras de Sueldos.

Las Estructuras de Sueldos constituyen un instrumento muy importante en la administración de recursos humanos, pues es una guía al momento de autorizar un nuevo sueldo a los colaboradores en un momento determinado, desde el ingreso a la empresa y luego las promociones a lo largo de su estancia en la empresa.