Modelo de competitividad global de la industria de piel de cocodrilo Moreletii (Presentación PowerPoint)

INTRODUCCIÓN Existen factores que influyen en la gestión de las empresas, permitiendo que sean más productivas y logren establecerse con éxito en el mercado laboral. En otras palabras, que sean competitivas. El objetivo de este estudio, es elaborar un modelo de competitividad global que muestre los indicadores de competitividad de la empresa Cocodrilos Mexicanos, S.A. de C.V. (COCOMEX).

En este capítulo se observa que la competitividad surge de la articulación, simbiosis y sinergias que se gestan entre los elementos de la economía industrial con los sociológicos, políticos y las innovaciones de las empresas CAPÍTULO I. ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO

SECCION I. ANTECEDENTES HISTÓRICOS Mercantilistas La visión mercantilista de la competitividad visualiza maximizar las exportaciones netas o la balanza comercial con el exterior. Adam Smith La riqueza de una nación depende de los ingresos de las personas en el país y lo que pueden consumir.

Las cuatro razones específicas por las que un país podría ganar con el comercio, según Smith:

David Ricardo Aun cuando una nación sea menos competitiva o eficiente que otra en la producción de mercancías, existe todavía la posibilidad de que se dé el comercio mutuamente. Heckscher-Ohlin si el trabajo fuese el único factor de producción entonces la ventaja comparativa podría surgir únicamente de las diferencias internacionales en la productividad del trabajo.

Michael Porter y Otros El marco en que se desarrollan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos: Condiciones de los Factores, Condiciones de la Demanda, Sectores Conexos y de Apoyo; y Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Empresas.

SECCION II. ANTECEDENTES CONCEPTUALES 1) Bases del análisis La productividad de los recursos humanos determina sus salarios, mientras que la productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que consigue para sus poseedores

2) Competitividad Global El Informe de Competitividad Global del Foro Económico Mundial emplea dos enfoques distintos pero complementarios para el análisis de la competitividad: 1. El Índice de Competitividad para el Crecimiento 2. El Índice de Competitividad para los Negocios

SECCION III. ANÁLISIS BÁSICO DE COMPETITIVIDAD 1) El Índice de Competitividad para los Negocios a) Operaciones y Estrategias de las Empresas b) Ambiente Nacional de Negocios 1) Infraestructura física 2) Infraestructura Administrativa 3) Recursos humanos 4) Infraestructura tecnológica 5) Mercados de capital

2) El Anuario de Competitividad Mundial del IMD Los factores de competitividad incluidos en el análisis del IMD son los siguientes Desempeño económico Eficiencia del sector privado Eficiencia del gobierno Infraestructura

SECCIÓN IV. DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA LOCAL

(Gp:) Fuente de Ventajas Competitivas Sostenibles (Gp:) Modelo Clásico de Ventajas Comparativas (Gp:) Avanzados (Gp:) Básico (Gp:) Diferenciación de Factores (Gp:) Generales (Gp:) Especializados

SECCIÓN V. VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO SECCIÓN I LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (factores externos)

Amenaza de entrada de nuevos competidores. Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo será muy grande y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado.

La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios.

Poder de negociación de los proveedores Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo a su poder de negociación con quienes les suministran los insumos para la producción de sus bienes.

Poder de negociación de los compradores La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de negociación que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

SECCIÓN II LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS (factores internos)

El objetivo de la estrategia de liderazgo en costos como potencial, es la de ofrecer productos o servicios al menor costo de la industria. Estrategia de liderazgo en costos Estrategia de diferenciación Consiste en producir o vender productos considerados únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de los de la competencia

Estrategia de enfoque Consiste en concentrarse en un segmento específico del mercado; es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores dentro del mercado total que existe para los productos

SECCIÓN III LA CADENA DE VALOR La cadena de valor genérica

SECCIÓN IV EL DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA El perfeccionamiento en una economía es el avance hacia fuentes de ventaja competitiva más evolucionadas y hacia posiciones en segmentos y sectores de mayor productividad, tal proceso sirve de base para un rápido crecimiento de la productividad general.

El principal rasgo de las naciones en esta etapa es que todas sus industrias internacionalmente exitosas de la nación obtienen su ventaja de forma casi exclusiva de los factores básicos de la producción, sean estos recursos naturales, condiciones climáticas favorables para ciertos cultivos, o una fuerza de trabajo semicualificada abundante y barata. En esta etapa, en las dotaciones de factores de la nación siguen prevaleciendo los que son generalizados. Pero, aunque las empresas aún mantienen ventajas competitivas en los costos de los factores básicos, esas ventajas se amplían para incluir factores de bajo costo pero más avanzados Los factores (dotación) como impulsores de la economía La inversión como impulsora de la economía

LA INNOVACIÓN COMO IMPULSORA DE LA ECONOMÍA

Esta es una etapa declinante. La fuerza motriz en una economía impulsada por la riqueza; es la riqueza que ya se ha conseguido, una economía impulsada por la antigua riqueza no es capaz de mantener su prosperidad. LA RIQUEZA COMO IMPULSORA DE LA ECONOMÍA

SECCION V EL PROCESO DEL DESARROLLO ECONOMICO NACIONAL (factores locales) Cada nación pasa por su propio y exclusivo proceso de desarrollo. La combinación de sectores y la trayectoria por la que la economía pasa (o no pasa) a través de estas etapas son reflejo de las circunstancias singulares de cada país con relación al “diamante”.

SECCIÓN VI ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro, cada una de ellas tiene un nombre específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:

SECCION VII MÁS ALLÁ DE LA COMPETITIVIDAD Algunos autores como Jorg Meyer – Stamer, Messner Dirk et al, desarrollaron el concepto de Competitividad Sistémica en contraposición directa al elaborado por Michael Porter. Explican el concepto de Competitividad Sistémica, el cual consiste en que un desarrollo industrial exitoso no se logra por medio de factores en el nivel micro de las empresas y macro de condiciones económicas, sino que también se necesitan aplicar medidas específicas por parte del gobierno e instituciones no gubernamentales encaminadas a fortalecer la competitividad de las empresas.

CAPITULO III: APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX SECCION I: ANTECEDENTES La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V. (COCOMEX) inició operaciones el 21 de mayo de 1994, con una población  de 1,746 cocodrilos moreletii. El origen de la empresa COCOMEX es debido a la disolución y liquidación de la empresa Cocodrilos de Sinaloa, S.A., la cual se constituyó el 16 de Marzo de 1988 como persona moral. La misión de COCOMEX, es la producción de pieles de cocodrilos con alta calidad de exportación y su comercialización a precios competitivos en el mercado nacional e internacional, y contribuir a la repoblación de áreas donde el cocodrilo está en peligro de extinción.

SECCIÓN II. DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA COCOMEX Clasificación de categorías genéricas de factores para la empresa COCOMEX

2) Condiciones de la demanda Composición y calidad de la demanda interior: La demanda interior para los productos que produce y comercializa la empresa COCOMEX está integrada por la clase media alta y alta. La estructura segmentada de la demanda interior de la producción de la granja COCOMEX es la siguiente:

Sectores conexos y de apoyo

SECCIÓN III. VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO La variable casualidad ha influido en el desarrollo de la ventaja competitiva de la empresa COCOMEX, presionando a la empresa a desarrollar factores especializados y procesos innovativos en la producción por los siguientes acontecimientos:

CAPITULO III: APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX SECCIÓN I. IMPLEMENTACIÓN MÉTODO

Si la evaluación arroja 2.5 en una de las matrices de ponderación de los determinantes, indica que se encuentra en el promedio; es decir no es más ni menos competitiva que la gran mayoría de las empresas del sector. Una evaluación inferior a 2.5 quiere decir que la empresa no es competitiva en ese grupo de factores y debe implementar acciones de estrategia y/o operativas para mejorar esa situación.

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