El empoderamiento como nuevo paradigma de gestión del talento humano

2. ¿Pero qué es el empoderamiento?
3. ¿Cómo medirlo?
4. Estado actual del modelo de empoderamiento
5. Referencias bibliográficas

INTRODUCCIÓN

El siglo XX fue escenario de múltiples cambios a nivel organizacional marcado por guerras, depresiones económicas, etc, pero en esencia mantenía las mismas estructuras heredadas de las sucesivas revoluciones industriales en la cuales el individuo era considerado como un simple engranaje sustituible de la gran maquinaria de producción (Caro, 2001).

Este enfoque mecanicista demostró ser eficaz en los mercados relativamente aislados por los conflictos sucedidos en todas partes del mundo, pero giraba inconscientemente en la despersonalización de los empleados quienes cada vez perdían más la motivación y la satisfacción personal.

Su base estructural mostraba una jerarquía piramidal con un poder centralizado en unos pocos (mandos medios y altos) y con poca o nula participación del nivel inferior y en donde la comunicación fluía en un solo sentido (de arriba hacia abajo) aislando prácticamente a la fuerza laboral de la organización en si.

El descontento de los trabajadores no se hizo esperar y fue así como surgieron los movimientos gremiales y sindicales que promovían la necesidad de ser tratados como seres humanos y no como máquinas. Esta necesidad se vio reflejada en los bajos niveles de desempeño de los empleados que afectaban directamente las utilidades de las organizaciones las cuales notaron posteriormente que su personal no era sólo un instrumento o medio para lograr los objetivos sino su capital más importante y vital.

Es aquí donde nace el empoderamiento como nuevo paradigma de gestión del talento humano procurando insertar como miembros activos y con capacidad de decisión a todos y cada uno de los individuos que laboran en una organización descentralizando el poder y fomentando la comunicación en todas direcciones a la vez que aplana la estructura jerárquica haciéndola más eficiente y menos burocrática (Alhama, Alonso & Cuevas, 2001).

El panorama actual ha cambiado, si antes los mercados estaban relativamente aislados, hoy en día se vive en la era de la globalización en donde se observan fenómenos tales como la unión de mercados (por ejemplo, la Unión Económica Europea) lo que genera intrínsecamente una dinámica y permanente cambio de la mano con los avances tecnológicos y especialmente de las telecomunicaciones.

En la aldea global el conocimiento es poder y su valor con el transcurso del tiempo toma más auge por la alta competitividad de los mercados en los cuales el que se adapta primero a los cambios se mantiene y los que no, desaparecen. ¿Qué sería de una empresa que no está al tanto de los cambios del mercado?, ¿qué sería de una organización que no tiene acceso a la información pertinente al medio en el cual se desarrolla?

Si el mundo fuera estático podría seguir siendo exitoso por mucho tiempo, pero con el constante cambio social, económico y político las empresas que no se adaptan están destinadas a desaparecer. Lo anterior genera una diseminación en tiempo real del conocimiento por todo el mundo y las nuevas técnicas de gestión del talento humano no son la excepción.

¿Pero qué es el empoderamiento?

El empoderamiento es un proceso multidimensional de carácter social en donde el liderazgo, la comunicación y los grupos autodirigidos reemplazan la estructura piramidal mecanicista por una estructura más horizontal en donde la participación de todos y cada uno de los individuos dentro de un sistema forman parte activa del control del mismo con el fin de fomentar la riqueza y el potencial del capital humano que posteriormente se verá reflejado no solo en el individuo sino también en la comunidad en la cual se desempeña (Blanchard, Carlos & Randolph 1997).

Ahora bien, existen dos tipos de empoderamiento. El empoderamiento estructural de Kanter (1993 citado en Laschinger, Finegan, Shamian & Wilk, 2004; Yoon, 2001) que se centra en las condiciones en el ambiente de trabajo tales como la variedad, autonomía, carga de trabajo, soporte de la organización y posición dentro de la empresa; estas constituyen las características estructurales del empleo. Las variaciones de dichas condiciones se traducen en una forma de satisfacción laboral, pero dejan a un lado la percepción que el trabajador tiene de dichas variaciones en las condiciones ambientales.

Es aquí donde Spreitzer (1995 citado en Laschinger et al. 2004) abre campo al empoderamiento psicológico definido como la interpretación mental de cada individuo a las cambios estructurales del ambiente de trabajo. Dichas interpretaciones generan cuatro dimensiones (Spreitzer, 1996 citado en Menon, 1999; Conger & Kanungo, 1988 citados en Leach, Wall & Jackson, 2003): a) el significado que supone una congruencia entre las creencias de un empleado, valores, conductas y los requerimientos del empleo; b) la competencia que hace referencia a confiar en las habilidades en el desempeño del empleo; c) la autodeterminación que se refiere a los sentimientos de control sobre el trabajo y d) el impacto que se define como el sentido de ser capaz de influenciar importantes resultados en conjunto con la organización.

La idea general del empoderamiento es la complementación de los dos tipos ya que para analizar el proceso se necesita saber si existen o no condiciones favorables para un ambiente empoderado y además la forma como los empleados perciben dichas condiciones.

Este proceso de empoderar inicia (Blanchard, Carlos & Randolph 1997), estimulando el liderazgo de los mandos intermedios de la organización para cumplan un papel de guías hacía los objetivos de la empresa y no de supervisores del cumplimiento de los mismos (Covey, 1996).

Posteriormente se debe compartir la información con todos los empleados para aprovechar al máximo el capital humano y permitirles entender la situación actual en términos claros, crear confianza en toda la organización, acabar con el modo de pensar jerárquico tradicional, ayudar a las personas a ser más responsables y a su vez estimularlos para actuar como si fueran dueñas de la empresa.

Después de cumplir con la anterior etapa, se comienza a generar la autonomía mediante fronteras. En este paso los trabajadores se basan en la información compartida para tomar sus propias decisiones sin perder de vista la misión y la visión de la empresa, retroalimentándose ellos mismos y trazándose metas específicas para cumplir con su papel.

Finalmente como último paso la organización debe reemplazar la jerarquía piramidal con equipos autodirigidos que gozan de cierta autonomía y para esto todos tienen que entrenarse en destrezas de equipo y recibir un compromiso y apoyo de la gerencia.