Según César A. León Valdés; en el año de 1992, los profesores de la Universidad de Harvard, Robert Kaplan y David Norton, dieron a conocer un método de gerencia y control, al cuál bautizaron con el nombre de "The Balanced Scorecard" y mediante el cuál buscaron integrar en un solo procedimiento tanto los factores financieros como los no financieros obtenidos en desarrollo de la operación de una empresa, con el propósito de lograr alcanzar, por parte de los directivos, una rápida pero integral visión de la marcha de los negocios. Su filosofía parte del principio de que la estrategia y la visión de una organización pueden ser enlazadas a cuatro medidas de desempeño, cuyo comportamiento permitirá evaluar la forma como se están cumpliendo los objetivos incorporados en dichas variables. Las medidas de desempeño formuladas por Kaplan y Norton en su modelo Balanced Scorecard son:
Resultados Financieros: Los indicadores financieros son un objetivo final, dentro del modelo Balanced Scorecard, que deben ser complementados con otra clase de medidas, de tal manera que se pueda mejorar el desempeño operativo del ente. La perspectiva financiera del modelo busca responder a la pregunta de cómo los accionistas e inversionistas en general ven a la empresa y si los objetivos fijados son adecuados, de acuerdo a las expectativas en cuanto a crecimiento, utilidades, retorno de la inversión y eficiencia en el uso de los activos, entre los más comunes. La perspectiva financiera del Balanced Scorecard busca la maximización de los siguientes resultados y variables: valor agregado, ingresos, diversificación de fuentes, eficiencia operativa y un uso más adecuado del capital.
Satisfacción del cliente: Mediante la identificación de los valores relacionados con los clientes vinculados a la empresa puede mejorarse su capacidad competitiva. Por tal motivo, ante todo debe definirse las medidas de calidad y valor del segmento del mercado en el cuál se tiene presencia, para luego emplear medidas tales como indicadores de imagen y presencia, calidad de la relación con los clientes y atributos de los productos o servicios. Así mismo, existe otra clase de indicadores que califican el efecto de la oferta de bienes y servicios ante los clientes de la empresa, tales como cuota de mercado, nivel de lealtad y satisfacción de clientes, reclamos resueltos entre el total presentado, desviaciones en acuerdos de servicios, entre otros.
Procesos internos: Bajo ésta perspectiva se reúnen procesos tales como innovación, operación y servicio de posventa, para lo cuál se acude a indicadores relacionados con dichas actividades, como lo pueden ser el porcentaje de productos nuevos lanzados al mercado o de productos registrados, en el primer caso, o razones de costos, calidad, tiempos y flexibilidad en los procesos, en cuanto a la operación se refiere y, finalmente, el servicio de posventa puede ser evaluado mediante el análisis del costo de reparaciones o el tiempo de respuesta, entre los más utilizados.
Innovación, satisfacción y competencias de empleados: La categoría referente a empleados es clasificada por los autores en capacidad y competencia del personal, cuyo desempeño se mide, por ejemplo, a través de indicadores de satisfacción, productividad o requerimientos de formación; sistemas de información, calificados por niveles de registros de patentes, marcas y derechos y desarrollo de software propio, entre otros; y cultura, clima y motivación para el aprendizaje y la acción, con indicadores que señalen los niveles de iniciativas propuestas por el personal, capacidad de trabajar en equipo y sincronización con las estrategias, misión y visión de la empresa.
Beneficios del Balanced Scorecard: Dentro de la gama de beneficios que se pueden obtener con la implementación de un modelo de Balanced Scorecard destacan: 1. Medio ideal para comunicar la visión y la estrategia de la organización; 2. Permite traducir objetivos, políticas y planes estratégicos en medidas en medidas independientes de rendimiento y productividad; 3. Otorga a los empleados la oportunidad de contribuir al logro de los objetivos establecidos; 4. Conecta los procesos desarrollados con los resultados obtenidos; 5. Identifica los recursos requeridos para alcanzar los objetivos propuestos; y 6. Maximiza los niveles de servicio y calidad a clientes internos y externos.
Visión y estrategia: Este es el punto inicial, del cuál depende no sólo el éxito o fracaso de un plan Balanced Scorecard sino también el futuro de la organización misma. Es, en consecuencia, el reto número uno al cual debe enfrentarse la alta dirección de la empresa. En tanto que la estrategia está compuesta por una serie de pasos y medios para alcanzar unas metas u objetivos, la visión es el objetivo en sí mismo, a mediano y largo plazo.
Definición de indicadores: Es también una parte delicada del proceso de implementación del modelo, por cuanto se puede incurrir en extremos en la definición de los indicadores que habrán de servir para la medida del desempeño de la compañía, en los cuatro frentes más atrás explicados. Como ya se mencionó un modelo de Balanced Scorecard reúne indicadores financieros (de pasado) con indicadores de gestión o actuación (de futuro), motivo por el cuál es aconsejable una óptima mezcla entre ambas clases de razones, con el propósito de comprender la forma de obtener los resultados esperados y los medios para lograrlo.
De acuerdo a Kaplan y Norton, el número de indicadores para cada una de las perspectivas o bloques en que se divide el proceso, no debe superar el número de siete, para poder alcanzar un mayor grado de control y de certeza en los resultados. Se sugiere, de otra parte, que los objetivos sobre los cuales se basarán las estrategias se redacten en términos cuantificables y en función de una o más de las siguientes variables: calidad, tiempo, costo o gasto, ahorros, cantidad, porcentaje de satisfacción y proporción de cumplimiento. Una vez acordados los objetivos y, por lo tanto, consensual izada la visión y las estrategias y, así mismo, definidos los indicadores, se puede proceder a la implementación de la herramienta, lo cuál puede hacerse a partir de dos puntos de vista: a) bajo un modelo de control y seguimiento, aconsejable para organizaciones con experiencia en la determinación de las tres variables claves del proceso (visión, estrategias e indicadores), pues su evaluación se puede adelantar bajo la metodología de análisis por excepción, que permitirá concentrarse en aquellos aspectos importantes que se desván de los objetivos propuestos; b) con un modelo de aprendizaje organizativo y comunicativo, que debe ser el seguido por aquellas empresas en las cuales no se ha presentado consenso alrededor de los objetivos o que se encuentra en crecimiento o que desea explotar el potencial creativo de sus empleados, ya que bajo ésta perspectiva los resultados arrojados por los indicadores adoptados permitirán adecuar los aspectos que se estén alejando de las metas deseadas, por lo que los responsables del modelo deben estar permanentemente redireccionándolo en todos sus aspectos, lo que no ocurre con el modelo de control donde sólo se toma acciones sobre asuntos muy puntuales.
El feedback o retroalimentación es uno de los aspectos más importantes del modelo de Balance Scorecard porque permite comprobar las hipótesis sobre las cuales se diseñaron las estrategias y se montó la visión de la compañía. Los resultados obtenidos en éste paso permiten corregir los problemas detectados, lo cuál puede hacerse bajo dos modalidades: 1. feedback de un bucle, que corresponde a la corrección inmediata de las desviaciones observadas, pero sin modificar los objetivos o las estrategias; y 2. feedback de dos bucles, que induce a pensar en modificar las bases sobre las cuales se construyeron tanto las estrategias como la visión de la organización.
Como ha podido observarse a lo largo de la explicación planteada, alrededor del modelo de Balanced Scorecard, existen muchas similitudes entre el proceso así definido y los elementos teóricos que se toman al inicio de la implementación de un plan estratégico que incluya la elaboración de presupuestos de mediano y de largo plazo. Por tal motivo, tanto allí como aquí es común incurrir en errores tales como los que se enuncian a continuación:
Falta de claridad en la visión y la misión: El primero de éstos conceptos se refiere a los objetivos de largo plazo de la organización; es decir, la identificación del lugar y la posición que desea ocupar en el futuro, tanto dentro de la sociedad como en su segmento de mercado. La misión, por su parte, hace referencia a los propósitos que impulsaron la creación de los servicios y a cuales necesidades pretende satisfacer; en cierta medida corresponde al credo de una compañía. No ser congruentes en la definición de objetivos: Los objetivos de la empresa, aunque son definidos y determinados por la alta dirección, no pueden verse de manera aislada, sin atender los objetivos de las distintas áreas funcionales del ente y estos últimos no pueden dejar de tener en cuenta los objetivos y propósitos de los empleados.
Subjetividad en la definición de indicadores: Todas las medidas de resultados alcanzados deben ser perfectamente definidos en términos numéricos, de tal manera que se puedan cuantificar los indicadores elegidos, de una manera clara y contundente. No es lo mismo decir, por ejemplo, "En el próximo año se aumentarán las ventas" que afirmar "En el próximo año las ventas se incrementarán en un 20 por ciento, respecto del último período".
Objetivos inalcanzables o poco realistas: Los objetivos propuestos por la alta dirección y coordinados con las áreas y el personal de la empresa deben estar al alcance de las posibilidades de la empresa y aunque se debe ser optimista y, algunas veces, audaces, no se logrará nada si las metas fijadas para el modelo Balanced Scorecard se extralimitan y quedan por fuera de la capacidad operativa, financiera o de mercado de la organización.
Objetivos subvaluados: De igual manera, tampoco es útil fijar objetivos que de todas maneras se alcanzarían, aún si no se implementara una herramienta como la que se explica en el presente trabajo. Fijar metas de corto alcance sólo demuestra temor y pocos deseos de crecer empresarialmente.
Falta de compromiso: Un plan estratégico, como lo es Balanced Scorecard, requiere del compromiso y la aceptación total, tanto de directivos y ejecutivos como de los funcionarios de la compañía.
Falta de capacitación: Sin embargo, así exista total compromiso y entrega por parte de directivos y empleados, si no se capacita a unos y otros en la filosofía del sistema y en la importancia estratégica que él tiene para el ente, el plan sencillamente no funcionará. La capacitación al personal debe hacerse en todas las etapas de su implementación: inducción, implantación, seguimiento, control y retroalimentación.
Control de resultados: Como ha quedado explicado en éste documento, el modelo Balanced Scorecard está constituido por una serie de estrategias y sus correspondientes indicadores de medición, lo que señala la necesidad de evaluar periódicamente los resultados obtenidos frente a un registro fiable, como lo es el estado de resultados de la compañía.
No contar con documentación: Tanto los procesos claves en el desarrollo de la metodología como las estrategias, estudiadas y aprobadas, deben documentarse debidamente con evidencias escritas y cuantificaciones numéricas y estadísticas.
Finalmente, para una implementación exitosa del modelo Balanced Scorecard es recomendable sensibilizar a los diferentes componentes de la organización en el uso y aplicación de algunos instrumentos de administración, como lo son: conocimiento y uso de herramientas básicas de calidad; empleo de diagramas de flujo para procesos y secuencias lógicas; auditoría de calidad; trabajo en equipo y estrategias de comunicación efectiva, entre otras.
Según Luis Ramón Carazo; durante la última década, las empresas e instituciones de todo el mundo han luchado por adaptarse. Cada nuevo cambio demanda medir el desempeño a través de algunas preguntas fundamentales, como: ¿Qué impulsa el crecimiento del rendimiento del negocio?. ¿Estamos ganando o perdiendo mercado?. ¿Cómo ligamos nuestros productos o servicios a los deseos de los clientes?. ¿Cómo nuestro sistema de costos enfatiza el análisis de rentabilidad por producto o por servicio?. ¿Qué piensan nuestros clientes de nuestra calidad?. ¿Cómo costeamos los procesos de negocio?. ¿Cuánto tiempo tardamos en impulsar nuevos productos o servicios?. ¿Cómo creamos un buen clima organizacional y cómo lo mantenemos?. ¿Qué grado de automatización alcanzamos?. ¿Qué grado de innovación poseemos?
En la práctica, la medición se concentra en la información financiera, pocas empresas en el mundo has instalado un método que abarque más allá de la perspectiva económica y que contemple otras posturas, como la de los clientes, los procesos, el uso de la tecnología, los recursos humanos y el mercado.
Desde hace años, Grupo Nacional Provincial (GNP), parte de Grupo Bal -uno de los conglomerados empresariales más importantes y diversificados de México, líder en seguros, pensiones y servicios de salud– entre otras empresas e instituciones en el mundo, utiliza como herramienta fundamental en su sistema de gestión el Balanced Scorecard, para responder al reto de optimizar su trabajo estratégico.
El Balanced Scorecard es la herramienta que ordena, traduce y organiza los objetivos y planes estratégicos de una organización. En México, además de Grupo Bal, organizaciones como Consorcio Ara, Jugos del Valle, Arancia, y recientemente el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), han aplicado la metodología que se ha convertido en una práctica aceptada como útil para articular y desplegar la gestión estratégica en las organizaciones. El concepto rompe con el sistema tradicional de administración del presupuesto que sólo se concentra en el resultado financiero. Para contabilizar la estrategia, el Balanced Scorecard utiliza dos elementos: el Mapa de la Estrategia y el Tablero Balanceado.
El mapa de la estrategia es la representación visual de los objetivos más importantes de una organización, utilizando al menos cuatro perspectivas: Económica; Del cliente; Procesos internos; Aprendizaje y crecimiento.
Las perspectivas agrupan a los objetivos causa-efecto para lograr los objetivos, el mapa sirve para ordenarlos de manera comprensible. El tablero balanceado del Balanced Scorecard se construye con base en al menos cuatro perspectivas, e incluye los objetivos relatados en el mapa con medidores, metas y planes de acción. Los medidores son el valor de éxito o fracaso de un objetivo; las metas son los compromisos, y los planes de acción las claves para alcanzar las metas, entonces los "qué" son los objetivos y los "cómo" los planes de acción. La premisa es que la medición comunica los valores y las prioridades. La medición es la disciplina, la manera en que los resultados se comunican a la organización, si medimos el clima organizacional, la satisfacción del cliente, la excelencia de los procesos y el valor intrínseco de la empresa, se tendrá claro qué se está enfocando la organización al corto, mediano y largo plazos. Los planes de acción para convertirse en el productor de más bajo costo, la innovación, la satisfacción del cliente, la excelencia de los procesos y la alianza de negocios, se alinean y entienden en conjunto, no separadas e inconexas.
El Balanced Scorecard del más alto nivel –mapa de la estrategia y tablero balanceado– sirve para desplegar la estrategia en la empresa interna y la extendida: clientes, proveedores, accionistas y personal, lo cual facilita objetivos y planes estratégicos en común y responsabilidades compartidas. Para llevar a la práctica el Balanced Scorecard, es indispensable involucrar a los participantes desde el más alto nivel, y organizar el esfuerzo en equipo de trabajo.
En GNP, el Balanced Scorecard, de acuerdo con el Ing. Manuel Reta, facilitador del Programa de Creación de Valor y Director de Control de Gestión y Proyectos de GNP, "es un herramienta fundamental para apoyar la definición de los planes estratégicos. Nos ha permitido depurar la cartera de proyectos estratégicos, asegurando que la Dirección General a cargo del Actuario Clemente Cabello y su grupo directivo, utilicen el vehículo adecuado de comunicación a la organización, tanto de los objetivos y planes estratégicos, como el avance de su cumplimiento". Se estableció como premisa en GNP y en Grupo Bal, "plasmar los objetivos y planes estratégicos en el Mapa de Estrategia y el Tablero Balanceado, es decir, hacer de la operación diaria un trabajo estratégico".
Manuel Reta expresó que les queda "camino por recorrer, conectar los objetivos y planes estratégicos a cada colaborador y al desempeño individual", lo cual se logrará de acuerdo a su programa, a finales de 2004.
De acuerdo con Manuel Reta, "para mejorar la creación de valor económico, acelerar la transición de la empresa, transformar la cultura de la organización, introducir el sistema de gobierno y de rendimiento de cuentas más acordes a la ejecución de la estrategia, entendiendo la insuficiencia de la información financiera para tomar decisiones adecuadas en el proceso de adaptación constante de las empresas y además lograr mayor claridad en nuestra toma de decisiones, establecimiento de prioridades y responsabilidades".
Lo expuesto por Manuel Reta parece razón válida para explorar el Balanced Scorecard, y decidir modificar el evento selectivo anual de los objetivos y planes estratégicos, por un proceso continuo en el que todos los ejecutivos y operarios, participen de la ejecución de la tarea más importante y retadora, a la que día a día nos enfrentamos al llegar a nuestro lugar de trabajo para hacer realidad los planes de negocio.
INFORMACIÓN ADICIONAL DE LA ENTIDAD GGG
Autor:
Domingo Hernandez Celis