Su campo de actuación está limitado, siendo estas limitaciones de muy diversas características: geográficas, culturales… A las organizaciones afectadas esto le supone que "el producto que está fabricando" no se puede trasladar para su venta a cualquier otra parte, solo se puede vender donde están ubicadas sus instalaciones y por tanto es el cliente el que se desplaza y no el producto. Ello requiere la atención al cliente como parte básica del proceso productivo y la adaptación del servicio que se está prestando a las circunstancias (económicas, sociales…) que rodean el entorno. Esta adaptación puede ser a corto y/o a largo plazo. A este respecto y a modo de ejemplo las entidades financieras han reducido esta limitación con la atención al cliente a través del servicio telefónico y otros medios de comunicación.
Tienen gran flexibilidad en sus "productos" y una gran diversidad porque se tienen que adaptar a las necesidades de los clientes, actuando el factor de la creatividad como parte esencial para cubrir esas necesidades. Trabajan por pedido más que en serie teniendo que adaptar el "producto" a los deseos del cliente y no al revés.
Para estas empresas es fundamental disponer de una contabilidad de gestión que les suministre información en la que esté valorada correctamente lo que le cuesta cada servicio o paquete de servicios de forma diferenciada de los demás.
Tienen gran importancia los costes directos a la prestación de estos servicios y su control en términos de rendimiento-calidad.
Dentro de los costes directos, es fundamental el componente personal por ser el factor clave en la relación empresa-cliente.
Por ello es necesario que en la empresa exista una información sobre este factor y todos los componentes que haya en torno a él, a la vez que una infraestructura y unas líneas maestras lo suficientemente flexibles como para que permitan a los empleados entregarse a la organización y a la vez tener margen de maniobra en cuanto a decisiones a tomar, etc.
En esta misma línea de opinión se manifiestan Brignall y Fitzegald (1991) exponiendo que existen una serie de factores que son comunes en las empresas de servicios y que son parte fundamental a la hora de diferenciar y analizar a este tipo de organizaciones.
Destaca, en primer lugar, la presencia usual del cliente en el proceso de "elaboración" del servicio. En muchos de los servicios prestados el cliente manifiesta desde el principio su deseo sobre el servicio final que va a adquirir y en consecuencia el servicio se debe amoldar al mismo llegando a ser modificado durante su proceso de obtención. Son "productos" obtenidos según los pedidos de los clientes.
Esto supone que la empresa debe llevar una información sobre los costes del servicio de forma que pueda controlar si éstos sufren variaciones al alza o a la baja con respecto a los inicialmente presupuestados.
Un ejemplo de ello podría ser una agencia de publicidad que realice una campaña publicitaria por encargo de un cliente con una duración de un año y que implique sondeos intermedios sobre el comportamiento de la demanda durante el tiempo de realización.
Un ejemplo similar lo encontraríamos en una empresa dedicada a los proyectos inmobiliarios: con los estudios realizados por encargo de los clientes (proyecto de construcción de un hotel).
Un tercer caso en que se reúnen las características antes mencionadas es la estancia de los clientes en un hotel. Es necesario que el cliente ocupe la habitación para que se le pueda prestar el servicio y ello supone que el cliente se deba trasladar al lugar de la prestación y no al revés. Además puede introducir modificaciones con respecto al servicio inicialmente planificado pues el servicio final puede llevar como componentes la utilización de habitación con desayuno o sin él, pensión completa o media pensión, en grupo o individual.
Otro factor importante a considerar es la intangibilidad de algunos de los componentes del servicio que se está ofreciendo.
Efectivamente en la prestación de servicios intervienen algunos componentes que no tienen forma física ni tiempo de duración y por tanto su adquisición y consumo es simultáneo al de su incorporación, de tal forma que la recuperación de la inversión se deberá realizar a través del servicio producido en el momento de su consumo. De no ser así ese componente se habrá perdido con el coste que ello conlleva.
Esto también ocurre con determinados componentes en la producción de bienes y sin embargo no tienen las mismas consecuencias por cuanto el bien producido es inventariable y por tanto su elaboración es un proceso de transformación física de inversiones cuya recuperación vía ingresos puede dilatarse en el tiempo.
Sin embargo, en la producción de servicios existe una simultaneidad entre el momento de su obtención y su consumo por parte del cliente. Una vez obtenidos no se pueden inventariar para su venta posterior.
Esto supone que la inversión realizada para su obtención solo puede ser recuperada con los ingresos generados en ese momento, de no ser así se produce la pérdida del mismo y la pérdida de la mayoría de los componentes que lo forman.
Podemos afirmar que la mayoría de los servicios tienen una caducidad inmediata pues el momento de su "producción" se corresponde con el de la necesidad que de él tiene el cliente. Si no se ofrece en el tiempo oportuno se pierde. Esto significa que su vida comercial es muy corta y que por tanto todos los costes asociados al mismo tendrán que ser incluidos en las cuentas del ejercicio en que se produzcan porque no pueden ser proyectados como inventarios a los estados contables de los ejercicios siguientes.
La contabilidad de gestión será el instrumento que le suministre estos datos con los que se podrán tomar decisiones, sobre todo a corto plazo, relativas al ofrecimiento de prestación de servicios distintos a los habituales y/o principales y que posibilitan la eliminación de recursos económicos ociosos y el coste que conllevan.
La intangibilidad antes mencionada se manifiesta también en que la importancia de algunos de los componentes tiene más sentido cualitativo que cuantitativo.
Pongamos como ejemplo la amabilidad y la sonrisa con que el personal de un hotel atiende a los clientes durante el proceso de prestación. Indudablemente el cliente quedará satisfecho del servicio recibido y ello generará nuevas posibilidades de venta por parte de la empresa a ese y/o a otros clientes futuros.
En muchas de estas empresas su proceso productivo se basa en la forma en que presta el servicio actuando el factor de la creatividad como variable fundamental para generar nuevos "servicios" y con calidad. Esto es lo que le diferenciará de las demás haciéndola mas competitiva.
En el ejemplo de la agencia de publicidad es clara la importancia que tiene todos los puntos hasta ahora mencionados: la oportunidad de la campaña publicitaria, la creatividad como parte sustancial para su éxito y el factor humano como clave para la consecución de todo lo anterior.
Otro tipo de organización de prestación de servicios en el que es parte fundamental el factor humano sería el de un centro de enseñanza donde el "servicio a prestar" es la formación del alumno en determinadas materias. El éxito del centro va a depender más de los aspectos cualitativos que rodeen al desarrollo del "servicio" en el que el cliente interviene directamente durante todo el proceso de elaboración y en el que el factor humano va a ser un punto crucial para la consecución de objetivos.
Un factor más a tener en cuenta en algunas empresas de servicios es la divergencia que puede surgir entre la actuación de la empresa al ofrecer el servicio y las expectativas del cliente.
Quiere esto decir que a diferencia de los productos tangibles los servicios no se fabrican de antemano y que por tanto el cliente no lo ve antes de su elaboración, en consecuencia puede surgir esa diferencia entre el resultado conseguido como producto y el que esperaba el cliente sin que ese resultado se pueda modificar como consecuencia de la simultaneidad entre el momento de su obtención y su consumo.
Esto es un punto más que obliga a esa relación estrecha entre la empresa en el proceso de elaboración del servicio y su cliente.
Ofrecer calidad permite tener satisfechos a los clientes y esto indica que somos competitivos, pues si el cliente está satisfecho significa que la empresa le ofrece algo que le diferencia de la competencia.
Que la empresa sea competitiva permitirá un incremento de cuota de mercado y ello se traducirá en un incremento del volumen de ventas y por tanto de beneficios.
Actualmente las estrategias competitivas se orientan tanto al crecimiento cuantitativo como cualitativo y para ello aplican las nuevas técnicas de management, con programas de control de calidad como instrumentos de control de gestión con los que conseguir simultáneamente un incremento en la productividad, una reducción de los costes y un aumento en la satisfacción del cliente.
Para conseguir todos estos objetivos es imprescindible que la empresa tenga implantado un sistema de contabilidad apropiado que elabore, analice y comunique la información necesaria y en el que esté introducido el factor calidad como un objetivo más sobre el que hay que informar. Precisamente es uno de los papeles reivindicados por la denominada contabilidad de dirección estratégica como nueva tendencia en el proceso de evolución de la contabilidad de gestión.(Alvarez Lopez 1990)
Características del modelo de contabilidad de gestión en las empresas turísticas de servicios
El modelo de contabilidad gestión en este tipo de empresas debe reunir una serie de características generales que son comunes en todo modelo contable de gestión y que en buena medida contribuirán al éxito de su desarrollo.
Ser ágil y flexible.
Permitir la toma de decisiones con rapidez.
Responder a las necesidades de la dirección en sus distintos niveles de mando.
Suministrar la información necesaria y lo mas sencilla posible en su lenguaje.
Su contenido debe cubrir los objetivos de toda contabilidad analítica:
Valoración de:
costes,
activos,
resultados.
– Motivar a los individuos
– Coordinar la gestión de la organización.
– Participar en la fijación de los objetivos.
– Calidad en el conjunto de la organización.
– Aprovechar la capacidad productiva.
– Evaluar los objetivos
Conclusiones A través de la revisión bibliográfica, queda demostrado cómo los acontecimientos ocurridos en los diferentes períodos históricos han influido en la evolución y medición de los costos propiciando la necesidad del control de los mismos y por tanto, surgiendo nuevos sistemas, para satisfacer las expectativas de la transformación sistemática de la información en el proceso de toma de decisiones, como elemento importante en la gestión estratégica de los costos en las empresas turísticas de servicio.
Autor:
Lic. Deneb Bermúdez Tarifa
Lic. Yasnai Pollán Socorro
Lic. Dayana Bango Dorta
Lic. Ariel Peña Heredia
Ing. Raúl M. Téstar de Armas
Lic. Eduardo Javier Suárez Pérez
Junio, 2009
| Página siguiente |