En este modelo si bien se incluyen aspectos de control como parte integradora y en todo caso, flexibilizante del plan de negocio, el diseño de la estrategia queda sin cuestionar la falacia del concepto mismo de estrategia, que se basa en la estabilidad y no en el cambio.
Por otra parte, al considerar la clasificación hecha por Mintzberg de las estrategias definidas como genéricas, agrupadas en cinco apartados:
1.- La ubicación del negocio medular que incluye las estrategias en las etapas de operación y las industriales.
2.- La diferenciación del negocio medular.
3.- La elaboración del negocio medular.
4.- La ampliación del negocio medular.
5.- La reconsideración del negocio medular.
Nos permiten señalar, que la mezcla de medidas estratégicas adoptadas por la organización, podrá ser de cualquier tipo, pero para ser exitosa deberá tomar en cuenta su especificidad temporal y espacial.
Competencia y estrategia
Hoy sabemos que las decisiones y el comportamiento de las organizaciones se correlacionan con el incremento de la competencia entre las empresas (nivel de turbulencia), tanto en el país de origen como en el exterior, lo que genera que los productos que se fabriquen se parezcan más entre sí y proliferen en los mercados, afectando las posibilidades de éxito y reduciendo el ciclo de vida comercial.
La competencia que se da, ya no es únicamente entre productos sustitutos, sino también entre productos parecidos (bebidas gaseosas con cervezas, bebidas en base de leche con jugos o con agua simple embotellada). Inclusive, se acrecienta la competencia por el ingreso disponible de la población, generando una fuerte presión para la baja de los precios.
En ocasiones, los aspectos de innovación tanto en los procesos de producción como en el diseño del producto, pueden ayudar, pero con la reducción en el ciclo de vida comercial es más difícil recuperar la inversión. Por otro lado, los productores instalados en países de costos bajos representan una seria amenaza para las empresas situadas en países de costos altos, pues permite desarrollar la competencia con base en el precio.
Aún cuando el panorama no parece ser el más prometedor, las organizaciones más exitosas -transnacionales o globales- reconocen las ventajas de la sobrevivencia de sus marcas comerciales
Dichas empresas tienden a asegurar un rendimiento adecuado de su capital invertido sobre todo en plazos largos, haciendo congruente el uso de la planeación Parte importante de dichas inversiones están orientadas a desarrollar eficacia informativa para reducir el tiempo de reacción de la empresa ante los cambios en el medio,
Otro aspecto que muestra este tipo de empresa es el cuidado en la asignación de los recursos, realizando estudios exhaustivos sobre la localización de las unidades productivas.
También apoyan la investigación y el desarrollo de proyectos de nuevos productos y el análisis de los perfiles psico-sociales de los segmentos de mercado. Tratan de eludir o de negociar las restricciones gubernamentales.
Fue bajo esta visión, que algunas corporaciones decidieron no sólo abrir oficinas de representación en lugares antes lejanos a la casa matriz y de poco interés comercial.
Simultáneamente, dichas corporaciones han desarrollado internamente varias estrategias de valor para favorecer su desempeño, Michael Tracy (1994) presenta una clasificación, reduciéndolas a tres grupos:
1.- Excelencia operativa.
2.- Relaciones cercanas con el cliente.
3.- Liderazgo de producto.
Ahora bien, volvamos a la pregunta inicial, ha sido la planeación estratégica la que ha permitido el éxito de estas organizaciones o lo ha sido a pesar de ella.
Resultados y crítica de la planeación estratégica
Considerando un reporte de Miller y Cardinal (1994), orientado a realizar una síntesis de más de dos décadas de investigación sobre planeación estratégica, cuyo objetivo fue precisamente la realización de un modelo para detectar las correlaciones existentes entre la planeación y el desempeño de la firma; crecimiento y rentabilidad, en el que se postularon tres tipos de hipótesis:
I. La planeación estratégica afecta el desempeño más fuertemente en las empresas grandes que en las pequeñas.
II. La planeación estratégica tiene un efecto mayor en las firmas intensivas en capital que en las intensivas en trabajo, y
III. La planeación estratégica afecta con mayor fuerza a las empresas operando en ambientes turbulentos que en el resto de las empresas.
Los resultados de dicha investigación revelaron que efectivamente, existen correlaciones positivas para señalar que la planeación influye favorablemente en el desempeño de la organización, específicamente en el crecimiento y la rentabilidad de las empresas.
La conclusión de Rhyne al respecto es, que las firmas con sistemas de planeación estratégica más parecida a la utilización de la administración estratégica, demostraron un desempeño superior en lo que se refiere a los resultados financieros a largo plazo. Sin embargo, en los últimos años, el uso y los resultados de la planeación estratégica ha sido crecientemente cuestionado.
De hecho, afirma Mintzberg, toda elaboración de estrategias que pretenda ser exitosa deberá caminar sobre dos ejes, uno deliberado y otro emergente.
Así se puede señalar que en los casos en que la planeación estratégica no ha sido exitosa es posible advertir, entre otros aspectos, la rigidez del plan y la planeación sin consenso y como ya se ha mencionado, el liderazgo, la información y las políticas desarrolladas por consenso son muy importantes, no sólo como decisiones de los jefes ejecutivos y directores, sino también como elemento integrador de las operaciones de los administradores y de los trabajadores.
Se puede decir entonces que los sistemas de planeación estratégica funcionan, pero sí y solamente sí, se han diseñado "correctamente", pues su eficiencia está sujeta a las limitaciones de las decisiones humanas.
Autor:
Ing. Roberto Cíntora Ortiz
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