Técnicas de la planeación estrategica: Estandarización de conceptos

Enviado por Carlos ECHEVERRIA MUÑOZ

edu.red LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS ALCANCE HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN Misión Visión Objetivos Estratégicos Objetivos Específicos EDT Cronograma Roles Responsabilidad Riesgos y Mitigaciones Matriz colaborativa Control de Cambios Manejo y respaldo Documental Matriz de Comunicación Determinación de indicadores TAREAS SUBTAREAS ENTREGABLES METODOLOGíA PMBOK PARA GESTIÓN DE PROYECTOS

edu.red Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no es Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales Si son grandes o pequeñas Si son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro … sino Si son buenas o son malas … y las buenas son aquellas que Han incorporado Dirección Estratégica Han asumido el reto de la Calidad Total PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

edu.red con VISIÓN de futuro ¿Qué es la Dirección Estratégica? “La estrategia es la gran tarea de la organización. En situaciones de vida o muerte es el Tao de la supervivencia o de la extinción.” El arte de la Guerra. Sun Tzu. 500 a.C. “No hay nada más difícil y más necesario que saber aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos.” El arte de la Guerra. Sun Tzu Organizar y hacer funcionar la organización mirando siempre al futuro Cada paso tiene sentido en función de los objetivos prefijados. Dirigir es POCA cosa: Planificar Organizar Coordinar Acompañar PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA “…aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos”

edu.red TODA LA INSTITUCIÓN SECTORES Y ÁREAS UNIDADES PERSONAS Q PLANIFICACIÓN EVALUACIÓN EJECUCIÓN Consejo de Calidad P+E+E DIRECCIÓN ESTRATÉGICA = PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SISTEMA DE CALIDAD

edu.red Foto Análisis histórico Análisis DAFO Estrategia general MISIÓN VISIÓN compartida Acciones estratégicas Grupos implicados Problemas estratégicos Soluciones estratégicas Factores clave externos Áreas clave internas Decisiones estratégicas Líneas estratégicas Matriz FODA PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO P R O C E S O

edu.red MISIÓN Respuesta a las preguntas: ¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos? ¿En qué nos diferenciamos? ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué valores respetamos? La razón de ser de la organización

edu.red Debe ser una fórmula: Ambiciosa: Un reto Clara: De fácil interpretación Sencilla: para que todos la comprendan Corta, para que se pueda recordar fácilmente Compartida: Consensuada por las personas de la organización La razón de ser de la organización MISIÓN

edu.red Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la MISIÓN Deben participar los máximos responsables de la organización Trabajo individual, en grupos y todos juntos Aconsejable, un facilitador externo Importante, conseguir que todos participen: Es más importante la participación que el debate MISIÓN

edu.red Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la MISIÓN Lo más importante es recoger los elementos que el grupo considere indispensables. La redacción vendrá después Se trata de encontrar una fórmula sintética con la que se sientan identificados. Signo de identidad: es el ADN Es mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y con resultados provisionales MISIÓN

edu.red Algunos ejemplos para comentar MISIÓN: Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y entregando productos competitivos de calidad mundial. VALORES COMPARTIDOS: Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individual VALORES CULTURALES: Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el cliente, objetivos agresivos

edu.red “La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática) “Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker) Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado. “Una acción sin visión…carece de sentido. Una visión sin acción…es un sueño. Una visión con acción… puede cambiar al mundo.” (Joel Arthur Barker) VISIÓN Compartida

edu.red Respuesta a las preguntas: ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años? ¿En qué nos queremos convertir? ¿Para quién trabajaremos? ¿En qué nos diferenciaremos? ¿Qué valores respetaremos? Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos) VISIÓN Compartida

edu.red Debe ser una fórmula: Con visión de futuro, no de mejorar el pasado Coherente con la MISIÓN Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable Clara: De fácil interpretación Sencilla: para que todos la comprendan Atractiva: para provocar ilusión Compartida: Consensuada por las personas de la organización Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos) VISIÓN Compartida

edu.red Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la VISIÓN Grupo de personas implicadas: máximo 20 Trabajo individual, en grupos y todos juntos Aconsejable, un facilitador externo Importante, conseguir que todos participen: Es más importante la participación que el debate VISIÓN Compartida

edu.red Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la VISIÓN Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futuro Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas…) hay que identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir. La transformación de la VISIÓN en realidad implica revisar la forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y la estrategia VISIÓN Compartida

edu.red “Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas. Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder. Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas”. Sun Tzu, “El arte de la guerra” FODA

edu.red FODA Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Recoge: los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Débiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de las que nos tenemos que defender Debe ser: Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas

edu.red FODA Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de un ejercicio FODA Grupo de personas implicadas: máximo 20 Trabajo individual indispensable y puesta en común Alternativas: Directivos/puestos-base. O directivos de alto nivel/directivos medios/puestos-base. O sesión de trabajo con directivos/sólo encuestas para puestos-base… Imprescindible, un facilitador externo

edu.red Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de un ejercicio FODA Una buena herramienta los cuestionarios de los modelos de calidad Importante, conseguir que todos aporten su perspectiva Entretenerse en debatir sólo las discordancias interesantes, si es posible El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en pequeño comité FODA

edu.red Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) (Gp:) Estrategias DA (Gp:) Estrategias FA (Gp:) Estrategias DO (Gp:) Estrategias FO CUATRO TIPOS DE ESTRATEGIAS

edu.red Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias FO Use las fortalezas internas de la Organización para tomar ventaja de las oportunidades externas Estrategias FO

edu.red Estrategias DO Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) ESTRATEGIAS DO

edu.red Estrategias FA Usar las fortalezas de la Organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) ESTRATEGIAS FA

edu.red Estrategias DA Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) ESTRATEGIAS DA

edu.red (Gp:) Estrategias DA Minimice debilidades y evite amenazas (Gp:) Estrategias FA Use fortalezas para evadir amenazas (Gp:) Amenazas-A Liste las amenazas (Gp:) Estrategias DO Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades (Gp:) Estrategias FO Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades (Gp:) Oportunidades-O Liste las oportunidades (Gp:) Debilidades-D Liste las debilidades (Gp:) Fortalezas-F Liste las fortalezas (Gp:) Deje en blanco MATRIZ FODA

edu.red MATRIZ FODA

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edu.red El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos: Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación La MISIÓN La VISIÓN Los principales elementos del FODA Los EJES ESTRATÉGICOS Los CUADROS DE MANDO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

edu.red EJES ESTRATÉGICOS Líneas básicas de desarrollo de la institución Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizar Homogéneos Muy pocos (5-10?) Son como un armario con su distribución PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

edu.red Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsables Indicadores Estándar-Objetivo Calendario Recursos Valoración Esquema de un CUADRO DE MANDO

edu.red PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

edu.red OBJETIVOS Objetivos Estratégicos Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución. Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente Homogéneos Pocos (1-3 por cada EJE) Viables, de acuerdo con el FODA Objetivos Operativos Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos Diferenciables, distinguibles Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico) Mejorar la calidad de la Gestión, para conseguir resultados adecuados a los requerimientos del entorno . Planificación de la Gestión . Implantación de metodologías activas PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

edu.red ACCIONES Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación Realistas (consultar DAFO) Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar…) Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias Responsables Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas Con nombres y apellidos No es necesario que sean siempre los jefes PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

edu.red PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando Indicadores Instrumentos de medida Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes) Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero mejor, de resultados. Cuantitativos o cualitativos Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno solo Fáciles de obtener Permiten introducir medidas correctoras

edu.red PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando Calendario Una fecha concreta (no un período). Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar a tiempo Viable Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones Recursos Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los hay Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivos Estándar-Objetivo Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posible

edu.red Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mando La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno” En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc. No es cuestión de suerte, sino de voluntad… ¡Merece la PENA, pero… hay pena! PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

edu.red EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS Lograr Programs y propuestas de excelencia, creando y difundiendo conocimiento, comprometidos con el desarrollo de la sociedad I Formar personas para una gestión socialmente responsable II Ampliar el ámbito de acción para dar respuesta a las demandas de la sociedad III Promover el cambio en la sociedad IV Lograr una gestión de excelencia 1.1 La calidad Del RRHH corresponde a los estándares internacionales 1.2 RRHH proactivos y profesionales Con alto compromiso Publico Y Desarrollo Técnico constante 1.3 Estructura Programas y Proyectos innovadores que corresponden al perfil profesional que el medio necesita 2.1 Necesidades y demandas del mercado atendidas con nuevos programas académicos 2.2 Internacionalización de las actividades De mejoramiento constante 3.1 La Institución reconocida como líder de opinión y con amplia capacidad de convocatoria 3.2 Intensa proyección social orientada a los sectores más necesitados 3.3 Investigación y Desarrollo orientadas a la innovación y la competitividad de las organizaciones 3.4 Redes y alianzas en investigación económica y social para el desarrollo sostenible del país 4.1 Gestión estratégica eficiente basada en el PEI y con áreas de gestión alineadas con los ejes 4.2 Estructura orgánica por procesos, flexible y orientada al cliente 4.3 Infraestructura, equipamiento y tecnología adecuados a los requerimientos De la Subtel 4.4 Recursos financieros captados y asignados adecuadamente en función De la Subtel 4.5 Cultura institucional basada en la cohesión y el compromiso de las personas PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

edu.red PLAN LIDERES PLAN PLAN PLAN PLAN PERSONAS PERSONAS LIDERES LIDERES LIDERES LIDERES PERSONAS RECURSOS PERSONAS PERSONAS RECURSOS ACCION RECURSOS ACCION ACCION RECURSOS ACCION RECURSOS ACCION ÉXITO CONFUSIÓN LENTITUD ANSIEDAD FRUSTRACIÓN SUENOS PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

edu.red Seguimiento y evaluación del Plan Institucional – controlando su correcta periodificación – evaluando para tomar decisiones Despliegue a grandes sectores y áreas – planes sectoriales coherentes con el plan institucional – base para una buena DPP – seguimiento, evaluación y revisión Despliegue a las unidades – planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan institucional y con los planes sectoriales – seguimiento, evaluación y revisión Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo – nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidades ¿… y después qué? si no están dispuestos a recorrer todo el camino…, ¡por favor … déjenlo! PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA