El kaizen aplicado a las Ventas

Introducción

Una empresa requiere hoy más que nunca la capacidad de mejorar de manera continua y sistemática. Mucho se ha hablado de la capacidad de una empresa para mejorar en sus productos y servicios, y también en sus procesos productivos, de logística y administrativos. Pero en lo atinente a la faz comercial, los procesos comerciales o de ventas, y los sectores dedicados a ésta operatorias, fueron dejados de lado. Siempre se concentra más la atención en el costo de producir una unidad de un determinado bien o servicio, o en la calidad de los procesos productivos, pero mucho menos se habla del costo de vender un determinado bien o servicio, o de los fallos de calidad en los procesos de venta y mucho menos de los desperdicios que los sectores o procesos de ventas generan o de los cuales son participes.

Para una empresa no basta ni es suficiente mejorar los procesos productivos, de compras, de distribución, y administrativos, también es crítico y fundamental mejorar de manera continua los procesos de comercialización.

Es común que los directivos o empresarios contraten consultores para mejorar la productividad, calidad y costos del área productiva, pero es muy poco común encontrar directivos preocupados por mejorar la productividad, calidad y costo de su área de ventas. Si se interesan por mejorar las técnicas de ventas y todo lo relativo a la promoción y publicidad, pero no se hace hincapié en dada una determinadas técnicas de ventas y medios de promoción como ser cada día más efectivos y eficientes.

Para la filosofía kaizen de mejora continua ningún proceso o sector de la empresa queda ajeno a los objetivos de mejora en la calidad, costos, productividad y niveles de satisfacción de los clientes.

Para ésta filosofía es fundamental que todos los sectores y miembros de una organización se conduzcan como un auténtico equipo de trabajo en la búsqueda de la mejora y la competitividad. Para ello la preocupación de cada sector por el mejor desempeño de los otros sectores es fundamental. De tal forma los vendedores pueden informar al sector de diseño de las características más solicitadas por los clientes, al sector producción por las fallas de las cuales los clientes se quejan en general y de los productos y servicios de la empresa en particular.

De igual forma el sector producción puede ayudar al sector ventas a subrayar determinadas características de los productos, modos de uso y mantenimiento, sobre todo en aquellos rasgos que los diferencias de los productos y servicios de la competencia.

Es fundamental tener en cuenta que el kaizen opera dentro de un marco de gestión lean. Existen otros métodos de mejora continua, pero la mayoría de ellos tratan meramente de lograr mejores performance con los sistemas o métodos de trabajo tradicionales. El kaizen tiene por objetivo generar una transformación de un sistema tradicional de gestión a uno lean, y ya una vez en este sistema ir perfeccionando su funcionamiento logrando cada día mejores performances.

¿Qué tiene para darle el kaizen a los procesos de ventas o comerciales?

• a) Una metodología para mejorar de manera constante y sistemática su efectividad y eficiencia.

• b) Integrar las ventas a los demás sistemas lean de la empresa.

• c) Concientizar al personal de ventas de la necesidad de mejorar de manera continua y siguiendo una metodología.

• d) Hacer conscientes al personal comercial de los diversos tipos de desperdicios y como detectarlos, cuantificarlos, eliminarlos y prevenirlos.

• e) Subrayar la importancia que la calidad tiene no sólo para los procesos productivos, sino también para los demás procesos y actividades de la empresa.

• f) Conformar y hacer uso de datos e informes estadísticos para detectar puntos de mejora, fijar objetivos de mejora y evaluar el funcionamiento de los procesos.

• g) Servir por su relación directa con los clientes, como ariete en los procesos de innovación y mejora de los productos y servicios.

Problemas más habituales en las empresas tradicionales

En lo relativo a las pequeñas y medianas empresas, las áreas de ventas adolecen de una serie de importantes defectos, que tienden a reducir la competitividad de dichas empresas. Dar solución a dichos inconvenientes es en gran medida la razón de ser del kaizen.

Entre los problemas que podemos catalogar de más habituales tenemos:

• a) Ausencia de trabajo en equipo y alto grado de individualismo.

• b) Falta de reuniones conjuntas para intercambiar experiencias.

• c) Carencia de estadísticas, falta de uso o mal uso de las mismas para las planificaciones y estrategias de ventas.

• d) Falta de una mayor interconexión de ventas con los procesos productivos y de diseño.

• e) Altos niveles de desperdicios en los tiempos dedicados por los encargados de ventas a cuestiones que no son directamente de venta.

• f) Se habla sólo de calidad de los productos y servicios, pero no de los procesos de ventas.

• g) Se da más trascendencia a los resultados de las ventas en el corto plazo a costa de una visión y estrategia en el largo plazo.

• h) Se negocian fundamentalmente aspectos de cantidades y financieros, pero no interrelaciones y cuestiones vinculadas a la calidad, productividad, costos y logística.

• i) Se trabajan principalmente con metas de ventas en cuanto a cantidad, precio, montos totales, pero no de forma de pago, plazos de entrega, y formas de pago.

• j) Bajo niveles de capacitación y entrenamiento del personal de ventas.

• k) Se da más preponderancia a la intuición a la hora de adoptar decisiones comerciales.

Conceptos Kaizen fundamentales que deben manejarse en el área de ventas

Existen una serie de conceptos fundamentales de los cuales los directivos y personal que operan en el área de ventas deben estar totalmente consustanciados. Entre tales conceptos tenemos:

• 1. La preocupación por mantener tanto los estándares establecidos como su mejora. No sólo conservar la forma de trabajo, sino buscar métodos más eficaces y eficientes.

• 2.  Preocuparse por mantener cartera de clientes, zona y niveles de venta, como así también por mejorarlos de manera continua.

• 3. Poner continuamente en práctica el proceso de mejora consistente en Planificar, Realizar, Evaluar y Actuar. Ello puede aplicarse a los diferentes procesos y actividades comprendidos dentro de la operatoria comercial.

• 4. Darle prioridad siempre a los procesos. Los resultados deben ser siempre el resultado de mejoras en los procesos. Si se quieren mejores resultados deben mejorarse los procesos.

• 5. Siempre dar prioridad a la calidad, tanto a la calidad de los servicios de venta, como a la calidad de los productos y servicios comercializados. Saber defender como vendedor la calidad de los productos y servicios que están ofreciendo, y preocuparse por la misma, recabando fallas y problemas para comunicarlos posteriormente a las áreas pertinentes.

• 6. Para poder mejorar es fundamental contar con datos, la información es crítica a la hora de tomar mejores decisiones. El kaizen es un sistema destinado a la solución de problemas. Para que un problema sea comprendido y resuelto de manera apropiada, el problema debe ser reconocido como tal, reuniendo y analizando para ello los datos relevantes.

• 7. Siempre tener en consideración quienes son los clientes. Por un lado los clientes externos que recibirán los productos y servicios adquiridos, y por otro los sectores como Cobranza, Logística / Almacenes, Producción y Facturación a los cuales debemos hacerles llegar datos correctos, en tiempo y forma.

Sistemas Kaizen aplicados a los procesos de ventas

De igual forma que en los procesos productivos pueden aplicarse diversos sistemas de gestión con el objetivo de mejorar los distintos indicadores de performance, los procesos de ventas también están sujetos a la aplicación de dichos sistemas.

• 1. Así como los procesos productivos están sujetos a la aplicación de la Gestión de Calidad Total a los efectos de disminuir los fallos y de tal forma reducir costos y aumentar la satisfacción de los clientes y consumidores, en los procesos de ventas debe reducirse y evitarse la comisión de fallos que impliquen aumentos de costos y menores niveles de satisfacción de los clientes y consumidores. Tomar mal un pedido o informarlo incorrectamente al área de facturación implica no proveer del producto solicitado por el cliente en tiempo y forma, o hacerlo a un precio distinto del pactado, lo cual comporta devoluciones, o ajustes contables, con los consecuentes costos administrativos, y una mala imagen de la empresa frente a terceros.

• 2. Los vendedores y el personal del área ventas deben estar incorporados al sistema de sugerencias no sólo para mejorar sus propios procesos, sino también para la mejora de productos y servicios.

• 3. Las actividades de grupos pequeños para tratar los inconvenientes, problemas, y desvíos de los resultados planificados, se trate de desvíos positivos o negativos, ayuda a aplicar el trabajo en equipo en el análisis, resolución y aplicación de nuevos métodos, y su posterior evaluación.

• 4. No se mejora por hobby sino en respuesta a objetivos trazados desde la Dirección de la empresa. No puede ponerse como objetivo el incremento continuo en las cantidades vendidas de productos y servicios, si la empresa no está en condiciones de responder a ese incremento. Deben fijarse objetivos en coordinación con las demás áreas de la empresa.

• 5. El Mantenimiento Productivo Total es crítico cuando las ventas son vía Internet. Hoy día tanto para enviar y recibir pedidos, facturar y brindar información es fundamental el soporte informático, por lo tanto todo lo que haga a un correcto, efectivo y eficiente mantenimiento de hardwares y software vinculado al área comercial es crítico. Muchas empresas proveedoras sobretodo de alimentos efectúan al mismo tiempo la venta y su entrega, por lo tanto el perfecto estado de los vehículos resulta crítico.

• 6. Los procesos de ventas deben ajustar sus métodos y actividades a los procesos productivos Just in Time. Para ello el personal de ventas debe conocer acerca de tal sistema de producción, de manera tal de saber cómo responder a los requerimientos de los clientes y como transmitir los pedidos al área productiva.

Estándares

Las actividades administrativas, productivas, crediticias y de ventas funcionan de acuerdo con ciertas fórmulas predeterminadas. Estas fórmulas, cuando se describen en forma explícita se convierten en estándares. Así la gestión empresarial para ser exitosa pasa a consistir en el mantenimiento y la mejora de los estándares.

Cada vez que se envía mercancías o cantidades no solicitadas al cliente, como cuando se ofrece productos que ya no están a la venta, o los clientes muestran insatisfacción, la dirección de la empresa debe buscar las causas fundamentales, iniciar acciones con el objetivo de su corrección y cambiar el procedimiento de trabajo para eliminar el problema. En términos kaizen ello implica poner en práctica el ciclo EREA (estandarizar-realizar-evaluar-actuar).

Una vez que los estándares actuales se aplican y que los trabajadores hacen sus trabajos de acuerdo con dichos estándares y sin anormalidades, puede decirse que el proceso está bajo control. A partir de allí se perseguirá la mejora de los estándares, para lo cual se pone en práctica el ciclo PREA (planificar-realizar-evaluar-actuar).

La concreción de nuevos y mejores estándares es la mejor forma de asegurar la calidad y la forma de lograr la mayor eficiencia y efectividad en el desarrollo de las actividades y procesos.

Los estándares representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo, se trate el mismo de una labor productiva, financiera, contable, comercial o crediticia. Los estándares reflejan muchos años de conocimiento y know how por parte de los empleados al desempeñar sus labores. Cuando la gerencia mantiene y mejora la forma de hacer algo, sea este algo una actividad productiva, administrativa, crediticia o comercial, asegurándose de que todos los trabajadores, administrativos y vendedores sigan los mismos procedimientos, dichos estándares se convierten en la manera más eficiente, segura y efectiva en cuanto a costos de hacer el trabajo.

La estandarización de los procesos constituye la mejor manera de preservar el know how y la experiencia. Si un empleado conoce la mejor manera de ofrecer o vender un producto o servicio y se va sin compartir dicha experiencia, su know how también se irá. Sólo al estandarizar dicho know how, este permanece en la empresa, a pesar de las llegadas y salidas de trabajadores y empleados.

Con estándares preestablecidos, la gerencia puede evaluar el desempeño. Cuando se carece de estándares no hay una manera segura y adecuada de llevarlo a cabo.

No disponer o no cumplir con estándares conduce indefectiblemente a anormalidades, variabilidades y desperdicios (mudas).

Dar cumplimiento a estándares lleva al mantenimiento, y el perfeccionamiento de estándares implica mejoramiento. No contar con estándares impide saber si se han efectuado mejoramientos o no.

Los estándares pueden definirse como un conjunto de señales visuales que indican cómo llevar a cabo las labores. De tal forma, los estándares deben ser comunicados de manera sencilla y comprensible. No deben generarse gruesos y extensos manuales de normas internas, sino sencillos métodos que permitan describir las actividades a realizar, y la manera de llevarlas a cabo.

Dichos estándares suministran una base para el entrenamiento y capacitación del personal. Una vez establecidos los estándares, el paso siguiente es entrenar al personal, hasta tal punto que esto se convierta en una segunda naturaleza para ellos y realicen el trabajo de acuerdo con los estándares.

Los estándares suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y anomalías, como así también reducir la variabilidad.

Crean una base para la auditoria y comprobación en el cumplimiento de formas y sistemas de trabajo. Estos estándares deben permitir verificar a auditores y directivos el cumplimiento de los métodos de trabajo establecidos.

Mudas

Las mudas son desperdicios generados por los distintos procesos y áreas de la empresa. En el caso de las mudas que afectan al área comercial o a los procesos de ventas, tenemos aquellos generados por problemas propios del sector, y aquellos generados por otros sectores de la empresa pero que impactan en todo o en parte en el área comercial.

• 1. Tiempo propio y ajeno (del comprador) desperdiciado en ofrecer y tomar un pedido que luego no puede concretarse por falta de stock. La cuestión no es meramente reconocer un desperdicio, sino saber porque se ha producido y como debe evitarse su reaparición. Existen diversas posibilidades, ejemplo. (a) No se retiro de la lista un producto que ya no está más a la venta, (b) el vendedor no tuvo en cuenta una información suministrada y a pesar de ello ofreció el producto, (c) el área de almacenes no cuenta con información confiable sobre los stock en existencia, sea de productos terminados o de insumos para su producción, (d) el sector productivo no pudo producir en tiempo y forma el producto vendido, (e) los proveedores externos no entregaron los insumos o los productos en tiempo y forma. Una buena pregunta es ¿tienen una estadística de cuanto representa cada uno de estos problemas en la pérdida de ventas? Otras preguntas son ¿a qué se debe cada tipo inconveniente?, y ¿qué medidas han adoptado para evitar su repetición? Lo peor es que estos errores y problemas se vuelvan algo normal, y de lo cual nadie adopta medidas para evitar su recurrencia.

• 2. Ventas realizadas y luego no terminadas de concretar o anuladas, debido a cambios de precios de los cuales no se aviso al vendedor o al cliente.

• 3. Mercadería devuelta por problemas de calidad, lo cual afecta las futuras ofertas de los vendedores, o de la gestión comercial. Una parte de las pérdidas aquejan y son responsabilidad del sector productivo, pero otra genera desperdicios en el sector ventas, las comisiones abonadas por ventas que luego no se terminan de concretar, los recursos financieros perdidos en sueldos del área ventas, contaduría y crediticio por emisión de notas de créditos, contabilizaciones, tiempo destinado a tareas de ajustes y correcciones.

Un ejemplo muy especial concierne a la venta de bolsas de polietileno a supermercados. Estas bolsas deben ser de una calidad tal que el cliente del supermercado no sufra la perdida de los objetos adquiridos o bien que el supermercado no tenga que hacer uso de varias bolsas para evitar inconvenientes. Para un vendedor conseguir un cliente de esta naturaleza es algo especial, sobre todo por lo que significa en volumen y monto de facturación de bolsas a un supermercado. Sin embargo que ocurre si se le informa del supermercado que le han de devolver las bolsas por problemas de calidad y que además esperan un bonificación por las pérdidas generadas. No sólo se pierde un cliente de importancia, también se termina generando las bases para la generación de una información negativa en torno a los productos de nuestra empresa. De igual forma pueden describirse problemas en todos y cada uno de las diversos tipos de industria.

• 4. Problemas en la calidad de las facturaciones, que afectan las futuras negociaciones y relaciones con el cliente. Ejemplo. Importante empresa de telefonía móvil una vez el cliente solicita su baja continua enviándole factura y por período completo. El cliente no toma para nada bien esta forma de comportarse de parte de la empresa, cuando luego los vendedores de servicios de dicha empresa de telefonía vuelvan a ponerse en contacto para ofrecer un servicio la respuesta será un terminante NO, además de toda la publicidad negativa contra la empresa, y aún la posibilidad de iniciar alguna demanda en tribunales de defensa del consumidor.

• 5. Problemas de calidad en la atención al cliente que afectan la venta. El producto o servicio puede ser de lo mejor en plaza, al igual que el precio, pero de qué sirve ello si cada vez que el o los clientes se ponen en contacto telefónico con la empresa el servicio resulta pésimo.

• 6. Exceso de papelería y trámites burocráticos, que le restan tiempo de trabajo de venta concreta a los vendedores.

• 7. Fallos al tomar nota de los pedidos, u ofertas poco claras, lo cual lleva a enviar mercancías o insumos no queridos por los clientes, con los costos de comunicaciones para efectuar las debidas aclaraciones.

• 8. Exceso de transportes externo en función a la magnitud de las operaciones, este exceso comprende todo lo relativo a viajes, hospedaje y viáticos.

• 9. Falta de información o información incorrecta, lo cual lleva a graves errores en toma de decisiones a la Gerencia de Ventas y a los Vendedores.

• 10. Desconocimiento del producto o servicio de parte de los vendedores.

• 11. Desconocimiento de las necesidades de clientes y consumidores.

• 12. Desconocimiento de los competidores actuales y potenciales.

• 13. Desconocimiento de los procesos productivos.

• 14. No estar debidamente capacitado para ofrecer, negociar, demostrar y cerrar una venta.

• 15. No estar capacitado para utilizar y analizar la información estadística recibida.

• 16. Falta de un óptimo y pleno aprovechamiento de los nuevos medios de comunicación, para interrelacionarse, ofrecer productos y servicios, y hacer conocer a la empresa y sus productos y servicios. Su falta de uso hace gastar recursos en otros medios, o bien su mal uso lleva a una pérdida de recursos.

Como ha podido observarse de la lista de distintos tipos de mudas que afectan al área y proceso comercial, muchas de ellas son generadas por ausencia o problemas en la información. En materia de ventas la información tiene un gran valor y por lo tanto la ausencia o falencia en la información origina importantes desperdicios pues conduce a graves errores en la toma de decisiones.

Herramientas y métodos para superar las mudas en los procesos de ventas

Una combinación de distintas herramientas y métodos hace factible reducir y prevenir la generación de distintos tipos de mudas. Lo fundamental es tener conciencia de los problemas y los efectos económicos que ellos ocasionan, a los efectos de adoptar con disciplina distintas formas de trabajo tendientes a su superación.

• 1. Trabajo en equipo.

• 2. Mejora de los sistemas de información. Actualización de información sobre existencias, precios, plazos de entrega, estadística de clientes y zonas, estadísticas por producto o servicio.

• 3. Capacitación continua no sólo en técnicas de ventas, sino en resolución de problemas, toma de decisiones, mejora continua, estadística aplicada a los negocios, negociación, trabajo en equipo, en uso de los bienes comercializados, en producción de los productos comercializados, entre otros.

• 4. Planificación de viajes y visitas a clientes.

• 5. Reducción de papelería y burocracia.

• 6. Canales abiertos y directos de comunicación de los vendedores con los sectores financiero, crediticio, contable, productivo y de logística. Mejora de la comunicación vertical como horizontal.

• 7. Implementación de sistemas de Cero Defectos a los procesos productivos, de facturación, crediticios, comerciales y de logística.

• 8. Disponer de datos sobre tiempos perdidos en esperas, viajes y errores de información.

• 9. Existencia de estadísticas con performance de los vendedores, que les permita a ellos fijar nuevos objetivos de rentabilidad, eficacia y eficiencia a sus labores.

Metodología Kaizen

La metodología kaizen constituye un sistema que asegura que los procesos de la empresa satisfagan las necesidades y expectativas de sus clientes, no sólo en la actualidad, sino de manera continua en el tiempo.

Los pasos a ejecutar para el mejoramiento son:

• 1. Identificación y selección de las oportunidades de mejoría.

Todo proceso o sistema puede y deber ser mejorado. Bien sea por condiciones externas o bien internas, o por ambas, deben efectuarse ajustes, mejoras y perfeccionamientos destinados a mantener la capacidad de supervivencia y competitividad de la empresa. Entre las diversas necesidades y oportunidades de mejora deben ser seleccionadas aquellas que representen el mayor potencial de ganancia, medido en términos de aumento de satisfacción del cliente, posición en relación a la competencia y optimización en la utilización de los recursos.

• 2. Establecimiento de metas de mejoría.

Consistente en determinar el nivel de mejora a alcanzar en un período determinado de tiempo, a los efectos de cerrar la brecha entre la situación actual y los niveles necesarios de calidad, costos, seguridad y satisfacción para recuperar, conservar o ampliar la competitividad de la empresa.

• 3. Análisis del proceso actual.

Para mejorar algo previamente es menester analizar la situación actual, de forma tal de identificar las restricciones y los factores que los motivan.

• 4. Generación y selección de alternativas de perfeccionamiento.

Desarrollar y poner a prueba las diferentes alternativas que proporcionen la mejoría en el desempeño de los sectores y procesos analizados, de forma tal que se posibilite el alcance de mayor productividad, calidad, flexibilidad y confiabilidad de los procesos.

• 5. Implementación de las mejoras.

Elaboración de un plan de acción y su posterior puesta en práctica de las mejoras establecidas. Asignación de plazos, recursos materiales y humanos, capacitación y dirección destinados a la puesta en práctica de los nuevos métodos de trabajo.

• 6. Evaluación continua del proceso.

Mediciones y verificaciones que tienen por objetivo evaluar el resultado de las mejoras incorporadas. En caso de divergencia entre los resultados obtenidos y aquellos fijados como objetivos debe analizarse si se cumplieron con las pautas de aplicación establecidas, si los objetivos de mejora son demasiados altos, o bien deben hacerse ciertos ajustes y cambios en las mejoras a los procesos.

• 7. Estandarización del nuevo procedimiento.

Consistente en documentar la mejor forma de hacer el trabajo, en función de las mejoras incorporadas y puestas a prueba en los procesos. Cuando se habla de procesos no sólo deben ser tenidos en cuenta los procesos productivos, sino también los administrativos, comerciales, financieros y de logística.

Conclusión

En las empresas no existen sectores con mayor o menor valor. En la búsqueda de la mayor competitividad y beneficios para las empresas, todos los sectores y procesos están sujetos a la necesidad imperiosa de someterse a los procesos de mejora continua.

Por el tremendo éxito y logro de las empresas que lo han puesto en práctica, el kaizen es sin lugar a dudas la filosofía y sistema de trabajo fundamental para hacer factible empresas más eficientes y eficaces. El kaizen de manera conjunta con el lean management permite alcanzar empresas más sólidas y competitivas.

Lamentablemente es común observar que las prácticas de la mejora continua suelen limitarse a las áreas y procesos fabriles o de servicios, dejando a un lado los procesos de comercialización.

Hoy más que nunca antes, las empresas no pueden darse el gusto de perder ventas, ni clientes, como tampoco puede deslizarse en la utilización ineficiente e irracional de los recursos. De estos recursos el tiempo y la información no son temas menores.

Cabría preguntarse cuantas de las empresas tienen implementada la mejora continua en el área y proceso de ventas, y cuáles son los resultados a lo largo del tiempo? Lamentablemente la respuesta, sobre todo en Occidente y tratándose de pequeñas y medianas empresas, será muy pocas. Es casi lógico, cuando la mayoría de ellas aún no lo han implementado siquiera en los procesos productivos y administrativos.

Los recursos tienden a escabullirse en los segmentos en los cuales menos atención y preocupación se les presta. Por lo tanto ningún segmento puede estar ajeno a la detección, prevención y eliminación de desperdicios. Estos desperdicios perjudican tanto la liquidez financiera y los beneficios, como así también engrosan los costos incapacitando a las empresas para competir con empresas más magras y ligeras.

No se trata de que el personal participe de cursos o seminarios sobre mejora continua o kaizen, sino más bien que los directivos, los gerentes, supervisores y el personal estén totalmente concientizados de la necesidad de la mejora continua, y se instauren planes de acción en tal sentido. Destinar recursos, fijar metas y tiempos para su concreción, capacitar debidamente al personal de manera continua, y establecer una disciplina en el accionar diario, es lo que permitirá y hará factible el logro de empresas realmente compenetradas de la mejora continua y que buscan ser realmente competitivas.

Bibliografía

Pensar al revés. Benjamín Coriat. Editorial Siglo XXI. 2000.

Organización Liviana. Adolfo Arata Andreani y Luciano Furlanetto. McGraw Hill. 2001.

Administración con el método japonés. Agustín Cárdenas. CECSA. 1993.

Organizaciones. J. J. Ader y otros. Editorial Paidos. 1990.

Mejora Continua de Procesos. Richard Chang. Ediciones Gránica. 1996.

La filosofía del éxito. El lado humano de la empresa japonesa. Shimasaki. Limusa-Noriega Editores1993.

Kaisha. James C. Abegglen y George Stalk Jr. Plaza & Janes Editores. 1990.

Autor:

Lic. Mauricio León Lefcovich

Especialista en Kaizen

Marzo de 2015