Costos de logística, distribución y ventas (tratamento e imputación a través de análisis de caso)

Resulta abundante la información destinada al estudio de costos de manufactura y empresas de servicios, en sus más variadas manifestaciones.

Sin embargo, cuando se trata de evaluar el tratamiento y la imputación de los gastos de Logística, Distribución y Ventas, sorprende observar que, la mayoría de los estudios, optan por asignar estos gastos en función del monto de ventas.

El análisis y evaluación de este tema merece especial consideración, particularmente, cuanto más peso e impacto les cabe a este tipo de gastos en la estructura de costos de la empresa.

Se concluye que resultan sorprendentes las distorsiones que se operan en la asignación de los gastos y por ende en los márgenes de contribución y/o resultados, en sus diferentes formas de expresión (por producto, líneas de productos, canal de comercialización, etc.), toda vez que se realizan análisis del tema y se racionaliza su imputación en función de bases más apropiadas.

En particular, del presente estudio, llevado a cabo en función de la necesidad de la empresa de determinar con mayor precisión el impacto de dichos gastos, ha resultado por demás sorprendente y, curiosamente, contrario a las expectativas previas que se tenían en la materia.

Introducción

Mucho se ha escrito y se conoce respecto de los costos de manufactura, en sus más diversas áreas: metalúrgica, plástica, textil, química, farmacéutica, alimenticia, etc.. Otro tanto ocurre, inclusive, respecto de las empresas de servicios, tales como el transporte, la banca, el sector salud, la construcción, etc., tanto respecto a los diferentes sistemas de costos a aplicar, la determinación y asignación de los mismos, la presupuestación y control de los mismos, etc…

Sin embargo, resulta curioso, que existe poca literatura respecto a la determinación y fundamentalmente, con relación al tratamiento e imputación de los gastos de Logística, Distribución y Ventas.

En general, la mayoría de los estudios de costos, llegada la instancia de la asignación de los gastos de Logística, Distribución y Ventas, omiten realizar análisis específicos en la materia y se opta, simplemente, por imputarlos en función del monto de ventas. Este estudio de impacto resulta más importante, cuanto mayor significación cobran la incidencia de estos gastos, dependiendo ello de la naturaleza, estrategia y configuración propia de cada organización.

Curiosamente, el presente estudio surgió como necesidad de afinar el impacto de estos gastos por producto, en función de una estrategia de venta que pensaba llevar a cabo la empresa.

Antecedentes

Se deja constancia que esta ponencia forma parte de un estudio más amplio de costos para una industria láctea. En función de la peculiaridad que registra el análisis y la imputación de los Gastos de Logística, Distribución y Ventas, consideramos conveniente y muy interesante su difusión.

La empresa en cuestión, es una industria láctea, situada en el Dpto. de Colonia, distante a 140 kms. de Montevideo. Cuenta con un nivel mensual promedio de 13:000.000 de litros de leche, que recibe de una cuenca lechera, que tomando como centro la planta industrial, los tambos que la proveen se sitúan en un radio de acción máximo de 70 kms.

El 40 % de la leche se destina al mercado interno y el 60 % restante a la Exportación.

Se procesan diversidad de productos, desde: leche pasteurizada, leche UTH, leche larva vida, yogur, postres, helados, quesos, leches y sueros en polvo, mantecas, cremas, etc…

Para la comercialización en Plaza, la producción es trasladada diariamente desde el Centro de Distribución situado en la planta industrial a los otros Centros de Distribución ubicados en diversas capitales interdepartamentales, fundamentalmente, con servicios contratados y en una menor proporción con vehículos propios. El centro principal se encuentra en la capital Montevideo, con un depósito de 4.500 mts2. En cambio, los productos exportados son despachados directamente desde la planta industrial. Los centros de Distribución del Interior están tercerizados.

La Venta es realizada principalmente por la empresa, a través de vendedores propios y distribución propia, contando, asimismo, con venta a través de empresas distribuidoras, abonando una comisión de venta.

Dotación de logística, distribución y ventas

La empresa dispone de la siguiente dotación de personal: (ver Cuadros Nº 1 y 2):

Presupuestación de gastos de logística, distribución y ventas

Comprende los centros de costos de Expedición N. Helvecia y Expedición Montevideo, con sus correspondientes fletes entre Planta y Cedi y distribución Montevideo, N. Helvecia e interior.

El presupuesto mensual de Gastos de Logística se sitúa en U$S 59.623 y se conforma básicamente de:

Concepto U$S Distribuidor

– Retribuciones 21.536 H.H. pond.

– Fletes Planta-Cedi, locomoción, amortización

vehículos y mantenimiento de vehículos: 22.048 M3 Venta

– Mantenimiento Depósito, Amort. Cámaras,

Amort. Edificio; Electricidad: 13.227 M3 lay out

– Seguros: 2.812 % de Venta

TOTAL 59.623

Presupuesto de gastos de distribución y ventas

Comprende el centro de costos de Ventas Montevideo y Ventas N. Helvecia. El presupuesto mensual de Gastos de Ventas se sitúa en U$S 152.866, y se conforma básicamente de:

Concepto U$S Distribuidor

– Retribuciones: U$S 52.300 H.H. pond.

– Comisiones distribución (fletes) 16.500 % comisión

– Comisiones varias 24.500 % Ventas

– Fletes Distribución 42.326 M3 Venta

– Gastos de vehículos 6.000 M3 Venta

– Mercadería sin cargo 8.000 Directo

– Otros gastos 3.240 % Ventas

TOTAL U$S 152.866

Estudio y selección de drivers para asignación de gastos y/o actividades

Criterio Vigente:

La empresa, tal como ocurre en muchas organizaciones, utilizaba el monto de ventas para la asignación de los gastos de Logística, Distribución y Ventas.

Este criterio, determinaba que, los gastos de Logística y Distribución se asignaran 40 % para "leches", los llamados "subproductos" absorbían el 35 % y "los demás" el 25 % restante.

Sin embargo, existía la presunción de que, en rigor, las "leches", de alguna manera, estaban subsidiando a los "subproductos", o sea que, en los hechos, los subproductos debían cargar con mayores nivel de gastos de los que realmente se asignaban.

Se deja constancia que, respecto de los productos de Exportación, no eran objeto de asignación de gastos de Logística y Distribución, por cuanto no participaban de esta operativa.

Nuevos drivers:

Logistigica

Se detallan a continuación los drivers aplicados en los principales grupos de gastos y/o actividades, conformado por:

– Retribuciones ( Monto promedio mensual ):

Expedición MVD: U$S 8.049

Expedición N. Helvecia: 13.487

Total 21.536

Expedición MVD:

Tomando en consideración, básicamente, el personal de Expedición de Montevideo y en función de la descripción de tareas relevada, se tiene dispuesto la siguiente integración e imputación del personal:

• Grupo Planchada: conformado por 9 personas, tiene como funciones principales:

• descarga de todos los productos que ingresan al depósito (40 % del tiempo);

• preparación de pedidos de leche pasteurizada y ultra (40 % del tiempo) y

• recepción y carga de bandejas y subproductos (20 % del tiempo).

• Grupo Cámara: conformado por 10 personas, tiene como funciones principales:

• entrada y estiba de subproductos en cámara;

• preparación y carga de pedidos de subproductos básicamente: LLV, L. En polvo, Leches saborizadas y subproductos (Quesos, Postres, Yogures, Manteca, etc.);

• Grupo Administración y varios: conformado por 7 personas, tiene como funciones principales:

• tareas administrativas referidas al control y salida de mercadería;

• preparación de pedidos a Planta;

• recepción y control de Compras;

• mantenimiento y limpieza del depósito.

En base a esta asignación de tareas y tomando en consideración las retribuciones mensuales promedio, se concluye que corresponde asignar de Expedición Montevideo:

• 60 % a leches y

• 40 % a subproductos

Expedición N. Helvecia:

En función de las actividades desarrolladas en Expedición N. Helvecia, según descripción relevada, el personal de Expedición sigue, prácticamente, la misma distribución que la correspondiente a los m3 vendidos y/o transportados (ver cuadro III). Se deja constancia que, en N. Helvecia no existe fraccionamiento, ni preparación de pedidos, como ocurre en Montevideo. Por lo cual se asigna:

78 % a leches y

22 % a los demás subproductos

– Fletes de Planta a Cedi (Centro Distribución MVD) y otros: U$S 22.600:

Para su imputación se ha considerado como unidad base de asignación los m3 de los productos vendidos, determinados a partir de la cantidad de unidades que se stockquean por m3 y las unidades vendidas en el período ene-may/02.

A modo de ilustración, se puede observar en el cuadro III la distribución que le corresponde a las ventas por m3 este rubro, así como un comparativo con respecto a la distribución que surge del monto de ventas en U$S y de la venta en unidades:

– Mantenimiento, Cámaras, Amortización y Alquileres: U$S 13.227

En este caso, se ha procedido a evaluar como está asignado el lay out del depósito, según la disposición prevista para los diferentes productos y observando asignar las cámaras a aquellos productos que requieren de la cadena de frío para su preservación, resultando la siguiente imputación:

17,3 % Leches

59,3 % Subproductos y

23,4 % Importados y otros

100,0 % Total

– Energía eléctrica:

Se ha procedido a discriminar el consumo de Administración, del de Expedición, imputando este último a las cámaras de leche Ultra y Subproductos. Coincidentemente, el consumo eléctrico se alinea con la distribución de los m3 del lay out.

VENTAS.-

Criterios de asignación:

Se detallan a continuación los drivers aplicados en los principales grupos de gastos, conformado por:

– Retribuciones: Monto promedio mensual U$S 52.300

En función de la descripción de tareas relevada, se deduce la siguiente integración e imputación del personal:

• Grupo Merchandising: conformado por 9 personas, atiende a los supermercados Disco, Devoto, Geant y no afecta a las leches blancas. Se imputa en base al monto de ventas para los demás productos que se comercializan por la cadena de supermercados. Por ejemplo: no afecta a la venta de productos industriales, ni venta a oficinas públicas, etc…

• Grupo: Jefe de Ventas y Administrativos: conformando por 6 personas, atiende a todas las líneas de productos y en consecuencia se prorratea en base al monto de ventas.

• Grupo de Vendedores: conformado por 6 vendedores en Montevideo y 2 en

Nueva Helvecia que perciben una comisión y un sueldo, por lo que se imputa a

en base al monto de ventas;

– Comisión de distribución: U$S 16.500

corresponde, básicamente, al servicio de flete y gestión de venta, siendo diferente por distribuidor y por canal. El Dpto. de Ventas ha negociado con distribuidores independientes, los % de comisión a aplicar para los diferentes productos , en base a lo cual se prepara la asignación por producto.

• i) comisión de subproductos a supermercados, por los cuales se abona

promedialmente un 3,5 % del monto de ventas;

• ii) comisión de leches a supermercados, por las cuales se abona la diferencia entre lista 1 y 3 y/o 3/4 de dicha diferencia, según el supermercado y/o distribuidor;

– Fletes de distribución y Gastos de Vehículos: U$S 47.866

se asignan a los clientes específicos en función del m3 vendido.

• i) flete de productos industriales a empresas realizado con chofer de la empresa y camión contratado por hora y

• ii) fletes al interior de leches y subproductos:

– Otros gastos: en función del % de ventas por producto.

Conclusion

En el Anexo IV figura a modo de resumen los criterios y pautas de asignación de los diferentes gastos aplicados para el mes de may/02 en $, tanto por el criterio "vigente", como para la nueva "propuesta".

Resulta sorprendente el hecho de que, contrario a lo que se presumía, la leche está siendo subsidiada por los subproductos.

Se concluye, pues, en que resulta imprescindible el estudio y análisis de la determinación y asignación de los gastos de Logística, Distribución y Vendas, en particular, en aquellas organizaciones donde estos gastos cobran relevancia (grandes centros de distribución, cadena de frío, etc).

Debe tenerse en cuenta que el criterio tradicional de asignar los gastos en función del monto de ventas, provoca distorsiones importantes, que tornan que las decisiones estratégicas en materia de comercialización, pueden verse seriamente afectadas.

Puede ocurrir, incluso, que un muy afinado y preciso estudio de costos por producto del área industrial, puede verse desvirtuado y pierda validez, cuando se completa el impacto de los gastos de comercialización aplicado en función del monto de ventas.

El presente estudio pone de manifiesto la necesidad de dedicar tiempo y recursos a tema, analizando la estructura de gastos de Logística, Distribución y Ventas, estudiando las actividades y/o funciones que lo conforman, analizando su comportamiento y, fundamentalmente, seleccionando los drivers apropiados y representativos para la correcta asignación y determinación de los costos, márgenes y resultados por producto.

Enviado por: Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"®

Santiago de los Caballeros, República Dominicana, 2016.

"DIOS, JUAN PABLO DUARTE, JUAN BOSCH Y ANDRÉS CASTILLO DE LEÓN – POR SIEMPRE"®

Autor:

Ricardo Laporta Pomi.