Realmente se habla mucho de innovación y cómo está en boca de todo el mundo que debemos replantearnos todo lo que hacemos, que todo cambia, etc, etc. Pero más allá de la filosofía en este artículo me gustaría hablar de innovación desde un punto de vista práctico, es decir, de cómo conseguir ser más exitoso en el desarrollo de nuevos productos y servicios.
Drucker dice "más que genialidad, la innovación es trabajo duro", y ese es el concepto que queremos desarrollar en este artículo. Es muy habitual hablar con directivos de empresas relacionadas con la moda (textil, calzado, baño, etc.) que te digan "es que fulanito es la persona que tiene las ideas". Precisamente éste es un grave problema estratégico para las empresas y lo que vamos a desarrollar aquí es ¿cómo ser más metodológico y menos artista en el desarrollo de nuevos productos/servicios?
En efecto, tener ideas es sencillo, tener buenas ideas ya es más complicado, pero lo que realmente constituye un reto estratégico para las empresas es generar continuamente buenas ideas y convertirlas en productos y servicios con éxito en el mercado. Eso es lo que llamamos "innovación".
Además, la importancia estratégica de la innovación es clara. En un entorno donde parece que el crecimiento orgánico es una palanca clave para la creación de valor y donde una de las palancas más importantes para el crecimiento orgánico es la innovación, parece razonable concluir que la innovación es un elemento clave para la creación de valor.
En nuestra experiencia trabajando con multitud de empresas de distintos sectores, si visualizamos todo el proceso de lanzamiento de productos y cuantificamos sus ingresos "perdidos" (ventas que no se han conseguido, pérdida de posicionamiento, etc.) y sus costes asociados (I+D, coste de oportunidad, dedicación de la alta dirección, logística, costes de marketing, costes de ventas, etc.) nos encontramos que en una empresa mediana puede tener un centro de costes con un presupuesto (casi nunca calculado) de varios millones de euros, podríamos tener un impacto positivo en la cuenta de resultados de algunos millones de euros. Según distintos estudios internacionales esta cifra está entre 4 y 9 puntos aunque nuestra experiencia en la mediana empresa está entre 3 y 8 puntos de rentabilidad sobre ventas.
Pero sin embargo la realidad de lo que sucede en las empresas de nuestro entorno es muy distinta. Según nuestra experiencia propia y lo reflejado en diversos estudios internacionales, en torno al 50% de los directivos no están contentos con la rentabilidad de sus inversiones en innovación por distintos motivos.
Tras haber visto la importancia tanto desde el punto de vista de los ingresos como de los costes y de que obviamente el proceso es complejo, empecemos a ver cual es el modelo ideal en desarrollo de producto/servicio, los puntos débiles habituales así como las líneas de trabajo para mejorarlos.
Si analizamos este proceso, realmente los mayores puntos débiles que encontramos son los siguientes:
- La generación de "ideas", es decir, que no se generan las suficientes ideas dentro de la organización
- La metodología para "depurar" las ideas que se generan
- Los indicadores y objetivos del proceso
- El alineamiento de este proceso con la estrategia y la definición de objetivos estratégicos
- El compromiso de la Alta Dirección con el proceso
- La metodología en la puesta del nuevo producto/servicio en el mercado
Buenas prácticas
Empecemos definiendo el decálogo de buenas prácticas que conseguirán mejorar radicalmente los resultados:
1.- La estrategia de innovación debe estar integrada en los objetivos estratégicos de la compañía y debe ser un compromiso de la alta dirección
2.- Se deben definir objetivos a partir de la estrategia como comentaremos a continuación en el apartado de indicadores.
3.- La cultura debe estar orientada a la innovación y cada una de las personas de la organización deben estar comprometidas con ella.
4.- La organización debe estar abierta a colaboraciones externas como fuente de ideas
5.- Se deben integrar los objetivos de innovación dentro del Cuadro de Mando Integral y del control de gestión.
6.- Se debe supervisar el proceso en todas sus áreas: recursos, proceso y resultados.
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