3. Incumplimiento de normas de seguridad: Por otro lado, los operarios no cumplen con las normas de seguridad necesarias para evitar accidentes durante el proceso de fabricación. Por ejemplo, no se utilizan accesorios como guantes de seguridad, casco, lentes entre otros.
4. Mala señalización de seguridad: Esto puede deberse a que no existen señalizaciones relacionadas a la seguridad que indiquen los lugares en donde se debiera tener más cuidado.
Inventario:
1.Quiebre de Stock: al no realizar una buena planificación de materiales, en varias ocasiones los obreros deben pausar la fabricación ya que se dan cuenta de que les faltan ciertos materiales para continuar, por tanto, deben esperar a conseguir estos materiales para continuar con la producción. Esto produce que los productos demoren más tiempo en ser terminados y que deban realizar una nueva orden según los materiales requeridos.
2. Altos costos de ordenar: Los altos costos de ordenar se producen debido a los quiebres de stock ocurridos. Ya que deben ordenar un número de veces mayor a la deseada debido a la mala planificación de materiales existente, entonces los costos de ordenar son también mayores a los esperados.
Estos factores recién mencionados producen que la empresa tenga demoras de entregas. Para disminuir esta demora, los operarios trabajan a mayor velocidad, entregando productos con malas terminaciones, es decir, de menor calidad. Asimismo, los productos deben ser reparados conduciendo a mayores costos y tiempo destinado a esta reparación.
Se ayudara a la organización en la reducción de costos de producción. Para esto será necesario conocer la capacidad de la planta, los costos de inventario, los niveles de inventario, qué mantener en inventario (materias primas, productos en proceso, productos terminados y herramientas) la producción mensual y finalmente la demanda mensual. A continuación se presenta un diagrama Ishikawa, con el fin de visualizar las causas y objetivo, mencionadas anteriormente, del problema a resolver.
Diagrama de Kaoru Ishikawa en la Empresa Marketing & Merchandising
3.- Sus principales clientes encontramos a Ripley, Breden Master, Falabella Pro, Victorinox, Wado´s, Kia, Kosiuko, Colloky, J.J.O, Hasbro, D & S, Guante, Imex, Foster, Hyundai, OK Market entre otras grandes empresas nacionales e internacionales.
Sus Clientes Internos: Gerente de Finanzas: Encargado de evaluar y cotizar los proyectos, además de dar órdenes de compra de los insumos y materiales necesarios para la fabricación.
Diseñadores: Formado por un grupo de cuatro personas con el fin de generar planos y vistas de los potenciales proyectos.
Secretaria: Encargada de cotizar los precios de proveedores y recepción de llamados.
Jefe de Fábrica: Es quien debe programar la producción, controlar a los operarios, designar tareas en la fábrica, visitar puntos de ventas, participar de las instalaciones y verificar la calidad de los productos a ser enviados a la instalación.
Bodeguero: Es quien debe llevar un conteo digital (actualmente por medio de una planilla Excel) de los materiales que se tiene en fábrica, como los materiales que son adquiridos para la fabricación y los materiales que son usados en los procesos. La contabilización de inventario debe ser enviada al Gerente de finanzas tres veces a la semana.
Chofer: Es quien debe recoger las ordenes de materiales e insumos donde los distintos proveedores y trasladar los productos terminados al punto de instalación.
Personal de Aseo: Compuesto por una persona, quien debe mantener el orden y limpieza de la fábrica.
Operarios: Este grupo está constituido de 5 personas encargadas del proceso de fabricación, actúan bajo las órdenes del jefe de fábrica.
Análisis de problemas
Como se mencionó anteriormente, uno grandes problemas actuales de la empresa Marketing & Merchandising se relacionan con los costos de producción. Se tiene un registro del número causas de altos costos. Estos datos se muestran en a continuación:
Utilizando el Diagrama de Pareto, se puede evidenciar qué factores son más importantes a resolver, ya que se debe considerar que estos afectan directamente a la producción, y por ende, a los costos involucrados. Para ello, se calcularon los porcentajes acumulados en cada sección considerando aquellos dentro del 80% como los más urgentes. A continuación, se muestra la tabla que contienen la frecuencia, el porcentaje y porcentaje acumulado.
Como se puede observar, aquellas fallas que deben resolverse con más urgencia son: Malas Terminaciones en productos, envíos no acordes a requerimientos, devoluciones de productos y mala calidad del producto. El plan para resolver estos problemas debe realizarse en este mismo orden.
Frecuencia y porcentaje acumulado.
En cuanto al problema relacionado a la acumulación de desechos de materiales, a continuación, se muestra un plano que muestra la distribución de la fábrica y los lugares que actualmente se utilizan para dejar desechos (color rojo).
Plano de fábrica resaltando lugares de desechos
Como se observa, la fábrica tiene una superficie de 639
De esta superficie, aproximadamente 234actualmente están siendo utilizados para dejar los desechos de los materiales. Esto significa que un 36,6% de superficie está destinada a mantener los desechos, demostrando que existe una reducción del espacio de trabajo significativa. Es decir, este espacio podría ser utilizado con otros fines que aporten a la productividad de la empresa. Por otro lado, si se efectuara una disminución de espacio destinado a desechos, se reduciría la cantidad de accidentes por parte de los operarios debido a tropiezos, golpes, entorpecimientos entere ellos mismos, etcétera…
A continuación se muestra en la tabla, el número de materiales deteriorados debido a la acumulación de desechos en lugares que se encuentran cerca de los espacios de trabajo. Incluye materiales recién llegados de los proveedores que se deterioran y no pueden volver a re-utilizarse y materiales que están siendo utilizados durante un proceso.
Deterioro de materiales por acumulación de desechos.
Como se observa en la tabla, en el último mes (Agosto 2008), 76 materiales han sido deteriorados debido a los desechos de materiales que están distribuidos por la fábrica. Esto corresponde a aproximadamente un 19% del total, que corresponden a aproximadamente 400 tipos de materiales que llegan a la fábrica. Por otro lado, en el último mes hubo 41 deterioros de materiales en proceso, esto corresponde a un 10,3% del total de materiales.
En cuanto al quiebre de stock, la empresa actúa rápidamente recurriendo a sus proveedores en busca de los materiales necesarios. De esta manera, aumentan sus costos de transporte de la siguiente manera:
Distancia Fábrica-Proveedor | Madera (km.) | Planchas de acero (km.) | Materiales Eléctricos (km.) | Materiales Varios (km.) | ||
Fábrica | 22,77 | 1 | 17,6 | 24,5 | ||
Distancia Fábricas-Proveedor
| Madera | Planchas de acero | Materiales Eléctricos | Materiales Varios | Costo de Transporte | |
N° Viajes óptimo para la empresa por proyecto | 1 | 1 | 1 | 1 | $ 4.282 | |
N° Viajes actuales de la empresa por proyecto | 2 | 2 | 2 | 4 | $ 11.748 | |
Diferencia | 1 | 1 | 1 | 3 | $ 7.467 | |
La tabla muestra el número, de Viajes de la empresa a cada proveedor por proyecto.
En primer lugar, se calcularon las distancias desde la fábrica al proveedor tal como se muestra. Luego, se realiza una comparación entre el número de viajes óptimo para la empresa, es decir, se considera que lo más eficiente sería realizar un viaje a cada proveedor por proyecto, y el número de viajes que realiza actualmente la empresa a los distintos proveedores. Tal como se muestra, el aumento de costos de transporte aumente en $7. 467 por proyecto.
Actualmente, la empresa cuenta con un inventario de materiales que se consideran como fijos, es decir, materiales que se re-utilizan en los distintos proyectos. De un total de 54 materiales, 15 de ellos están malos, esto corresponde a un 27,7% del total. Esto implica, retrasos en la producción y también utilización de espacio en la bodega.
Análisis de medidas de desempeño
– Cantidad de mercadería almacenada a fin de mes.
Para programar los futuros pedidos es fundamental tener la información de los materiales que se tiene al finalizar cada mes. En este caso la empresa tiene registrado todos los movimientos de compra y uso de materiales por mes.
– Costos variables de mantener inventario.
Los costos de ordenar se pueden traducir en costos de transporte, ya que cada vez que se ordena es la misma empresa Marketing & Merchandising Ltda., quién se encarga de recoger los pedidos, más el costo de adquirir los materiales según su precio.
– Costos de quiebre de stock.
Cada vez que se produce un quiebre de stock tiene una reacción rápida, siendo la camioneta la que compra inmediatamente la mercancía faltante, por lo tanto no les afecta directamente en relación al cliente, pero aumenta los costos de transporte y muchas veces los productos no son comprados en el proveedor de preferencia si no en el lugar más cercano aumentando el costo de adquisición.
( P – H – V – A )
Planificación: de Requerimientos de Materiales: Esto permitirá a la empresa programar el requerimiento de materiales para los proyectos que se deban realizar dentro del mes.
Hacer: Se tendrá un registro de los materiales en inventario al final de cada semana, para así calcular cuánto, cuándo y qué se deberá ordenar. Esto permitirá reducir los costos de inventario disminuyendo el número de órdenes al mes y los quiebres de stock que hoy existen.
Esto es factible económicamente para la empresa debido a que no es necesaria una gran inversión para su desarrollo. Lo necesario será la utilización de un programa que haga el cruce de datos, el cual puede ser Microsoft Excel o algún otro software especializado para la integración de información.
Verificar: A partir de esto, dar paso a realizar la integración entre almacenamiento de mercadería y programa maestro de producción deseada al final del mes.
Actuar: Para esto será necesario asegurar la disponibilidad de inventario para el mes, lo que incluye materiales, componentes, productos en proceso y finales, también calcular demanda de componentes (la cual se obtendrá a partir de la demanda estimada de productos finales), requerimiento de materiales para la producción (lista de materiales de cada producto final), saber cuándo se necesitan estos materiales, establecer cuando emitir las ordenes de compra y considerar tiempos de entrega. Se buscará mantener niveles mínimos de inventario para la producción de productos terminados de tal manera de poder minimizar costos de inventario, sin afectar la producción deseada del mes. Así se logrará gestionar el inventario de fabricación y la programación de la producción en forma paralela.
5.-
La Alternativa seleccionada, para la solución de problemas, fue Planificación de Requerimientos de Materiales.
Para analizar la factibilidad de este procedimiento se establecieron los siguientes supuestos:
a) Se clasificaron todos aquellos materiales que comparten características similares en un solo grupo. Luego, se seleccionó uno de los materiales como representativo de ese grupo. Por ejemplo, los siguiente materiales se agruparon en un solo grupo bajo el nombre "Pliegos de Lija".
PLIEGOS DE LIJA 80 |
PLIEGOS DE LIJA 100 |
PLIEGOS DE LIJA 120 |
PLIEGOS DE LIJA 150 |
PLIEGOS DE LIJA 180 |
PLIEGOS DE LIJA 220 |
b) El precio unitario considerado para cada clasificación de materiales fue calculado con el promedio de los precios unitarios de cada material perteneciente a esa clasificación.
c) La demanda para cada clasificación de materiales fue calculado con la suma de las demandas de cada uno de los materiales pertenecientes a esa clasificación..
Es importante mencionar que estos supuestos fueron establecidos para simplificar el análisis, en caso de no ser utilizados y considerar cada uno de los materiales por separado no afecta el resultado de este análisis.
A continuación, se detalla el procedimiento utilizado para llevar a cabo el análisis:
Se realiza la clasificación de materiales según las características que estos poseen, se establece un precio unitario para cada clasificación y su demanda.
Se identifican los materiales utilizados para cada producto.
Se establecen los tiempos de suministro para cada clasificación de materiales.
Se calcula el número de materiales utilizados para producir 9 módulos de madera, 3 cajas de luz, 3 mesones de trabajo, lo cual corresponde a la demanda semanal que la empresa actualmente tiene.
Se realizan análisis requerimiento de materiales con los datos recolectados y los tiempos de suministro para determinar en qué momento ordenar y cuánto ordenar. Esto se hizo para cada clasificación de materiales de los tres productos ya mencionados.
Los cálculos de costos relacionados a ordenar y adquirir fueron calculados de la siguiente manera: se considera el costo de transporte (ordenar) para cada clasificación de materiales según la distancia al proveedor y el costo de movilización. El costo de adquirir corresponde al precio unitario de cada clasificación de materiales multiplicado por el requerimiento neto. Estos dos costos fueron sumados para obtener un costo total y luego multiplicado por 4, para obtener el costo total mensual para cada clasificación de materiales.
Se calculó el costo total actual, considerando que realizan un viaje por orden. Dado que son 12 proyectos mensuales, se multiplica 12 por el costo de ordenar y se suma los costos de adquisición de todas los categorías de materiales necesarios para los 12 proyectos mensuales.
Se compararon ambos costos, obteniendo una diferencia significativa entre estos, ya que los costos obtenidos con el requerimiento de materiales son menores a los costos actuales. El costo obtenido es de $2.910.017 mensual y el costo actual es de $4.673.993 mensual. Esto significa una disminución de un 39,38% en el costo total (adquirir y ordenar).
Hacer esto es muy factible, ya que su implementación no involucra costos significativos ni capacitaciones extensivas a los usuarios.
Los costos de implementar no son elevados, y es conveniente, ya que los precios de las licencias para implementar un software varían entre $120.000 y $180.000.
En este trabajo no se tomó en cuanta el costo de mantener en inventario, pero si la cantidad de materiales a fin de mes en stock, y este número disminuye significativamente, ya que se mantiene constantemente bajo, sin acumulación de materiales.
Además el quiebre de stock no ocurriría más ya que con una buena planificación del requerimiento de materiales, la producción no deberá interrumpir su producción para adquirir materiales que fueron olvidados en la orden.
Conclusiones
Actualmente la empresa Marketing & Merchandising Ltda. presenta problemas relacionados al procedimiento para el manejo de inventario de mercaderías. En este trabajo se especifica el objetivo que se busca desarrollar para entregar la mejor solución posible para los altos costos de producción y las herramientas consideradas adecuadas para dar solución a este problema que hace ya algunos años se hizo presente en la empresa Marketing & Merchandising Ltda.
La organización posee problemas de organización que se traducen en altos costos de producción y, problemas que les ha significado estar entregando mercancía tardía o con mala calidad en las terminaciones.
La herramienta a utilizar para mejorar el manejo de inventario de mercaderías se basan en el sistema de planificación de materiales por medio de la técnica lote a lote, con esto se espera entregar a la empresa Marketing & Merchandising Ltda.., una solución que baje los costos de producción que tiene hoy logrando aumentar los márgenes de la empresa.
Por tanto, a partir del análisis de los costos mensuales de adquirir y ordenar actuales, se realizó una comparación entre estos y los costos de adquirir y ordenar mensuales obtenido con la técnica de requerimiento de materiales. De esta forma se obtuvo que la técnica de requerimiento de materiales, integrada al proceso de producción de la empresa Marketing & Merchandising Ltda.., disminuye en un 39,38% el costo adquirir y ordenar.
La empresa debe implementar un software que posea un módulo para la aplicación de Panificación de requerimiento de materiales, para lo cual hará un cruce de datos que la empresa debe encargarse de registrar en una base de datos añadida al software. Una vez hecho esto, se deberá capacitar a las personas que deban operar con el requerimiento de materiales.
Bibliografía
– Libro de Gestión de Calidad autor Claudio Aedo V. Ediciones Centro de Educación a Distancia de la Universidad Católica del Norte Mayo de 2008.
– Gráfico tomado de Internet (anexos), acciones correctivas.
– Método básico, para la gerencia de procesos ciclo P-H-V-A
Anexos
– Acciones Correctivas P-H-V-A
– Método Básico para la gerencia de procesos ciclo P-H-V-A
– Implementación de la alternativa de solución mediante carta gratt.
Graphical (P-H-V-A)
METODO BASICO PARA LA GERENCIA DE PROCESOS CICLO P-H-V-A
IMPLEMENTACION
El proceso de implementación de la alternativa de solución propuesta no es complejo y no debiera demorar más de 18 días. A continuación, se muestra una Carta Gantt del proceso de implementación:
Autor:
Ricardo
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