Plan mantenimiento preventivo y predictivo, tratamiento aguas negras (Venezuela) (página 2)

¿Qué comienza nuestro proceso? ¿Qué termina nuestro proceso? Salida: Una lista de procesos.

3.5.3.2. PASO 2: IDENTIFICAR ACTIVIDADES CRÍTICAS A SER MEDIDAS Es importante elegir sólo la(s) actividad(es) crítica(s) que se desean medir. Controlar o mantener las cosas en curso, no es algo que se hace fácilmente. El Control se aplica a una actividad crítica específica. Al hacer su selección, se debe enfocar en las áreas y procesos claves, más que en las personas. Examine cada una de las actividades en el proceso e identificar a los que son críticos. Críticos de actividades son las que inciden significativamente en el proceso total de la eficiencia, eficacia, calidad, oportunidad, la productividad, o la seguridad. A nivel de gestión, las actividades de gestión de impactos críticos prioridades, los objetivos de la organización, los objetivos y el cliente externo.

Pregunte lo siguiente: ¿se refieren, directa o indirectamente, con el objetivo final de la satisfacción del cliente? Cada actividad debe crítica. Por ejemplo, el tiempo de entrega está directamente relacionado con la satisfacción del cliente. Utilice herramientas de calidad, como el principio de Pareto, de ideas, o examen de los datos para ayudar a priorizar las actividades críticas.

Confirmar que la actividad es crítica. ¿Todos los interesados de acuerdo en que esta actividad debe ser estrechamente vigilado y actuado sobre si su rendimiento es inferior a la deseable? ¿Es algo que debe ser mejorado continuamente? ¿El beneficio superará el costo de la adopción de la medida? Si la respuesta es "no" a alguna de estas preguntas, usted debería reevaluar la razón por la cual consideramos que es fundamental.

Es en este paso donde se empieza a pensar en lo que se quiere saber o entender acerca de la actividad crítica y/o proceso. Tal vez el paso más fundamental en el establecimiento de cualquier sistema de medición es responder a la pregunta, "¿Qué es lo que quiero saber?" La cuestión clave entonces pasa a ser, "¿Cómo podemos generar información útil?" Aprender a formular las preguntas clave es una habilidad eficaz en la recopilación de datos. Es fundamental ser capaz de indicar con precisi ón qué es lo que desea saber sobre la actividad que se va a medir. Sin este conocimiento, no hay base para hacer las mediciones.

Salida: Una lista de actividades críticas de cada proceso.

3.5.3.3. PASO 3: ESTABLECER OBJETIVOS Y METAS DEL DESEMPEÑO Los objetivos y las normas son necesarias, de otra forma no hay ninguna base lógica para elegir qué medir, qué decisiones a hacer, o qué medidas adoptar. Los objetivos pueden ser una gestión directiva o pueden ajustarse en respuesta a las necesidades de los clientes o quejas. Para cada actividad crítica seleccionada para la medición, es necesario establecer un objetivo de rendimiento o calidad. El concepto de establecimiento de objetivos de desempeño y las normas no se limita a los números, cantidades, el presupuesto, las entregas. Tampoco es limitado a "las cosas". El concepto de normas se extiende a las prácticas comerciales, las rutinas, los métodos y los procedimientos.

Las metas o estándares con buen rendimiento son:

° Alcanzables: En caso de que se cumplan con los esfuerzos razonables en las condiciones que se espera que prevalezca.

° Económicas: el costo de establecimiento y la administración debe ser bajo en relación con el cubrimiento de la actividad.

° Aplicables: En el caso de que se ajusten a las condiciones bajo las cuales se van a utilizar. Si las condiciones varían, debe contener una función de flexibilidad para hacer frente a estas variables.

° Coherentes: En caso de que contribuirá a unificar las comunicaciones y las operaciones en todas las funciones de la empresa.

° Completas: Debe abarcar todas las actividades interrelacionadas. De lo contrario, las normas se cumplen a expensas de las actividades para las cuales las normas no se han sido establecidas.

° Comprensibles: En caso de que se exprese de manera sencilla y clara, a fin de evitar interpretaciones erróneas o vaguedad. Las instrucciones de uso deben ser concretas y completas.

° Mensurables: Deberían ser capaces de comunicarse con precisión.

° Estables: Deberían tener una vida lo suficientemente larga como para garantizar la previsibilidad y para amortizar el esfuerzo de su preparación.

° Adaptables: Deben diseñarse de modo que los elementos se pueden agregar, cambiar, y ponerse al día sin que rehacer toda la estructura.

° Legítimas: Deberían ser aprobadas oficialmente.

° Equitativas: Deberían ser aceptadas como una buena base para la comparación de las personas que tienen la tarea de alcanzar la meta o estándar.

° Enfocadas al Cliente: Deberían abordar las áreas importantes para el cliente (interno y externo), como el tiempo de ciclo, calidad, costo calendario de ejecución, y la satisfacción del cliente.

Salida: Una lista de objetivos y metas para cada actividad crítica.

3.5.3.4. PASO 4: ESTABLECER MEDICIONES DEL DESEMPEÑO Este paso implica la realización de varias actividades que continuaran construyendo el sistema de medición del rendimiento. Cada medición de la ejecución consiste en una unidad de medida definida (la medida de la ejecución propiamente dicha), un sensor para medir o grabar los datos primarios, y una frecuencia con que se realizan las mediciones.

3.5.3.5. PASO 5: ASIGNAR RESPONSABLES Para continuar el proceso de medición del desempeño, deben definirse, el trabajador responsable de medir el indicador y el responsable que toma decisiones. (En algunos casos, una persona puede ser responsable de todo el sistema). Es el momento adecuado para determinar quién debe:

° Recoger los datos.

° Analizar y reportar los resultados reales.

° Comparar los resultados reales con las metas o estándar.

° Determinar si es necesario adoptarmedidas correctivas.

° Realizar cambios.

Salida: Una lista de personas de cada actividad crítica.

3.5.3.6. PASO 6: COLECTAR DATOS La determinación de la conformidad depende de los datos significativos y válidos. Antes de empezar a recopilar una gran cantidad de nuevos datos, siempre es prudente observar los datos que ya se tienen para hacer que se ha extraído toda la información que se pueda de ellos.

Salida: Una lista de datos a ser monitoreados.

3.5.3.7. PASO 7: REPORTAR / ANALIZAR DESEMPEÑO Una vez que los datos son recogidos y verificados, es el momento para el análisis. En la mayoría de los casos, los datos registrados no son necesariamente los resultados reales en la medición. Las mediciones de rendimiento suelen ser formuladas sobre la base de uno o más datos. Por lo tanto, se tendrán que reunir los datos en una medición del rendimiento.

El siguiente paso en el análisis de datos es decidir cómo va a presentar o mostrar los datos. Por lo general, el grupo de datos se presenta en una forma que hace que sea más fácil sacar conclusiones. Esta agrupación puede adoptar varias formas: la tabulación, gráficos, o comparaciones estadísticas. A veces, la única agrupación de datos será suficiente a los efectos de la toma de decisiones. En casos más complejos, y, especialmente, cuando grandes cantidades de datos deben tratarse, múltiples agrupaciones son esenciales para la creación de una base clara para el análisis.

Tras resumir los datos, se debe desarrollar el informe. Entre las herramientas más utilizadas se encuentran las hojas de cálculo y bases de datos, según proceda, para organizar y clasificar los datos y para mostrar gráficamente las tendencias. Esto mejorará en gran medida la facilidad y calidad de la interpretación. Alg unas de las más comunes son presentaciones gráficas histogramas, gráficos de barras, gráficos circulares, diagramas de dispersión, gráficos de control y hacer el informe comparativo de los objetivos.También se puede hacer uso de resúmenes. El objetivo común es el de presentar un único importante total en lugar de muchos subtotales. A través de este resumen, el lector es capaz de comprender lo suficiente como para juzgar si entrar en detalles o saltar a la siguiente síntesis.

Salida: Reportes de datos e información.

3.5.3.8. PASO 8: COMPARAR DESEMPEÑO CON LAS METAS Dentro de su espacio de control, los trabajadores responsables comparan los resultados reales con la meta o estándar. Si la diferencia justifica la actuación, el responsable hace un informe de la toma de decisiones.

Una vez que se hace la comparación con la meta o el estándar establecido inicialmente, se tienen varias alternativas disponibles para posibles acciones. Se puede decidir:

° Olvidar la meta o estándar, si la diferencia no es significativa.

° Fijar la meta o estándar.

° Cambiar la meta o estándar.

Salida: Decisión en base a los indicadores.

3.5.3.9 PASO 9: DETERMINAR LA NECESIDAD DE IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS Se puede cambiar el proceso de cambio o la meta. Si la diferencia e s grande, es posible que tenga un problema con su proceso y tendrá que hacer las correcciones para que el rendimiento esté de nuevo en consonancia con el objetivo deseado o estándar. Para hacer frente a estos posibles problemas, se puede formar un equipo d e mejora de la calidad o hacer una de las causas fundamentales de análisis para evaluar. Considere, también, que el objetivo pudo haber sido poco realista.

Si la diferencia es pequeña, su proceso probablemente esté en buena forma. Sin embargo, usted debería considerar la posibilidad de que vuelva a evaluar sus metas para que sean más difíciles. Además, si lo hace realizar cambios en el proceso, tendrá que reevaluar las metas para asegurar que todavía son viables.

Los objetivos principales de corrección son los siguientes:

1. Para quitar los defectos, en muchos casos se trata de trabajadores controlables.

2. Para eliminar la causa de los defectos. Depende de la causa defecto, este puede ser un trabajador o de gestión controlables.

3. Para alcanzar un nuevo estado de ejecución del proceso.

4. Para mantener o mejorar la eficiencia y eficacia del proceso. Esta es una condición fundamental para el proceso continuo de mejora y, en definitiva, aumentar la competitividad y la rentabilidad de la propia empresa.

Salida: Plan de las acciones correctivas a implementar.

3.5.3.10. PASO 10: TOMAR ACCIONES Este es el último paso en el cierre de la cadena de reacciones: Hacer cambios para que el proceso regrese en línea con la meta o estándar. Los cambios comprenden un número de acciones que se llevan a cabo para lograr una o más de la corrección de los objetivos enumerados en el Paso 9.

El primer resultado de estas acciones correctivas deben ser la eliminación de todas las causas de los defectos identificados, resultando en un mejor o un nuevo proceso.

Salida: Plan de acciones correctivas implementadas.

3.5.3.11 PASO 11: DEFINIR NUEVAS METAS La decisión de crear nuevos objetivos o medidas de la ejecución dependerá de tres factores principales:

1. El grado de éxito en el logro de los objetivos anteriores.

2. El alcance de cualquier cambio en el ámbito de aplicación de los procesos de trabajo.

3. La adecuación de las actuales medidas para mejorar la condición de comunicar en relación con los procesos de trabajo críticos.

Las metas tienen que ser desafiantes, pero también realistas. Si los objetivos fijados anteriormente se han logrado con gran dificultad, o no se alcanzaron todos, entonces puede ser razonable volver a ajustar las expectativas.

Esto también se aplica a los objetivos que se cumplen con demasiada facilidad. Para ampliar el alcance de los procesos de trabajo se requerirá también el establecimiento de nuevas medidas de la ejecución y metas. Los cambios en la medición del desempeño y las metas deben ser considerados anualmente y se integran en la planificación y presupuesto de actividades.

3.6 ANÁLISIS FODA Y FLOR Estos dos análisis se encargan del estudio del contexto interno y externo de la empresa para el momento de la elaboración de planes estratégicos.

Misión: es la razón de ser de la empresa. Identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado, revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las principales necesidades del cliente que la empresa se propone satisfacer.

3.6.1. Ámbito Interno Se analizan las debilidades y fortalezas de la empresa. Recurso humano, aspecto financiero, mercadeo, índice de rotación de empleados, si existe descripción de cargo, antigüedad de empleados, políticas de remuneración, sueldo con respecto a la competencia, maquinaria, tecnologías, rentabilidad, producción, capaci dad instalada de la empresa y cual ha sido la capacidad utilizada.

Fortalezas y Debilidades. Se refiere a actividades internas de una organización que se llevan a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinar con el objeto de evaluar o identificar fortalezas internas de especial importancia. Las segundas se refieren a actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan el éxito general de una organización.

3.6.2 Ámbito Externo Para detectar las oportunidades y amenazas de la empresa. Los aspectos mas importantes son los económicos: Inflación, saber cual es el plan del estado, control de cambio, política tributaria, interese, políticas de salarios, aspectos legales, políticos y sociales.

Oportunidades: Se refieren a las tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como a hechos que podrían en forma significativa beneficia a una organización en el futuro.

Amenazas: Consiste en tendencias económicas, políticas, tecnológicas y competitivas, así como a hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva, presente o futura de una organización.

3.7 MATRIZ TOWS En la actualidad, los diseñadores de estrategias cuentan con la ayuda de varias matrices que muestran las relaciones entre las variables decisivas, entre ellas la matriz TOWS para análisis situacional.

La matriz TOWS, (Threats = Amenazas, Opportunities = Oportunidades, Weaknesses = Debilidades, Strengths = Fortalezas), tiene un alcance amplio, es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de la organización.

Por lo común se recomienda que las compañías identifiquen sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas existentes en el ambiente externo.

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