EL CICLO GERENCIAL : 3 FASES 3 RESULTADOS FASE 2 FORMULACION GERENCIA PLAN PRESENTE EJECUCION 2 1 PROYECTOS Y PROCESOS REALIZADOS
EL CICLO GERENCIAL FASE 2: EJECUCION 3 OBJETOS DE TRABAJO PROYECTOS
PROCESOS/SERVICIOS
EL CICLO GERENCIAL FASE 2: EJECUCION ORGANIZAR
PROGRAMAR
CONTROLAR 3 ACCIONES
EL CICLO GERENCIAL FASE 2: EJECUCION 3 HERRAMIENTAS * ANÁLISIS DE PROCESOS * TABLERO DE GESTIÓN * ADMINISTRADORES DE PROYECTOS (MsProject) Tiempos y Costos
ADMINISTRADORES DE PROYECTOS (MsProject)
PREPARACION DE LA EJECUCION CARTA DE NAVEGACION: C4 Fijar INDICADORES de desempeño Asegurar VIABILIDAD Propiciar CAPACIDAD de ejecución ORGANIZACIÓN Recursos Responsabilidades Articulaciones PROGRAMACION Tiempos Costos
Objetivos del CONTROL: Asegurar cumplimiento de la ejecución de conformidad con el rumbo: C4 Asegurar de capacidad de ejecución.
El control exige: Verificar sistemáticamente lo realizado versus lo programado Corregir oportunamente para evitar desvíos y recuperar capacidad de ejecución Reprogramar para mantener metas originales o mejorarlas
CONTROL DE LA EJECUCION
FASE RESULTADO EJECUCIÓN DE LA OBRA OBRA TERMINADA Resumen de Control = C4 Control de Ejecución de Proyectos CRONOLOGÍA COSTO CALIDAD CANTIDAD
Administrador de Proyecto (MsProject)
Análisis de Procesos
Gerencia MunicipalTipos de Procesos Prestación de servicios Trámites Mantenimiento Funciones urbanas
¿Qué es un proceso? “CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE RECIBE INSUMOS Y ENTREGA UN PRODUCTO DE VALOR PARA EL CLIENTE”
Los procesos se han vuelto invisibles: Porque no tienen nombre Porque se pierden dentro de las estructuras organizacionales, en los departamentos y cargos y funciones, que sí tienen nombre y son los que se ven Porque no tienen jefes ni responsables
El proceso atraviesa la pirámide F U N C I O N E S PROCESOS ALTA GERENCIA (ALCALDE) SUBGERENTES (SECRETARIOS, DIRECTORES) GERENTES FUNCIONALES SUPERVISORES PERSONAL DE PRIMERA LINEA SERVICIO AL CLIENTE VENTAS CONTABIL. PAGADURIA ALMACEN REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE PRODUCTOS O SERVICIOS PRODUCCION
TRAMITOMANÍA Y DESARROLLO EMPRESARIAL Examinemos tres gráficos por países: Requisitos para creación de empresas Requisitos vs Ingreso per cápita Facilidad para comenzar empresas vs Distribución del Ingreso (Gini)
Tramitomanía y Desarrollo Empresarial Alta discrepancia entre países en requisitos para crear empresas Donde se exigen muchos requisitos para crear empresas, el ingreso percápita es menor Donde más facilidades se brinda para comenzar empresas la desigualdad en el ingreso es menor Los países Latinoamericanos exigen más requisitos que los del Norte y de Europa Esto tiene dos lecturas recíprocas: A mayor desarrollo socioeconómico, menos complicaciones para facilitar el surgimiento empresarial Donde se crean menos complicaciones para el surgimiento empresarial, hay mayor desarrollo socioeonómico
Facilidad para el Desarrollo Empresarial El Indice de Facilidad para el Desarrollo Empresarial (“Start up”) se mide por: Número de requisitos y dificultad de trámites para creación de empresas Acceso al capital para la formación de las nuevas empresas Desigualdad en el ingreso Desigualdad desarrollo de capital humano
¿Qué puede hacer el municipio para facilitar el desarrollo empresarial? Reingeniería a la tramitomanía Impulsar mecanismos para promoción y financiación de nuevas empresas, especialmente incubadoras, microempresas y pymes Promover el desarrollo económico y social para disminuir la desigualdad en el ingreso Invertir en formación de capital humano (educación y salud). Naturalmente, el grado de gobernabilidad es función del grado de descentralización del país.
Mantenimiento El pequeño hueco que apareció en la vía: 1. Valía $1 taparlo cuando apareció 2. Costó $1,000 cuando se tapó 3. Y…¿Cuál fue el costo social entre 1 y 2? Haga una lista Invertir en mantenimiento preventivo sale menos costoso Al tomar la decisión de invertir en un proyecto debe asegurarse la capacidad real para mantenerlo. Una comunidad se merece sólo la infraestructura que sabe usar y mantener. Y nada más.
El éxito del mantenimiento depende de: Incorporar sus costos y asegurar sus fuentes desde la formulación de los proyectos Educar a la ciudadanía para el buen uso de la infraestructura y de los bienes públicos Incorporar objetivo obligatorio de educación ciudadana a todos los proyectos municipales. Asegurar apropiación y control ciudadano en el uso de los bienes públicos y cogestión en el mantenimiento Realizar los proyectos con estrategias participativas para asugurar PERTi/eNENCIA y se incorpore el mantenimiento como condición de sostenibilidad. Establecer sistemas de mantenimiento preventivo Establecer sistemas de señales para detectar con oportunidad demandas de mantenimiento correctivo Asignar responsabilidades claras para el mantenimiento Nunca dejar crecer el problema
¿Cuándo pierde competitividad a la ciudad Cuando hay mucha tramitomanía Cuando es costoso para la empresa crearse y mantenerse Cuando las interrupciones y caidas en los servicios son frecuentes Cuando hay gasto improductivo del tiempo del ciudadano Cuando se exigen desplazamientos costosos e innnecesarios Cuando la distribución del equipamiento urbano es ineficiente Cuando los radios de atención son inadecuados Cuando la infraestructura está deteriorada y mal mantenida Cuando las obras incomodan y se demoran más de la cuenta Cuando el capital humano es precario Cuando la conectividad es baja Cuando los servicios públicos son deficientes
El Tablero de Gestión
Tablero de Gestión Objetivos estratégicos (fines) Objetivos operacionales (de área) Indicadores Rangos de alerta y Metas Frecuencias de control Responsable
Ojetivos estratégicos SISTEMA: ASEO URBANO
Objetivos Estratégicos Mejorar la calidad ambiental Mantener limpia la ciudad Generar cultura ciudadana de limpieza
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MEJORAR LA CALIDAD AMBIENTAL GENERAR CULTURA CIUDADANA MANTENER LIMPIA LA CIUDAD OBETIVOS OPERACIONALES X X X X X X X X X OPTIMIZAR DISPOSICIÓN ESTABLECER RECICLAJE OPTIMIZAR RECOLECCIÓN EDUCAR A LA COMUNIDAD Contribución de Objetivos
RESULTADO ESPERADO INDICADOR RANGOS DE ALERTA FRECUENCIA DEL CONTROL RESPONSABLE TABLERO DE GESTIÓN
RESULTADO ESPERADO INDICADOR RANGOS DE ALERTA FRECUENCIA DEL CONTROL RESPONSABLE CIUDAD LIMPIA PRESENCIA DE BASURAS EN E.P. < 2% 2-5% > 5% QUINCENAL Juan Cordero Recolección optimizada Frecuencia de Recolección (días) c/3 c/4 >4 semanal María Fonseca TABLERO DE GESTIÓN Viviendas cubiertos >90% 70-90 < 70% semanal María Fonseca Establecido reciclaje en fuente Porcentaje de domicilios >50% 30-50 < 30% quincenal Hugo Reyes Nota: las metas y las frecuencias de control se revisan y modifican según su evolución Número de distritos >40 20-40 < 20 mensual Hugo Reyes
Sistema semaforizado
¿Qué es Reingeniería de Procesos? “ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES DE RENDIMIENTO EN COSTOS TIEMPOS CALIDAD Y SERVICIO”
4 Principios de la Reingeniería de Procesos PROCESOS COMPLETOS A LO LARGO DE LA ORGANIZACION CLIENTE EXTERNO CLIENTE INTERNO REDISEÑO RADICAL: No haga remiendos: SI NO ESTÁ ROTO, RÓMPALO. NO AUTOMATICE: PRIMERO PULVERICE RUPTURA DE NORMAS: REGLAS ESCRITAS SUPUESTOS Y USOS UTILIZACION DE LA TECNOLOGIA COMO GENERADORA DE POSIBILIDADES
Orientación hacia el cliente ¿QUIEN ES EL CLIENTE? (EL JEFE) ¿QUE DESEA EL CLIENTE? EL SERVICIO ES ASUNTO DEL CLIENTE Y MIO COLOCARSE AL OTRO LADO DE LA VENTANILLA LA AUTORIZACION PARA RESOLVER PROBLEMAS LA AUTORIZACION GENERA INICIATIVA Y COMPROMISO Y ABRE LAS PUERTAS DE LA REALIZACION ES MAS DIFICIL MANTENERLO QUE LOGRARLO EL PRIMER CONTACTO MARCA LA IMPRESION EL TIEMPO DE LA GENTE “OH, LOS QUE ENTRAIS, DEJAD TODA ESPERANZA”
GERENCIA DE PROCESOS Y SERVICIOSReferenciar para mejorar SALIR A MIRAR REFERENCIAS ABIERTAS RELACIONADAS ¿CÓMO LO HACEN MIS COLEGAS? ¿CÓMO LO HACE LA COMPETENCIA? ¿CÓMO SE HACE EN SECTORES DIFERENTES? CONSULTORÍA DE SIMULACION DISFRAZARSE DE CLIENTE BUZONES VIVOS Y PARTICIPATIVOS REUNIONES Y TALLERES DE ANÁLISIS CON INVOLUCRADOS SALIR A MIRAR, SIN ANUNCIAR LA VISITA ¿CÓMO LO HACEN OTRAS MUNICIPALIDADES? ANALIZAR EL ÉXITO
Valor Agregado vs Desperdicio VALOR AGREGADO: LO QUE AUMENTA EL VALOR DEL PRODUCTO O DEL SERVICIO PARA EL CLIENTE PELIGROS: LOS “VALORES” AGREGADOS PARA: EL JEFE EL CLIENTE EQUIVOCADO LAS NORMAS DESUETAS DESPERDICIO: LO QUE AGREGA COSTOS PERO NO VALOR CONTAR, MOVER, GUARDAR, TRASTEAR, INSPECCIONAR, FIRMAR, SELLAR, SACAR COPIAS (¿PARA QUÉ 5 COPIAS?)….. ANALISIS DEL VALOR: DESENMASCARA INEFICIENCIAS Y DESPERDICIOS ¿Para qué este proceso? ¿Puedo eliminar el papel? ¿Es necesario que el cliente venga?
GERENCIA DE PROCESOS Y SERV ICIOS Análisis de experiencias fallidas para mejorar (catarsis) Análisis del éxito para replicarlo y sostenerlo.
GERENCIA DE SERVICIOSANALIZAR EXPERIENCIAS INSATISFACTORIAS 1. MI PEOR EXPERIENCIA COMO CIUDADANO-USUARIO DE LA MUNICIPALIDAD O DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS PÚBLICOS 2. LA ENTIDAD DONDE PEOR ME HAN ATENDIDO COMO CIUDADANO-USUARIO 3. COMO FUNCIONARIO: MI PEOR EXPERIENCIA DE SERVICIO RECIBIDO EN LA MUNICIPALIDAD 4. RECUERDO UNA EXPERIENCIA DONDE YO HAYA FALLADO COMO PRESTADOR DE SERVICIO? 5. ¿QUÉ HE HECHO AL RESPECTO?
GERENCIA DE SERVICIOSINVENTARIO DEL EXITO 1. MI MEJOR EXPERIENCIA COMO CLIENTE EN MI VIDA EN MI CIUDAD 2. MI MEJOR EXPERIENCIA COMO CLIENTE DEL MUNICIPIO 3. LA ENTIDAD DONDE MEJOR ME HAN ATENDIDO 4. COMO FUNCIONARIO: MI MEJOR EXPERIENCIA DE SERVICIO RECIBIDO EN EL MUNICIPIO 5. ¿HE FELICITADO A ALGUIEN POR EL BUEN SERVICIO? 6. ¿RECUERDO ALGUNA EXPERIENCIA DE MI DESEMPEÑO PERSONAL QUE ME HAYA BRINDADO UN ESPECIAL SENTIMIENTO DE SATISFACCION O DE AUTO-REALIZACION POR UN BUEN SERVICIO QUE YO HAYA PRESTADO?
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