Evaluación y análisis de la eficiencia en hoteles del polo turístico de Varadero

Resumen

El presente trabajo fue realizado en hoteles del polo turístico de Varadero. El objetivo es implementar un procedimiento que permita la evaluación y análisis de la eficiencia en dichos hoteles que facilite la implementación del programa de mejora. Los principales resultados que se obtuvieron son: Implementación de un procedimiento que permite la evaluación y análisis de la eficiencia en el hotel Sun Beach, determinación del monto total de los costos asociados a la calidad, se precisan las partidas, procesos y actividades a ser priorizadas dentro del programa de mejora, se realiza el análisis causal de las partidas con mayores montos, se realiza la propuesta de mejora para la reducción de los costos por fallos, el análisis de la eficiencia económica tanto mediante la dinámica de indicadores, como por la evaluación del índice global de eficiencia, evidenciándose la inestabilidad en la gestión de la eficiencia en el período evaluado.

Introducción

En la actualidad la calidad se ha convertido no solo en uno de los requisitos esenciales del producto, sino que es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no solo para mantener su posición en el mercado, sino incluso para asegurar su supervivencia.

Esto se debe a que las empresas se encuentran insertadas en un mercado cada vez más globalizado, acompañado del avance en los procesos científicos y tecnológicos, que las ha llevado a vivir en una fuerte competitividad, al tener que enfrentarse a un mercado mucho más exigente, donde los clientes esperan que los productos ofrecidos tengan una alta calidad, sean útiles para varios propósitos y posean un precio atractivo, para lo cual las empresas se han visto obligadas a adoptar estrategias de excelencia empresarial, que aseguren una posición destacada en el mercado, a partir del logro de la calidad en los servicios, la satisfacción de las necesidades de los clientes, el control en sus costos, y por supuesto el mejoramiento continuo.

De ahí el surgimiento de una nueva etapa en la evolución de la calidad "La gestión de la calidad", en la que los costos asociados a la calidad juegan un papel fundamental, pues constituyen la guía del programa de mejora; que va encaminado a la reducción de los costos totales, elevar la productividad del trabajo y la satisfacción del cliente, mediante la mejora de los indicadores de eficacia y eficiencia.

A lo largo de esa década, a medida que los especialistas de la calidad extendían sus estudios, aparecieron algunas sorpresas:

Los costes relacionados con la calidad eran mucho mayores de lo que mostraban los informes contables, no eran solamente el resultado de operaciones de fabricación, las operaciones auxiliares eran también un importante factor, es decir la mayor parte de los costes eran el resultado de una pobre calidad y estos estaban escondidos entre los costes estándar, pero eran evitables y aun siendo así no se había fijado ninguna responsabilidad clara para emprender una acción para reducirlos, ni se había estructurado un enfoque para hacerlo.

De ahí la importancia de contar con un sistema que permita la determinación de los costos pues estos no solo son exclusivamente una medida absoluta del desempeño, su importancia radica en que indica donde será más provechoso una acción correctiva para una empresa.

Una de las grandes dificultades existentes en el sector empresarial del turismo es la determinación del posicionamiento competitivo utilizando indicadores que midan eficacia, eficiencia, efectividad y satisfacción del cliente; es decir, integrando indicadores económicos y de servicios.

Las mayores pérdidas de las empresas se deben a los costos asociados a la calidad. El hotel Sun Beach Varadero no cuenta con un sistema que permita el análisis de estos para la toma de acciones correctivas y preventivas con el objetivo de alcanzar niveles superiores de eficiencia económica con la mejora de los procesos, esto se argumenta a partir de que: los directivos desconocen el monto considerable de los costos de calidad, así como el nivel de eficiencia existente y no los identifican como guía del programa de mejora.

Problema científico

Las dificultades que presenta el hotel Sun Beach Varadero para la evaluación y análisis de su eficiencia afectan la implementación del programa de mejora.

Objetivo general

Implementar un procedimiento que permita la evaluación y análisis de la eficiencia en el hotel Sun Beach que facilite la implementación del programa de mejora.

Objetivos específicos

• Realizar una revisión bibliográfica que fundamente el estado del arte y de la práctica.

• Evaluar el monto de los costos asociados a la calidad para analizar las reservas de eficiencia existentes y orientar la mejora.

• Evaluar el nivel de eficacia del hotel a partir de los indicadores básicos que gestiona y el índice de eficiencia global.

• Realizar el análisis causal de los problemas que afectan a la eficiencia y proponer medidas que faciliten la mejora de la efectividad de la gestión.

Generalidades de la calidad

"Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos" (ISO 9000: 2005). La calidad es el objetivo y la referencia de cualquier actividad desarrollada en la empresa. Se ha convertido en un instrumento de gestión poderoso y avanzado que en manos de las empresas les permite alcanzar importantes cuotas de mercado, esgrimiéndose como estrategia competitiva diferenciadora.

La calidad está compuesta por tres parámetros Los mismos son Calidad de diseño y Calidad de conformidad y Calidad de uso. Estas alternativas de gestión dependen del entorno competitivo de la organización y no necesariamente son excluyentes. Por lo que se pueden caracterizar como:

• Calidad de conformidad: es el grado de fidelidad con el que es reproducido un producto o servicio respecto a su diseño.

• Calidad de diseño: es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en su diseño.

• Calidad de uso: Es el grado en que el usuario es capaz de asegurar la continuidad de uso del producto o servicio.

Indicadores

Para evaluar las actividades de una empresa u organización se utiliza indicadores para brindar esa información y también para comunicar los resultados claramente a las personas. Por eso cuando se selecciona a los indicadores se deben asegurar que están relacionada con el proceso y que se quiere medir.

Requisitos que debe cumplir un indicador:

Útil: que sirva realmente para la mejora y que la información sea fiable y valido.

• Expresable en forma de índice: que sea medible, que es fácil de recoger la información y fácil de registrar.

• Ligado a un objetivo: que sea relacionado con el proceso y el objetivo se ese proceso.

• Fácil de calcular: su procesamiento sea practicable y rápido de hacer.

• Auto explicativo: que sea comprensible para todas las persona en la empresa u organización especialmente aquellas persona que no dominan el lenguaje técnico.

Los tipos de indicadores que se analizaran

• Eficiencia: Valoran los recursos empleados en relación a los resultados concretos obtenidos

• Eficacia: Comparan los resultados obtenidos con los previstos.

• Efectividad: Valoran el resultado global concreto con el previsto.

• De Proceso: Evalúan cómo se desarrollan las actividades intermedias del proceso de gestión o sea, evalúa el proceso en marcha.

• De Resultado: Miden los resultados finales del proceso.

Costo asociado a la calidad

Siguiendo la definición aportada por Campanella y el Comité de Costos de la Calidad, para quienes "el costo de la calidad es cualquier costo que no se hubiera producido si la calidad fuese perfecta". Dicho de otra forma, el costo de la calidad va a ser la diferencia entre el costo real en el que incurre la empresa y el costo en el que hubiera incurrido si se hubiera fabricado el producto o generado el servicio sin fallos.

En resumen hay cuatro categorías de los costos de calidad y se definen de la siguiente manera:

Costos de no conformidad

Son todos aquellos costos en que se incurre por la no garantía del producto. Se dividen en:

• Costos por fallos internos (CFI) Costos asociados con defectos que se encuentran antes de transferir el producto al cliente, o sea ocurren sin que el cliente los perciba directamente.

• Costos por fallos externos (CFE) Son costos asociados con defectos que se encuentran después de entregar el producto al cliente, o sea son percibidos por el cliente.

Costos de conformidad

En estas partidas se registran lo que le cuesta a la entidad evaluar y prevenir la calidad. Se dividen en:

• Costos de evaluación (CE) Son costos en los que se incurre al determinar el grado de conformidad con los requerimientos de calidad.

• Costos preventivos (CP) Son en los que se incurre para asegurar que las cosas se hagan bien desde el principio.

• Costos polémicos. Que para clasificar estos costos se debe responder a la siguiente pregunta: ¿Sí desaparecen los defectos, desaparece dicho costo? Si la respuesta  es afirmativa debe ser considerado como un costo de no calidad, de lo contrario se está en presencia de costos de operaciones.

Caracterización del Hotel Sun Beach

El Hotel Hotetur Sun Beach, perteneciente a la cadena Gran Caribe, se encuentra ubicado en Varadero, municipio de la provincia de Matanzas; específicamente en la calle 17 entre 1ra y 3ra. Cuenta con un total de 272 habitaciones, un restaurante buffet el Nautilus, la pizzería Venecia, el bar-playa El Castero, el bar-ranchón El Dujo, el Ranchón Bellamar, y para poder brindar sus servicios 143 trabajadores.

La no existencia de un sistema para la determinación de los costos de calidad constituye uno de los principales problemas detectados en el diagnóstico inicial del hotel, previo a la implementación del sistema. A raíz de esto se toma el procedimiento implementado se basa en las tendencias actuales de la gestión y específicamente en el procedimiento elaborado para evaluación y análisis de la efectividad de la gestión en empresas de hotelería (Valls, 2000)

Paso No. 1. Creación del grupo de mejora

Para la implementación del procedimiento se crea un grupo de mejora que dirige el estudio del mismo, a este grupo se le subordinan el grupo de mejora de los procesos de administración, alojamiento, animación, alimentos y bebidas (A+B). Su composición es la siguiente: Presidente del grupo es el director y sus integrantes, el Subdirector General, Subdirector de Recursos Humanos, Subdirector Económico, Especialista de Calidad, Jefe de A+B, Jefe de Alojamiento, Jefe de Animación, Jefe de Compras, Jefe de Servicios Técnicos, Responsables de los grupos de mejora de los procesos.

Paso No. 2. Capacitación de los grupos de mejora

Se han desarrollado diferentes cursos de capacitación a directivos impartidos por FORMATUR. Se desarrollaron cursos de preparación a nivel de grupos de mejora de proceso sobre el procedimiento a implementar, por facilitadores internos preparados por la escuela de Hotelería y Turismo. Se cumplimentan las temáticas planificadas para cada nivel, la evaluación de cada curso es la culminación y resultados de la aplicación del procedimiento en cada proceso y subproceso.

Paso No. 4. Determinación de los costos de calidad

Tabla # 1 Costos de Prevención. Fuente: elaboración propia

Tabla # 2 Costos de Evaluación Fuente: elaboración propia

Tabla # 3 Costos por Fallos Internos Fuente: elaboración propia

Tabla # 4 Costos por Fallos Externos Fuente: elaboración propia

Paso No. 4. Determinación del costo total de calidad

Tabla # 5 Costos totales de calidad Fuente: elaboración propia

Paso No. 5. Determinación de ratios relacionados a los costos asociados a la calidad y de la zona del segmento óptimo de la curva de los costos asociados a la calidad

• % que representa los CP de los CT = CP/CT

5991.70/409636.18 = 0.01 = 1 %

• % que representa los CE de los CT = CE/CT

241.52/409636.18 = 0.0005 = 0.05 %

• % que representa los CF de los CT = CF/CT

403402.96/409636.18 = 0.98 = 98 %

Los costos por fallos representan el 98% del costo total de calidad, teniendo en cuenta estos resultados se decide ubicar al hotel en la zona de proyecto de mejora de la curva de los costos asociados a la calidad. Debido a que los costos por fallos son mayores que el 70 % del costo total y los costos de prevención son menores que el 30 % del costo total de la calidad.

Paso No. 6. Determinación de las partidas de costos, actividades y procesos que deben ser priorizados

Fuente: elaboración propia

Tabla # 6 Partidas de costos, actividades y procesos que deben ser priorizados

Según este análisis las partidas a priorizar dentro del programa de mejora son los costos por clientes perdidos y los de la baja utilización de la planta habitacional, que representan el 84.3% del costo total de calidad. Ambos son costos por fallos; o sea que la estrategia de la mejora debe orientarse a la disminución de los costos por fallos específicamente en estas partidas.

En la figura # 1 Se muestra el diagrama de Paretto

Fuente: elaboración propia

Paso No. 7. Análisis causal de las principales partidas de costo

Se realiza el diagrama causa efecto, utilizando siete expertos en gestión turística del hotel y de la cadena, para ambas partidas de costos, los resultados se muestran a continuación.

Tabla # 7: Votación de los expertos para determinar la gran expansión de los clientes perdidos.

Tabla # 8: Votación de los expertos para determinar la gran expansión de la baja utilización de la planta habitacional.

Los diagramas muestran las principales partidas que influyeron en los altos costos asociados a la calidad.

Figura # 2 y 3 diagrama Causa – Efecto de la evaluación de Clientes Perdidos y de la Baja utilización de la planta habitacional

Fuente: Elaboración Propia

Paso No. 8 Evaluar la mejora de la eficiencia en el período analizado

Análisis de la dinámica de los indicadores de eficiencia en el periodo 2001- 2009

Según se muestra en la tabla # 9 por lo general todos los indicadores básicos económicos y de servicios tienen una tendencia desfavorable en el período, las habitaciones días ocupadas y el % de ocupación decrecen en un 22%, por lo que los ingresos decrecen en un 19%. Esto provoca que las utilidades del hotel decrezcan en un 337% y aunque los costos y gastos disminuyen en un 17% el costo por turistas días crece en un 3%. Sin embargo y pese a la descomercialización del hotel el precio del paquete se incrementa en un 12%.

Tabla # 9: Análisis de la dinámica de los indicadores de eficiencia.

Fuente: Elaboración Propia

Estos resultados demuestran la estrecha relación existente entre la eficiencia técnica y la asignativa, debido al desaprovechamiento de la planta hotelera, el bajo porcentaje de ocupación disminuye los ingresos y las utilidades de manera significativa. Por lo que se puede plantear que la eficiencia económica del hotel disminuye grandemente en el periodo evaluado.

Evaluación del índice global de eficiencia

Tabla # 10: Resultados del Modelo radial orientado a input

Los resultados del modelo radial orientados a input muestran que solamente existen dos años que fueron eficientes: el 2004 y el 2006, esto lo determina el Score obtenido por los mismos que denota que en estos años fue que se gestionaron mejor las entradas. El año 2006 es el líder del ranking de eficiencia, dominando al resto de los años, seguido por el año 2004. El análisis realizado permite evaluar la eficiencia asignativa del hotel en el período como deficiente e inestable, lo que corrobora el análisis realizado a partir de los indicadores