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La Planificación de la empresa: relación entre objetivos y estrategias

     

     

    1. EL PAPEL DE LA PLANIFICACIÓN DENTRO DEL SISTEMA DE GESTIÓN GLOBAL DE UNA EMPRESA BASADA EN LA FILOSOFÍA DEL TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

    La planificación es necesaria para l a supervivencia y el éxito, una de las actividades críticas del equipo directivo. El sistema QMS trata sobre la calidad del sistema de gestión y no sobre la gestión del sistema de calidad. La calidad es una estrategia para hacer crecer el negocio. El objetivo del modelo de gestión a través de la calidad es disponer de un enfoque sistemático que dirija a los empleados en la priorización de las mejoras en procesos, productos y servicios.

    Dirección estratégica / Foco en el cliente – Identificar segmentos y objetivos a medio plazo

    Planificación – A corto y largo plazo: 10 steps, objetivos de ruptura anuales (Hoshin) y día a día (Business Fundamentals)

    Gestión de Procesos – Identificación y control de procesos clave para alcanzar objetivos. Identificación y priorización de áreas de mejora

    Procesos de mejora – Key issues (problemáticas más importantes), Hoshin (objetivos de ruptura) y Business

    Fundamentals. Metodologías probadas, como PDCA.

    Liderazgo y Participación – Involucrar y motivar la participación de los emplea dos, fijación de objetivos, estimular y canalizar sugerencias del personal, formación, desarrollo y empowerment

    Visión del Sistema – Ayuda a las organizaciones a adaptarse a los cambios del entorno y a alcanzar sus objetivos de negocio de manera consistente en el tiempo. La planificación da forma a las ideas y coordina los recursos y capacidades de los miembros de la organización, fijando el Foco Estratégico. A través de las tablas de Business Fundamentals se definen procesos clave y se identifican métricas. El factor motivador más importante de las personas es el logro (achievement), por lo que es importante fijar objetivos a nivel individual.

    SUMARIO – El propósito de la planificación de la gestión de la empresa es:

    – Apoyar la tarea de liderazgo en desarrollar y comunicar las metas

    – Apoyar la tarea de Dirección de especificar asignación de recursos y funciones

    – Ayudar a manejar el riesgo y a ser eficaz.

     

    2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y SUS ELEMENTOS CLAVES

    2. 1. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN.

    Planificación que abarca todas las áreas, clientes y proveedores. Elementos principales: generación y revisión de un plan a largo plazo y del plan anual. Utiliza métricas (medidas de rendimiento.) de la eficacia y eficiencia del proceso y un calendario anual detallado con las fechas y los participantes para cada actividad.

    SUMARIO – La planificación busca coordinar todas las actividades de planificación y gestionarlas de forma integrada, resolver los problemas críticos y establecer factores claves de éxito.

     

    2. 2. INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN A MEDIO/LARGO PLAZO Y SUS METODOLOGÍAS.

    La planificación a 3/5 años: – proyecta una situación en un futuro intermedio

    – permite establecer objetivos de negocio para el horizonte seleccionado

    – permite desarrollar estrategias y planes generales. para alcanzar los objetivos fijados

    Se incluye un análisis de la situación actual y objetivos (medibles y alcanzables con los recursos disponibles) en el método 10 pasos:

    1. Declaración del propósito (conjunto de razones por las que la organización existe)

    2. Objetivos a largo plazo (3 años) (definición de los Factores Clave de Éxito)

    3. Descripción de clientes y canales de distribución (análisis riguroso de necesidades y tendencia)

    4. Descripción de la competencia

    5. Descripción de los productos y servicios necesarios

    6. Plan para generación de nuevos productos y servicios

    7. Análisis financiero de costes y ganancias

    8. Análisis de problemas potenciales (y desarrollo de un plan de contingencia)

    9. Relaciones y dependencias

    10. Planes del año siguiente

     

    2. 3. INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ANUAL Y SUS METODOLOGÍAS.

    Toda organización debería tener un plan anual. La metodología Hoshin Kanri (Objetivos de Ruptura) propone una política de despliegue y la Nichijo Ka nri (Business Fundamentaks) un management del día a día.

    Hoshin – Temas estratégicos, Objetivos de Ruptura (Metas agresivas), estrategias de "how to", despliegue en cascada, cambios importantes que requieren compromiso y atención permanente de la Dirección Business Fundamentals – Centrada en los procesos necesarios para la gestión del negocio, medio para controlar el rendimiento de los procesos a través de métricas, metas de mejora donde el "how to" está definido y cuya mejora se espera que sea incremental

    Las revisiones trimestrales son parte de la metodología: los dos primeros trimestres se pone el énfasis en la excelencia en la implementación y en los dos últimos se usa la información para planificar el siguiente año.

    Sumario – HOSHIN – Busca identificar en la organización problemáticas donde se requiera un cambio significativo y el enfoque de "Business as Usual" es insuficiente para alcanzar el cambio requerido

    – BUSINESS FUNDAMENTALS – Proporciona un conjunto de medidas para evaluar los procesos claves funcionales y cross -funcionales de la organización así como el grado de consecución de las metas fijadas para este proceso

    BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ANUAL – Énfasis en la planificación (muestra prioridades e incluye al cliente en los planes anuales)

    – Asegurar la "excelencia en la ejecución" (clarifica responsables y objetivos, alcanza consensos, involucra a directivos).

     

    3. LA METODOLOGÍA HOSHIN KANRI PARA DIRIGIR OBJETIVOS DE RUPTURA

    3. 1. EL CONTEXTO DEL HOSHIN – CALENDARIO Y PROCESO.

    Trabaja en etapas, con revisiones trimestrales:

    – Elección de la problemática más importante

    – Construcción del plan en un formato específico

    – Desarrollo de un plan detallado de implementación

    – Revisión trimestral del plan

     

    3. 2. ELEGIR EL ISSUE (PROBLEMÁTICA) A DIRECCIONAR. SELECCIÓN Y PRIORIZACIÓN.

    Es una de las etapas mas importantes. Se usan fuentes de información internas y externas, se clasifican y compara los issues (problemáticas) y se priorizan con criterios de inefectividad, urgencia e importancia.

    Cubre las áreas de:

    – construcción del plan

    – despliegue del Hoshin

    – revisión del plan

    – plan de implementación

    – despliegue de planes de implementación

    – revisión trimestral

     

    3. 3. CONSTRUIR EL HOSHIN. SITUACIÓN, OBJETIVO, SELECCIÓN, ESTRATEGIAS, MÉTRICAS.

    3. 4. DESPLIEGUE DEL HOSHIN EN LOS SIGUIENTES NIVELES.

    3. 5. REVISIÓN DEL PLAN. FEEDBACK Y ACTUALIZACIÓN.

    3. 6. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN. TÁCTICAS, RESPONSABLES Y CALENDARIO.

    3. 7. DESPLIEGUE DE LOS PLANES. COMUNICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN.

    3. 8. REVISIONES TRIMESTRALES. PREPARACIÓN, REALIZACIÓN Y ACTUALIZACIÓN.

    3. 10. CONCLUSIONES. LECIONES Y VENTAJAS APRENDIDAS DEL HOSHIN.

    VENTAJAS DEL PROCESO HOSHIN – Funciona: se resuelven los objetivos de ruptura

    – Los logros se siguen mediante métricas

    – Relaciones y comunicaciones claras, vertical y horizontalmente

    – Clarifica la función de gestión

    – Responsabilidades claras

    – Esfuerzos a todos los niveles, alineados en la misma dirección

    – Fortalece la relación de grupo

    – Enfatiza revisiones basadas en datos

    LECCIONES DEL HOSHIN – Desarrollo y despliegue requieren grandes cantidades de esfuerzo y tiempo (empezar a planificar mucho antes)

    – Esencial el trabajo en equipo

    – No se puede hacer todo a la vez

    – No olvidar el trabajo día a día.

     

    4. METODOLOGÍA NICHIJO KANRI (BUSINESS FUNDAMENTALS) PARA LA GESTIÓN DÍA A DÍA

    4. 1. INTRODUCCIÓN. LOS BUSINESS FUNDAMENTALS COMO PANEL DE CONTROL.

    Algunos indicadores son de resultado (volumen de pedidos, facturación, gastos…), otros de estado, de salida de procesos (preventivos/procesos).

     

    4. 2. PROCESO DE LOS BUSINESS FUNDAMENTALS.

    Consta de 4 grandes etapas:

    – Selección de Indicadores

    – Desarrollo del Plan Anual

    – Despliegue

    – Seguimiento Mensual / Revisión Trimestral.

     

    4. 3. SELECCIÓN DE INDICADORES.

    Etapa básica que permite identificar los indicadores o medidas de rendimiento adecuados que están alineados con la monitorización de los procesos claves que dan soporte a la Dirección Estratégica de la organización. Se elabora un árbol de procesos claves, con sus subprocesos, y un flujograma de las actividades que lo componen. Las medidas de rendimiento de procesos (ppm’s), algunas de resultado y otras de proceso, se organizan en 4 dimensiones: Calidad, Coste, Entregas y Educación.

    4. 3. 1. MÉTODOS Y CRITERIOS PARA SELECCIONAR LOS INDICADORES.

    Más calidad permitirá producir en menos tiempo y con menos coste. Los atributos de las 4 dimensiones del management:

    CALIDAD. Problemáticas relacionadas con satisfacción del cliente y la calidad de producto/proceso

    COSTE – Costes ( gastos de administración, coste fabricación) y temas de productividad

    ENTREGAS – Introduccción de nuevos productos y entregas a clientes

    EDUCACIÓN – Entrenamiento, desarrollo de recursos humanos.

    4. 3. 2. ANÁLISIS DEL TIPO DE MÉTRICAS QUE SE TIENEN SELECCIONADAS.

    Métrica interna, externa, de resultado y de proceso. Una organización orientada al cliente necesita imprescindiblemente métricas externas. Si quiere además que actúe de forma no reactiva, necesitará métricas de proceso.

    4. 4. LA CONEXIÓN CON LOS PROCESOS.

    El enfoque se basa en las grandes actividades: – Foco en el cliente

    – Planificación del Negocio

    – Generación de nuevos productos y Servicios

    – Generación de Pedidos

    – Administración y Entregas

    – Gestión y desarrollo del Personal.

     

    4. 5. DESARROLLO DEL PLAN.

    Se establece, con ayuda de una tabla de planificación de Business Fundamentals, un objetivo anual para cada medida de rendimiento y la fuente de donde se obtendrá la información, más el período de revisión y el propietario. Se identificarán las métricas de cada proceso en las dimensiones de Calidad, Coste, Entregas y Educación.

     

    4. 6. DESPLIEGUE DE LOS BUSINESS FUNDAMENTALS EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN.

    La tabla de BF se construye en un primer nivel para la Dirección General y posteriormente se generan tablas en los niveles funcionales o divisionales. Hay métricas que existen en la Dirección General que deben tener un reflejo en niveles inferiores de forma que, al sumarse, permitan globalizar la información requerida en la Dirección General y métrica s de proceso, típicas del puesto de trabajo, que permitan prever o ser la base para alcanzar la métrica del resultado.

     

    4. 7. SEGUIMIENTO MENSUAL Y REVISIONES TRIMESTRALES.

    Se refleja el resultado mensual de cada medida de rendimiento. (ppm) en un Diagrama d e Líneas de cada métrica, para ver la evolución respecto al objetivo y los límites fijados para éste. El formato para las revisiones trimestrales permite evaluar el impacto benéfico o no de acciones tomadas en revisiones anteriores.

     

    5. CONEXIÓN DE LA PLANIFICACIÓN CON LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

    El proceso de planificación a medio plazo Diez Pasos y precisamente los pasos 1. 2 y 3 ayuda a:

    – identificar los procesos claves de la organización

    – elaborar el Job Profile (tareas y responsabilidades a desem peñar), medidas a utilizar y habilidades y conocimientos necesarios para realizar dichos trabajos, El hecho de señalar objetivos medibles facilita una evaluación de rendimiento objetiva

    – la tabla de BF facilitará la identificación de áreas de mejora y los resulta dos tangibles

    – identificar el nivel requerido para cada puesto de trabajo y compararlo con el nivel actual de los profesionales que componen la organización

    La planificación, pues, facilita la movilización y gestión más profesional de los recursos humanos, de cara a conseguir los objetivos fijados por la organización. Las métricas externas además, potencian a través de la planificación una organización orientada al cliente.

     

    *Fuente: Revista ENLACES de RR.HH. Suscríbase SIN CARGO en http://

     

    María de los Angeles Hierro