Técnicas de la planeación y control de gestión. Control de gestión (página 2)

TIPOS DE INDICADORES: Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Estratégicos. Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y que el despliegue se esta llevando a cabo. En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería

TIPOS DE INDICADORES: Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los mismos. Establecer un panel de indicadores estratégicos y establecer prioridades. Es mas que evidente que si estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que identificar los procesos claves. El panel de indicadores tendrá exclusivamente los indicadores significativos de estos procesos. Es decir tendrán que ser pocos y dar una visión global y  operativa de la gestión empresarial.

TIPOS DE INDICADORES: Este panel de indicadores será utilizado en todas aquellas reuniones operativas que se consideren oportunas con el objetivo de establecer y planificar mejoras con sus correspondientes ciclos PDCA. El resto de indicadores serán utilizados por los miembros de los equipos a un segundo nivel

CARACTERISTICAS DE UN BUEN INDICADOR: DISPONIBILIDAD SIMPLICIDAD VALIDEZ CONFIABILIDAD SENSIBILIDAD ESPECIFICIDAD

TIPOS DE INDICADORES: NUMEROS ABSOLUTOS PROPORCIONES RAZONES TASAS INDICES

Números absolutos: No permiten inferir RIESGO ¿Limitaciones? Útiles para dimensionar un evento en términos absolutos

Utilidad de números absolutos Estimación de requerimientos (camas, RRHH) Ej. Partos ——> dotación de camas Consultas ——> dotación de profesionales

Denominadores estables —> estiman riesgo

Tasas Indicador de riesgo clásico

Compuesto por: Numerador Denominador Amplificador La tasa es un coeficiente que expresa la relación entre la cantidad y la frecuencia de un fenómeno o un grupo de fenómenos. Se utiliza para indicar la presencia de una situación que no puede ser medida en forma directa

Son probabilidades Valores entre 0 y 1 Amplificación–> fines de lectura TMG1957 = 91.506/7.095.000 hab TMG1957 = 0,0129 ¿ Qué es ese numero? TMG1957 = 12,9 x 1.000 hab

Tasas brutas o generales Miden riesgos globales Son tasas resumen Ej. TMG

Suelen amplificarse por 1.000 hab para facilitar lectura

Tiempo, lugar, persona Toda tasa debe referirse a: Momento en el cual se calcula Grupo humano al cual se refiere Lugar

TMG1957 = 12,9 muertes por 1.000 hab en Chile, 1957

Tasas específicas Estimador de riesgo considerando: Atributo poblacional de interés Enfermedad Sexo grupo de edad Otros

Requerimientos Numerador específico Mortalidad por enfermedad cardiovascular, según sexo, etc denominador específico : población expuesta al riesgo

Tasa mortalidad específica por sexo Numeradores : 43.690 h 36.567 m Denominadores 7.336.118 7.485.596 Tasa m.h =5.95 x 1.000 hombres, 1998 Tasa m.m =4.89 x 1.000 mujeres, 1998

Tasa mortalidad específica lugar de residencia Numeradores : 67.146 urb 13.111 rural Denominadores 12.623.059 2.198.655 Tasa m.urb =5.31 x 1.000 hab , 1998 Tasa m.rural =5,96 x 1.000 hab, 1998

Indices Cuociente entre dos tasas Una de ellas es tasa de referencia

Tasa m.h =5.95 x 1.000 hombres, 1998 Tasa m.m =4.89 x 1.000 mujeres, 1998 Indice sobremortalidad = 1.22

¿Qué expresan los índices? Expresan magnitud de exceso de riesgo o de protección Su lectura es “veces más” o veces menos” Carecen de Unidades de medida Utilizados para relacionar tasas

Razones Poco utilizadas Establecen relación entre 2 eventos Numerador y denominador: no relacionados Ej. Razón de masculinidad

Proporciones Muy utilizadas Establecen relación entre 2 eventos numerador y denominador: relacionados % muertes Cardiovasc = (22.057/80.257) = 27,5 % % muertes Tumores = (17.472/80.257) = 21,8 % % muertes Mal def. = (3.502/80.257) = 4.4 %

Interpretación Señalan importancia relativa de un evento OJO: No indican riesgo No trabajan con población expuesta Utiles en descripción

control de gestión por centros de responsabilidad

centralización Gestión y control simples Toma de decisiones por la alta dirección Reducida dimensión

Entorno estable

Negocio poco complejo

descentralización Gestión y control complejas Toma de decisiones con influencia de la dirección intermedia Gran dimensión

Entorno dinámico

Negocio complejo

descentralización Organización de las actividades de la empresa en centros de decisión En cada centro de decisión se sitúa a una persona en la que se delega autoridad Esta es la responsable, en mayor o menor grado, de las decisiones y sus consecuencias

¿CENTRALIZAR O DESCENTRALIZAR? ¿MODA? ENTORNO TIPO/TAMAÑO ORGANIZACIÓN + + CENTRALIZAR DESCENTRALIZAR = SISTEMA CONTROL SISTEMA CONTROL

centralización versus descentralización centralización descentralización se retiene el control comunicación fluida consideración de información relevante dispersa

contabilidad por áreas de responsabilidad Organización de las actividades de la empresa en centros de decisión En cada centro de decisión se sitúa a una persona en la que se delega autoridad Esta es la responsable, en mayor o menor grado, de las decisiones y sus consecuencias

descentralización de responsabilidades Centros de responsabilidad Objeto y objetivo Controlabilidad técnicas

tipos de centros de responsabilidad Centros de coste: el responsable tiene a su cargo los costes Centros de ingresos: el responsable tiene a su cargo los ingresos Centros de beneficios: el responsable tiene a su cargo los ingresos y costes Centros de inversiones: el responsable tiene a su cargo ingresos, costes e inversiones

centros de coste determinados costes van a ser controlados por el director general otros costes van a ser controlados por diferentes personas a lo largo de la estructura jerárquica

centros de ingresos Determinados ingresos van a ser controlados por el director general

otros ingresos van a ser controlados por diferentes personas a lo largo de la estructura jerárquica

centros de beneficios el responsable lo es de algún tipo de resultado económico-financiero

su centro va a tener asignados costes e ingresos

Ventajas de los centros de responsabilidad mejor atribución sobre las responsabilidades

aprovechar capacidades e información

finalidad Saber a quién preguntar ?

Saber a quién culpar

atribución de responsabilidades examen de las posibilidades de influencia, directa e indirecta, que tiene sobre costes, ingresos, etc. pocos dependen únicamente de un centro en la empresa controlabilidad

evaluación del rendimiento de los centros objetivos establecidos resultados reales desviaciones

posiciones en la elaboración de objetivos Comunicación Consulta Participación Autonomía

Información e influencia Comunicación Consulta Participación Autonomía Información local Información media Información distante

control de gestión facilitar una gestión global del resultado que sea compatible con una gestión individual del resultado resultado: resultado económico, contable, fiscal, obtenido o distribuido, ordinario o extraordinario, etc. Objetivo: obtener beneficios, creación de nuevas líneas de negocio, substitución de líneas de productos, etc.

Medida del rendimiento de las divisiones

centros de inversión el responsable lo es de algún tipo de rentabilidad sobre las inversiones su centro va a tener asignados costes, ingresos y activos