Administración de la Calidad en el Servicio como Ventaja Competitiva (página 2)

Las estrategias que se pueden utilizar son la de costos y la de diferenciación ya que la de enfoque se da desde la marca y con el ofrecimiento de diversos modelos de auto. Para la primera estrategia se publicitan costos bajos en los servicios programados de mantenimiento. En la segunda, se mencionan varias características para distinguir el servicio al cliente como conseguir transporte para que el cliente pueda desplazarse de la agencia a su destino final; servicio express para esperar un tiempo corto mientras se realiza el servicio de mantenimiento sin necesidad de regresar otro día a la agencia para retirar el vehículo; citas programadas para cumplir con fechas de entrega al cliente; entrega de obsequios para invitar a que el cliente regrese a la organización y se sienta satisfecho con el trato recibido, entre otras.

Administrar la calidad en el servicio como una ventaja competitiva implica abordar todo el proceso de otorgamiento del servicio. Se parte del conocimiento de las expectativas de los clientes y de lo que la organización podría y debería brindarle al cliente. Después se aplica el proceso administrativo para planear las acciones a desarrollar, que permitan alcanzar los objetivos establecidos; organizar a la fuerza humana para implantar las acciones que conlleven al logro de metas y objetivos; dirigir las acciones, tanto al interior como al exterior de la organización, encaminadas a la labor ordenada y coordinada del personal de la agencia y de las acciones que cubre el "servicio al cliente". Finalmente, se debe controlar la operación del proceso y evaluar lo realizado a través de encuestas a los clientes, que permitan ajustar los objetivos iniciales. Lograr todo lo mencionado implica obtener mayores beneficios y distinguirse de la competencia; en pocas palabras, ser competitivo con calidad.

Para ahondar más en el ejemplo podemos decir que el proceso de atención al cliente se divide en tres etapas, la ANTES, la DURANTE y, finalmente la denominada DESPUÉS del servicio.

Lo que el cliente más desea cuando asiste al servicio de su vehículo:

• CALIDAD en servicio y refacciones

• CORTESÍA por el personal de la Agencia

• PUNTUALIDAD en recepción y entrega del vehículo

Algunas de las actividades que podrían darse en cada una de las etapas son:

ANTES

• Llamada al cliente para servicio de mantenimiento preventivo del automóvil, con base en el tiempo transcurrido a partir del último servicio o por el Programa de Verificación (c/6 meses).

• Atención personalizada, desde la recepción del automóvil, por el asesor asignado.

• Explicación del servicio a realizar a la unidad, el tiempo aproximado del servicio y su costo estimado.

• Inventario del automóvil que se recibe frente al cliente y colocación de protectores en volante y en el tapete y asiento del conductor.

• Apoyo para facilitar el traslado del cliente que deja su vehículo para servicio.

• Invitar al cliente a utilizar el Servicio Express cuando exista en la Agencia.

DURANTE

• Orden y coordinación en las labores dentro del taller.

• Empresa socialmente comprometida con el trabajador.

• Mano de obra calificada y actualizada con regularidad.

• Refacciones originales y señalamiento cuando no lo sean.

• Buen ambiente y delimitación de áreas de trabajo.

• Colocación de refacciones cambiadas en cajuela del vehículo.

DESPUÉS

• Área de espera digna para el cliente mientras le hacen entrega de su unidad después del servicio de mantenimiento preventivo.

• Respuestas a cuestionario de calidad para saber opinión del cliente.

• Explicación del servicio realizado y entrega de refacciones usadas.

• Obsequios depositados dentro del vehículo para mejorar apariencia y funcionalidad del vehículo.

• Mínimo tiempo de espera (t = 10 min.) después de la hora prometida o compensación al cliente (cortesía) por esperar más de lo debido (t = 20 min.).

• Explicación de los cargos hechos en la factura.

• Sistema de aviso al asesor correspondiente para minimizar tiempos de espera al dejar la unidad y recogerla.

• Limpieza por dentro y por fuera de la unidad al término del servicio.

• Llamada telefónica al cliente, 48 horas después de entregado el vehículo, para conocer su opinión sobre el servicio efectuado a la unidad.

Es importantísima la imagen que el cliente tenga de la organización. Por ello, resulta imprescindible diseñar y operar un sistema de servicios acorde con los ideales de los responsables de la operación de la organización y con lo que esperan y desean los clientes, que buscan los servicios que les son necesarios. Según Chase, Aquilano y Jacobs[14]un sistema de servicios bien diseñado tiene las características siguientes:

• Cada elemento contribuye a lograr el enfoque de operaciones de la organización.

• Es amigable para el usuario y le ofrece atención personalizada.

• Es sólido, porque afronta con efectividad las variaciones de la demanda y la disponibilidad de recursos.

• Las tareas de los empleados son factibles y las tecnologías de soporte son confiables.

• Provee enlaces efectivos entre el área de contacto con el cliente y el área operativa interna.

• Ofrece evidencia de calidad de servicio, de modo que los clientes perciben el valor del servicio proporcionado.

• Es efectivo en relación al costo, con mínimo desperdicio de tiempo y de recursos.

No hay que olvidar que el cliente es pieza clave para cualquier organización pues de él depende su existencia y la de todas aquellas personas que en ella laboran. Por ello, hay que crear conciencia en todo el personal que trabaja en la organización de que gracias al pago que hace el cliente por el servicio o producto que recibe, se cuenta con trabajo, salarios, educación, hogar, recreación, etc.

William B. Martín[15]manifiesta que para poder servir al cliente, es imprescindible:

• 1. Conocer sus necesidades.- El cliente que elige un servicio necesita sentir que se está comunicando en forma efectiva, que se le comprende perfectamente, además, impedir una comprensión inadecuada del beneficio que puede obtener con nuestro servicio.

• 2. Recibirlo lo mejor posible.- Ningún cliente que se sienta como un extraño, regresará. El cliente necesita sentir que el "asesor" se alegra de verlo.

• 3. Hacerle sentir que su presencia es muy importante.- El ego y la autoestima son poderosas necesidades humanas. A todo cliente le gusta sentirse importante; por ello, cualquier cosa que se haga para hacer que se sienta como un invitado especial será un paso en la mejora de la calidad en el servicio al cliente.

• 4. Brindarle comodidad durante su presencia en la organización.- Los clientes necesitan un lugar donde esperar con comodidad, hablar o hacer negocios; también necesitan tener la seguridad de que serán atendidos en forma adecuada, con la confianza de que la organización podrá satisfacer sus necesidades.

• 5. Ofrecerle un servicio rápido.- El cliente que acude a una organización no dispone de "todo el tiempo del mundo", por ello es necesario atenderlo y solucionarle su problema a la brevedad, en el mínimo de tiempo posible pero sin descuidar ninguno de los puntos anteriores.

CONCLUSIONES

Si bien el tema de la calidad en el servicio no resulta de novedad, lo importante ahora es su administración, de manera prospectiva, sin descuidar el fin primero y último de una organización de servicios: el CLIENTE.

El ejemplo que se menciona en el presente trabajo es significativo de la importancia que tiene la atención y confianza que se espera despertar en el cliente que asiste a una distribuidora de automóviles para solicitar un servicio de mantenimiento preventivo o correctivo de su vehículo. Podría tratarse de cualquier organización de servicio; la propuesta sería la misma: un servicio de calidad, enfocado al bienestar del cliente y del personal que trabaja en la organización, en un ambiente digno y limpio y donde siempre se respire confianza, amabilidad y cortesía.

Si bien la interacción cliente-organización es algo que existe de manera normal, el concentrarse en brindar un servicio de excelencia, que haga volver al cliente, no resulta tan simple. Muchas distribuidoras piensan que con vender unidades es suficiente para que el cliente regrese, sobre todo si quieren que ante alguna situación no deseada, se haga válida la garantía del vehículo por la armadora. Lo que sucede, por lo general, es que una vez vencida la garantía de fábrica el cliente busca un taller de reparaciones, por diversas causas, una de ellas es el precio del servicio.

Para contrarrestar esta situación, las distribuidoras deben elevar su calidad, mantenerla en un plano atractivo al cliente e innovar con frecuencia para conservarlo como cautivo. Si el cliente es tratado con cordialidad, en un lugar limpio y atractivo, donde se le espera con amabilidad y cortesía, no se le hace perder tiempo y se le reconoce su lealtad, este lugar será bien calificado por el cliente y lo hará regresar aunque el servicio resulte algo más caro que un taller mecánico, pero se irá con la confianza del servicio realizado, agradeciendo el buen trato recibido y con la idea de volver para conservar el automóvil en las mejores condiciones de operación. El precio no pasa a un segundo término; todo debe verse desde la óptica del cliente, para tenerlo satisfecho con su visita al taller de la distribuidora. El compromiso de la organización para lograr lo anterior disminuirá las discrepancias del Modelo de las Deficiencias, lográndose una mayor competitividad.

Al cliente no se le debe ver ni tratar engañosamente como si su visita fuera una oportunidad de hacer dinero. Habrá quienes inventen necesidades del vehículo, que no sean requeridas pero que el cliente desconozca y, con tal de mantenerlo en buen estado autorizará que le hagan lo que el asesor del taller le menciona como necesario para el automóvil. Esto puede no suceder con frecuencia pero si alguna vez el cliente lo detecta, no vuelve jamás.

Lograr captar la lealtad del cliente implica no olvidarse de él antes, durante y después de otorgado el servicio. El personal en contacto debe apoyarlo y hacerlo sentir "como en casa" para convertirlo en un cliente leal al taller y a la marca del vehículo. Esta acción debe ser permanente por todo el personal de la distribuidora, con todo aquel que se aproxime para solicitar un mantenimiento preventivo o cualquier tipo de servicio. Para lograr lo anterior, resulta vital contar con personal altamente calificado, establecer un ambiente digno de trabajo (organización socialmente responsable), administrar la calidad del servicio de manera prospectiva para conservar al cliente y que su satisfacción sirva de publicidad con sus amistades. Esto será el fin último de la calidad en el servicio al cliente y lo que hará que se transforme en una ventaja competitiva sobre sus más cercanos rivales.

Autor:

Eduardo Peschard M.

Publicado: Enero, 2011

[1] Reyes Ponce, Agust? "Administraci?Moderna"; Editorial LIMUSA; M?co, 1992, p. 26.

[2] Fern?ez Arenas, Jos?ntonio; "El Proceso administrativo"; Editorial DIANA; M?co, 1991.

[3] Weihrich, H. y Koontz, H.; ?ministraci? Una perspectiva global?Editorial McGraw-Hill; M?co, 1985.

[4] Terry R., G.; ?incipios de la Administraci?; Compa? Editora Continental; M?co, 1977.

[5] M?ez R., J.C.; ? Administraci? la Calidad Personal y la Calidad en el Servicio al Cliente?www.gestiopolis.com, 1999.

[6] Eiglier y Langeard, ?e Approche Nouvelle du Marketing des Services?Revue Francaise de Gesti? N?ro 2. Noviembre 1975; Bernal, ?rvucci? el proceso de creaci?de servicios?Disponible en: www.mercadeo.com, 2006; Salinas, ? problema de la servucci?. Disponible en: www.sobrepapel.com, 2006 y ? servucci? Es mejor servir que…?Disponible en: www.gestiopolis.com.

[7] D? Gonz?z, Y. y Pons Garc? R.C.; ?incipales Concepciones te?cas sobre Marketing de Servicios: Necesidades del Estudio y Aplicaci?de la Calidad de Servicio Prestada?2009.

[8] Kotler, Ph. ?rcadotecnia?Editorial Prentice-Hall; M?co (1997), Wald ?delizaci?y calidad de servicio?Disponible en: www.gestiopolis.com/canales4/wald/87.htm (2003).

[9] Kotler, Philip; ?rcadotecnia?Editorial Prentice-Hall; M?co, 1997; p. 656

[10] Kotler, 1997, sugiere: desarrollar una oferta innovadora con caracter?icas que la distingan de las de la competencia; una entrega diferenciada a trav?de personas capacitadas en seis caracter?icas: competencia, cortes? credibilidad, confianza, responsabilidad y comunicaci?y; una imagen diferenciada empleando, por ejemplo, un objeto para simbolizar alg?aspecto de calidad de la organizaci?o un color de identificaci? entre otros.

[11] Kotler, 1997, propone: 1) mejorar los conocimientos, actitudes, inter?y habilidades principalmente del personal en contacto, 2) mejorar los procesos de prestaci?a trav?de hardware, software o tecnolog? h?idas, 3) reducir el nivel de servicios mejorando la cantidad de servicios a costa de disminuir ligeramente la calidad, 4) sustituir un servicio por otro mejorado y 5) conseguir que los clientes formen parte activa en el proceso de prestaci?del servicio (emplear el autoservicio).

[12] Parasuraman, A.; Zeithaml, V. y Berry, L. ?lidad total en la gesti?de los servicios?Ediciones D? de Santos S.A. Madrid, 1993.

[13] Desatnick, R.L.; ?mo conservar su clientela?Editorial Legis, S. A.; 1989; p. 1.

[14] Chase, Aquilano y Jacobs; Administraci?de Producci?y Operaciones ?anufactura y Servicios, McGraw Hill, octava edici? Bogot?2000.

[15] Mart? William B.; ?rvicios de calidad al cliente: la cortes?en el trabajo?Editorial Trillas; M?co, 1991; p. 37.