Ejercicio Estrategico: Guia para el Facilitador (página 2)

Al igual que en el caso de la Visión, prefiero en una primera sesión de trabajo recopilar los elementos necesarios para luego, con más calma, elaborar la propuesta de Visión, y realizar el debate, modificación y validación en la segunda sesión de trabajo. Esto ahorra tiempo de trabajo en grupo y mejora la calidad de los resultados.

Áreas de Resultados Claves (ARC)

¿Qué son las Áreas de Resultados Clave?

Son aquellas áreas o líneas de trabajo dentro de la organización de cuyo desempeño depende el cumplimiento de la misión.

¿Por qué son importantes las Áreas de Resultados Claves?

• Permiten concentrar los esfuerzos y recursos de la organización en aquellas áreas realmente estratégicas.

• Facilitan el control de la marcha de la estrategia al clasificar los objetivos y acciones.

¿Qué características deben tener las Áreas de Resultados Claves?

• Pueden estar relacionadas con las áreas o procesos claves aunque no tienen necesariamente por qué coincidir con ellos.

• No deben ser más de 6 pues complica el funcionamiento estratégico de la organización. Recuérdese que lo estratégico siempre es poco, y que su efectividad radica en concentrar esfuerzos en lo más importante.

• Debe nombrarse un jefe de Área de Resultados Claves.

• En el mejor de los casos, el diseño de la estructura organizacional debería responder a las Áreas de Resultados Claves.

¿Cómo se determinan las Áreas de Resultados Claves?

En sesión plenaria se proponen aquellas líneas o direcciones en las que la organización debe obtener resultados sobresalientes para cumplir con la Misión.

Algunos ejemplos pueden observarse en la tabla 6:

Tabla 6

8.1 – Direcciones Estratégicas (DE)

¿Qué son las Direcciones Estratégicas?

Son aquellas líneas o direcciones de trabajo dentro de las ARC que es necesario destacar por su importancia para el cumplimiento de la Misión.

¿Por qué son importantes las Direcciones Estratégicas?

• Permiten desagregar las ARC hasta líneas de trabajo más específicas

• En el caso de organizaciones de alta complejidad y diversidad permite agrupar en una misma ARC varias líneas de trabajo.

• Debe nombrarse un jefe o responsable de Dirección Estratégica

¿Cómo se determinan las Direcciones Estratégicas?

Para la determinación de las Direcciones Estratégicas es importante partir de una precisa evaluación de su pertinencia. En cualquier caso (ya sea se determinen por exceso o por defecto) pueden correrse los siguientes riesgos:

• Que no se determinen DE necesarias y queden ARC que agrupen un número excesivo de objetivos que dificulten su seguimiento.

• Que se determinen demasiadas DE referidas a temas no estratégicos, y de esta forma se haga engorrosa y rutinaria la gestión por no enfocarse en los temas de los que realmente depende el cumplimiento de la Misión y alcanzar la Visión.

Una vez cumplido con este requisito, en sesión plenaria se proponen aquellas líneas o direcciones de trabajo dentro de un ARC.

Incluyo dos ejemplos: uno del sector de la administración pública, al ser este uno de los más complejos y multidisciplinarios ya que abarca un amplio espectro de elementos de la actividad humana, y otro de una empresa agropecuaria.

Ejemplos:

Figura 5. ÁRC y Direcciones Estratégicas de un Gobierno Local

Figura 6. ARC y Direcciones Estratégicas de una Empresa Agropecuaria

Objetivos Estratégicos

¿Qué son los Objetivos Estratégicos?

Son las grandes transformaciones que se aspira a realizar a nivel de ARC o Dirección Estratégica para (cumpliendo con la Misión) alcanzar la Visión.

¿Por qué son importantes los Objetivos Estratégicos?

• Permiten desagregar la Misión y Visión hasta niveles de ARC y Dirección Estratégica y por tanto acercarlas a la operación.

• Constituyen metas de largo plazo que establecen el puente entre la Misión y Visión (más abstractas y generales) y los Criterios de Medida (más operativos, concretos y cuantificables)

¿Qué características deben tener los Objetivos Estratégicos?

• Debe elaborarse al menos uno por ARC y Dirección Estratégica.

• Deben ser transformaciones esencialmente cualitativas.

• Deben estar redactados en infinitivo.

• Deben ser claros.

• Deben tributar claramente al cumplimiento de la Visión y la Misión.

• Deben ser coherentes con los valores organizacionales definidos.

• Deben dar respuesta al Problema y la Solución Estratégica General.

• En el caso de las Direcciones Estratégicas, sus objetivos tributan al cumplimiento de los del ARC correspondiente.

¿Cómo se definen los Objetivos Estratégicos?

Teniendo en cuenta las características declaradas anteriormente se conforman grupos de trabajo (uno por ARC) y se le pide a cada uno de ellos que proponga la transformación más importante que debe realizarse a nivel de esa ARC para el periodo de tiempo para el que se realiza el ejercicio.

Ejemplos:

Los Criterios de Medida

¿Qué son los Criterios de Medida?

Son las metas concretas y generalmente cuantitativas que permiten determinar hasta dónde la organización está cumpliendo con sus objetivos estratégicos.

¿Por qué son importantes los Criterios de Medida?

• Permiten dar seguimiento al cumplimiento de la estrategia.

• Permiten contar con la información que permita lanzar estrategias emergentes.

¿Qué características deben tener los Criterios de Medida?

• Deben ser claros, precisos y medibles.

• Deben tener carácter de consecución interna, es decir, crecer progresivamente en las diferentes etapas que comprende el periodo para el cual se definen.

• Deben tener carácter de consecución externa, es decir, el cumplimiento de un criterio de medida es la base para el cumplimiento del posterior, lo que garantiza que la organización pase a estadios superiores.

• Deben ser, por lo general, cuantitativos.

• Deben ser coherentes con los valores organizacionales.

¿Cómo se elaboran los Criterios de Medida?

Teniendo en cuenta las características declaradas anteriormente se conforman grupos de trabajo (uno por ARC). Se le pide a cada grupo que determine cómo podrían medir el cumplimiento de cada objetivo estratégico.

Por lo general se declaran varios criterios de medida y se pide que estos sean una representación exhaustiva del objetivo estratégico. Por lo que debe realizarse la pregunta:

Si se cumple con todos estos criterios de medida ¿Podemos decir que se ha cumplido con el objetivo estratégico?

Si la respuesta a esta pregunta es negativa, se precisará de una revisión de los criterios de medida declarados, su reestructuración, o la incorporación de otros que permitan describir completamente el comportamiento del objetivo estratégico.

Dada la complejidad de este proceso, es posible que se necesiten sesiones de trabajo extras que serían coordinadas independientemente por cada jefe de grupo (los que a su vez son los jefes de las ARC) en horarios diferentes a los de las sesiones plenarias.

Luego los criterios de medida propuestos deben ser sometidos a la probación de todo el grupo de trabajo.

Ejemplos de criterios de medida pueden verse en el Anexo 3

Los Planes de Acción y el Sistema de Seguimiento

¿Qué son los Planes de Acción?

Son el conjunto de acciones o iniciativas que es necesario realizar para alcanzar el cumplimiento de los criterios de medida y con ello el de los objetivos estratégicos.

¿Por qué son importantes los Planes de Acción?

• Constituyen el modo de llevar a vías de hechos la estrategia.

• Permiten asignar responsabilidades y poderes de forma tal que la estrategia se traduce en acciones concretas a nivel de persona.

• Permiten dar seguimiento a la marcha de la estrategia y con ello realizar correcciones necesarias.

¿Qué características deben tener los Planes de Acción?

• Deben contribuir al cumplimiento de los criterios de medida.

• Deben contener acciones concretas que no se confundan con metas.

• Las acciones deben ser transformadoras. No deben incluir acciones que se realicen comúnmente en la organización, las cuales son "de oficio" y no parte del plan estratégico.

• Deben tener fechas de cumplimiento para cada acción

• Deben tener un responsable para cada acción

• Deben tener implicados, o lo que es lo mismo: aquellas personas o grupos de personas necesarias para llevar a cabo la acción.

• Deben tener un controlador, o persona que supervise el cumplimiento de la acción

• Deben tener un modo de control, que no es más que la vía a través de la cual la organización supervisa el cumplimiento de la acción.

¿Cómo se elaboran los Planes de Acción?

Se conforma un grupo por cada ARC y se le pide a cada uno que a partir de las características mencionadas anteriormente se propongan aquellas acciones que necesario acometer para alcanzar cada criterio de medida.

Por lo general se declaran varias acciones y se debe responder positivamente a la pregunta:

¿La realización de estas acciones, será suficiente para el cumplimiento del criterio de medida?

Si la respuesta a esta pregunta es negativa, se analizará si las acciones declaradas son todas las posibles para el cumplimiento del criterio de medida, valorando la inclusión de nuevas acciones que aumenten la probabilidad de cumplimiento del criterio de medida.

Dada la complejidad de este proceso, es posible que se necesiten sesiones de trabajo extras que serían coordinadas independientemente por cada jefe de grupo (los que a su vez son los jefes de las ARC) en horarios diferentes a los de las sesiones plenarias.

No obstante, al igual que los Criterios de Medida y en general todos los elementos de la estrategia, deben ser aprobados en sesión plenaria.

El ejemplo de un Plan de Acción puede verse en el Anexo 3

Validación e implementación

Una vez concluido el diseño de los Planes de Acción se conforma un documento que incluya todos los resultados de los pasos descritos en este procedimiento. Este documento debe ser aprobado por acuerdo de la Junta Directiva de la organización y registrado como resolución de la Dirección General. Esto le dará el carácter legal necesario para convertirlo en el más importante material de trabajo de la organización durante el periodo para el cual se ha realizado.

Deben conformarse los planes de trabajo de cada área y cada individuo partiendo de las acciones de la estrategia en las cuales están implicados y luego completándolos con tareas no estratégicas.

De igual forma, es recomendable asociar los sistemas de recompensa y penalización al cumplimiento de la estrategia. Esta es quizás una de las mejores formas de demostrar que en realidad la estrategia es lo más importante.

La máxima responsabilidad en la implementación de la estrategia y su éxito, recae en la alta dirección. A la estrategia debe dedicarse la mayor cantidad de tiempo (aproximadamente el 80% de las Juntas) y muchas veces renunciar a beneficios en el corto plazo o a asumir riesgos con tal de alcanzar beneficios en el mediano y largo plazos.

Recordar siempre que la mejor forma de validar es hacer, más que decir.

Algunas de las escalas disponibles son:

Tabla 7. Escalas para el completamiento de la Matriz DAFO.

Estimado colaborador, como bien usted conoce nos encontramos elaborando el análisis DAFO, para lo cual necesitamos de sus conocimientos y criterios. A continuación se muestra la Matriz lista para ser completada por usted. Realice el cruzamiento basándose en las preguntas diseñadas para cada cuadrante y la explicación del consultor, utilizando una escala de (elija la escala de su conveniencia), donde (el valor mínimo) significa impacto nulo y (el valor máximo) impacto determinante.

De antemano muchas gracias por su aporte y que este contribuya el mejoramiento de su organización y su propia satisfacción.

A Walquiria, por ser una inesperada fuente de inspiración

Autor:

MSc. Carlos Abel Olivera Rodríguez

Matanzas, 2011

[1] Matancera: gentilicio femenino de la ciudad y provincia de Matanzas en Cuba. Lugar de origen del autor.